【正文】 董氏集團旗下的金山輪船公司亦以類似方式重組，由董氏控股基金持有１００％股權(quán)，管理旗下３４艘油輪和散裝貨輪。１９８７年１月，董建華終于成功與債權(quán)人簽訂集團債務(wù)重組的協(xié)議。談判期間，董建華首先成功說服日本的造船廠接受小量賠償后取消１２艘新船的訂單，又得中國銀行率先援助，貸出２，０００萬美元，令其他１１家債權(quán)銀行亦各貸出２，０００萬美元，共籌得２．４億美元支付另１２艘新船款項，令董氏集團獲得喘息之機爭取時間設(shè)計重組方案。董建華為完成集團債務(wù)重組，曾多次遠赴日本，與以東棉承造為中心的商社、造船廠展開艱苦談判，并與以香港匯豐銀行、美國漢華實業(yè)銀行、日本東京銀行和興業(yè)銀行為首的２００余名債權(quán)人展開長達１７個月的冗長磋商。當時，身為董氏航運集團及東方海外實業(yè)主席的董建華，董建華是董浩云長子，１９３７年在上海出生，１９４９年隨父移居香港，畢業(yè)于英國利物浦大學。由于債務(wù)過多，作為抵押品的船只因航運業(yè)衰退而大幅貶值，董氏航運集團已資不抵債。董氏集團擴張達最高峰時，旗下的油輪、貨柜輪、散裝貨輪等共達１５０艘，已居全球第二位。１９８５年，世界航運業(yè)陷入空前衰退，東方海外實業(yè)的財務(wù)危機開始表面化，出現(xiàn)２４．８億港元的資產(chǎn)負債，已瀕臨破產(chǎn)。這時期，東方海外實業(yè)的長短期負債已高達９２．４億港元，由于負債沉重，１９８４年度僅利息凈支出就高達５．６１億港元，是該年度除稅后盈利（未計算非經(jīng)常收入）的３．３倍。到１９８２年，東方海外實業(yè)的船隊已急增到３６８萬噸，比１９８０年再增加２倍。東方海外實業(yè)收購富納西斯后，原計劃將其改組，不料卻遭到雇員的強力反對，被迫放棄，令東方海外背上一個沉重的包袱。東方海外實業(yè)的問題主要是對市場前景判斷錯誤，以致在不適當?shù)臅r機擴充過速。非濟先生有２４小時來決定是否接受這一出售。當經(jīng)濟復蘇后，當建筑業(yè)市場回轉(zhuǎn)后，合并而成的企業(yè)將會統(tǒng)治這一市場。同時他認為產(chǎn)品的裝船運輸成本也不會有太大增長。因為制作流程是相似的，梅考的生產(chǎn)線可以很容易地在查爾斯頓工廠建立起來，這樣可以降低材料成本達５０％之多。作為一個“Ｓ”公司，梅考有保留盈余，而把利潤作為股息付給了股東，然后又重新作為自貸款投資到公司。因為梅考購買其產(chǎn)品的所有零件，它的生產(chǎn)操作主要就是焊接和組裝，幾乎沒有機械加工。非濟第二天飛到了加利福尼亞。兩人談了一會兒關(guān)于經(jīng)濟形勢。它也向太平洋地區(qū)、歐洲和中東的市場出口。它是本行業(yè)拖車混凝土防火泵的最大生產(chǎn)廠商，最近發(fā)明了一種泥漿泵，用于工業(yè)和市政下水道廢水處理系統(tǒng)。梅考公司是一個家族企業(yè)的分部，成立于１９５１年，以洛杉磯為基地。但是梅考一直不賣。僅５年前，總裁曾試圖購買梅考，作為哈伯埃?？虽N售副經(jīng)理楚克幾個星期以后，非濟先生給豪特克依斯打電話，對方說他不會賣公司，關(guān)系到此結(jié)束了。總裁于是告訴他，他永遠不會同意把合資企業(yè)放到賓漢姆頓，而且提出購買斯通?？偛醚埶L問非濟國際的技術(shù)中心，參觀工作中的新的生產(chǎn)技術(shù)。它建議把合資企業(yè)選址定在查爾斯頓。非濟三世博士訪問了賓漢姆頓工廠并得出結(jié)論，查爾斯頓廠址毫無疑問處于優(yōu)勢，在那里，已接近世界一流制造水平。埃?？恕？偛猛饬耍⒂冢保梗梗蹦辏苍麻_始談判。斯通年輕的經(jīng)理馬克然而很快發(fā)現(xiàn)，作為一個家族企業(yè)，斯通既沒有現(xiàn)金購買哈伯斯通的產(chǎn)品價格定位低，而哈伯哈伯初步的分析原則上支持這一合并。１９９０年１１月，總裁被告知，一個哈伯由于產(chǎn)品的名字仍是知名且信譽良好，總裁會晤了董事會的股東們，建議賣掉這個分部。埃?？藳]有達到銷售額和稅前利潤的“硬核”指標?，F(xiàn)在他打算投入一定規(guī)模的資金來扶植它，而它經(jīng)營的市場尚沒有任何改善的跡象。埃?？耸牵秱€當中最弱的一個。特別是沉重的打擊使公司６個與建筑業(yè)相關(guān)的經(jīng)營部的銷售與盈利在過去幾年里直線下降。然而在１９９１年８月，決策卻不那么容易了。如果在幾天以前，這會是一個容易的決策，就像在過去的１０年中他所做的許多兼并一樣，把梅考公司和非濟的哈伯但是他更希望和非濟做生意，非濟曾在５年前表示過有興趣購買梅考公司。梅先生在非濟先生的一個部門經(jīng)理的敦促下，先與非濟先生通話，然后考慮是否把他的公司賣給一個德國的大競爭對手。就在一天之前，他接到了洛杉機梅考公司創(chuàng)辦人馬文知識點：l 變革干系人l 應對變革的四種類型l 變革的應對周期l 抵制變革的原因l 消除抵制情緒的方法l 變革的環(huán)節(jié)和階段第七單元：解決問題和決策案例一小哈里文化的沖突導致員工之間的不協(xié)作，辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍，有才能的員工紛紛離職。辦公室斗爭也許每個企業(yè)都會有，這本身就是一種文化，它需要企業(yè)家高超的駕御能力?？偨?jīng)理從外面帶來新的思想和經(jīng)驗，需要與原來的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會遭到強烈的反彈。當通知發(fā)到我手上的時候，我不禁想問：是誰賦予了他這樣的權(quán)利！可以說，A公司董事長是非常有遠見卓識的人，花了很大的代價進行改革，但是他忽略了這種改革進程中的文化沖突。當然還有其他的很多，比如溝通機制、管理協(xié)調(diào)方面的障礙。與多數(shù)經(jīng)理交流發(fā)現(xiàn)，他們其實很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開完的會議往往一個多小時還不能開完，領(lǐng)導總喜歡在上面夸夸其談，把與會人員當作學生。作為新員工，我有深刻的體驗?？偨?jīng)理辦公會上，經(jīng)理們將本職的工作詳細分解，一一匯報。A公司為了弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內(nèi)張貼了很多標語，觸目可及，甚至洗手間也不例外。各部門內(nèi)部的改革也并沒有真正落實，原來的結(jié)構(gòu)中，幾乎每個部門都配有至少一個文員，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒有解決冗員和職責不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。隨后公司高層經(jīng)理之間便有傳言，總經(jīng)理將被解聘，總經(jīng)理也確實有兩周時間沒有做什么事情，而負責法律方面事務(wù)的同事曾經(jīng)告訴我，公司曾秘密就解聘總經(jīng)理一事向他咨詢過。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，管理人員之間的情感沖突演化為對管理結(jié)構(gòu)的爭執(zhí)。組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入。進入A公司之后，總經(jīng)理對我關(guān)照頗多，而董事長助理自然對我處處排擠，在很多情況下，不知道是應該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責好。然而有些部門經(jīng)理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經(jīng)理成了一個不受歡迎的領(lǐng)導。在這樣的調(diào)整中，政策對于他的利益威脅很大。這樣一來，很多基層員工越級直接向總經(jīng)理匯報，大門保安有事情也徑直走向總經(jīng)理辦公室。董事會聘請的總經(jīng)理到任之后，進行了一系列的改革，尤其是將對公司事務(wù)的決策權(quán)全部收歸己有。問題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。企業(yè)規(guī)模不斷擴大，以往的純粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式已經(jīng)顯示出嚴重的不適應，董事會決定不惜重金聘請留學歸國的管理學博士出任總經(jīng)理，并借以建立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理團隊。A公司成立于1995年，創(chuàng)業(yè)之初僅2萬多元的流動資金，董事長以杰出的才智和能力主導著公司的發(fā)展。正是在這個時候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理。知識點：l 變革的作用l 變革的類型和過程l 變革領(lǐng)導者的素質(zhì)和技能l 對變革的領(lǐng)導案例三深圳某知名時裝公司（下稱A公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經(jīng)過八年的經(jīng)營，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產(chǎn)能力達8000萬的現(xiàn)代化企業(yè)。從１９２８年以后，通用成為全美和世界最大的汽車制造企業(yè)。同時斯隆還根據(jù)人們的需求心理，把“通用”的產(chǎn)品系列化，從最豪華、最氣派的卡迪拉克開始，到別克、奧爾茲莫比爾、龐蒂亞克，最后是雪佛萊。分期付款和折價銷售減輕了消費者購買時經(jīng)濟上的負擔。通用汽車公司在２０世紀２０—３０年代引進和完善了以包裝吸引顧客和進行汽車銷售的方法，該方法后來在整個汽車工業(yè)產(chǎn)品銷售中發(fā)揮了極為重要的作用。由于通用汽車經(jīng)常更新?lián)Q代，使通用汽車所有者心里激起了求新厭舊的不滿足感，促使他們拿著自己還可以使用的舊車折價換取通用公司的新產(chǎn)品。因此２０世紀３０年代，福特公司便失去了很多新的顧客。這時候老亨利為了使汽車車型年年翻新，斯隆在汽車行業(yè)首次建立了獨立的設(shè)計部門，專門設(shè)計車型并對設(shè)計部門給予一定的資金和權(quán)力。盡管通用汽車公司后來成為一架巨大的機器，但斯隆卻給他注入了小公司所具有的那種活力。斯隆希望在保留競爭有利之處的同時，也享有規(guī)模經(jīng)濟的成果。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要合作生產(chǎn)共同的零件，但式樣和價格卻要互相競爭。生產(chǎn)這些不同牌子汽車的單位，每個都有自己的產(chǎn)品和總助理管理人員。在２０世紀２０年代的產(chǎn)品陣容基礎(chǔ)上又有所改變：１９２５年增加了龐蒂艾克牌，以填補雪佛萊和奧爾茲莫比爾中間的缺口；奧克蘭被淘汰了增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。在給予各經(jīng)營單位自主權(quán)的同時，對于各部門的經(jīng)營戰(zhàn)略與方向在總公司層次上做統(tǒng)一安排，這樣不但保持了一定程度的集中又加強了各部門之間的相互補充。２、部門集中互為補充。直線領(lǐng)導部門分成公司總管理處（或稱總公司）、各事業(yè)部（過去稱分公司）、各工廠三級，總管理處由“總執(zhí)行經(jīng)理”領(lǐng)導，下面分成四個事業(yè)總部，即汽車、零件、配件、雜品，分別由“事業(yè)總部執(zhí)行經(jīng)理”來兼管。執(zhí)行委員會將繼續(xù)保持它對公司業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的全面控制，財務(wù)委員會則對公司財務(wù)及財務(wù)工作人員進行總控制。他把公司的任務(wù)分成兩類，即決策任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)。根據(jù)這一原則，形成了斯隆式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計計劃。斯隆分析了通用公司的組織現(xiàn)狀，認為公司領(lǐng)導權(quán)完全集中于少數(shù)領(lǐng)導人手中，造成權(quán)力過于集中，公司各部門難以控制。縱覽斯隆在通用的工作歷程，我們發(fā)現(xiàn)盡管斯隆在就任總裁之前就對通用貢獻甚多，但真正使通用超過福特的決定性貢獻，還是發(fā)生在斯隆就任通用總裁之后。畢業(yè)后首先在海厄特滾珠軸承公司任制圖員，其后通過父親的資助取得對該公司的控股權(quán)，１９１６年因為通用兼并了海厄特公司斯隆進入通用汽車公司工作。阿爾弗雷德知識點：l 變革的概念l 引發(fā)變革的原因l 變革的兩種類型l 對變革的反應案例二全美乃至世界最大的汽車生產(chǎn)廠家是通用汽車公司，導致這一變化的人就是阿爾弗雷德后來大家才感受到，真正的實權(quán)大都已下放到基層。這樣的體制改革也受到了不少的阻力，有些大事業(yè)部如移動電話系統(tǒng)部和手機部，經(jīng)營規(guī)模大，考慮到不能隨意安排一個普遍中層干部去當經(jīng)理，于是就派了當時的副廠長去兼職經(jīng)理。公司經(jīng)過調(diào)查研究，從有利占領(lǐng)市場、方便用戶、提高運營效率出發(fā)，下決心把銷售職能分解到各個相關(guān)整機車間，改為分廠制，后來又改為事業(yè)部制。即使銷售出去，在工程督導和回收資金的時候會遇到很多問題和矛盾，解決起來也十分麻煩。 企業(yè)的第二步改革是針對營銷體制。有人認為這么做是“外行”，怎么能把機架、機加工、模具、油漆、電鍍等不同層次的加工工序捆綁在一起呢？但是過實踐檢驗，人員減少了，分廠內(nèi)部直接調(diào)度，差錯大大降低，責任明確，即使發(fā)生問題處理起來效率也很高。怎樣縮短這些管理環(huán)節(jié)和周期？用最簡單的辦法就是“一刀切”，把相關(guān)車間捆綁在一起，成立一個相對獨立管理的分廠，這樣總部指揮起來就方便得多。這樣涉及的環(huán)節(jié)太多，跨度太大，效率太低。所謂工藝專業(yè)化就是供應、生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售等部門分門別類縱向管理。東方通信的改革是從生產(chǎn)體制的改革做起的。１９９７年是東方通信迅速發(fā)展的一年，企業(yè)實現(xiàn)銷售收入高達５０億，實現(xiàn)利潤５億多元。１９９４年以２億元凈資產(chǎn)支撐著約２０億元的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，企業(yè)資本凈增２０倍，產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴大４０多倍。 知識點：l 全面質(zhì)量管理l 質(zhì)量管理原則l 優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量管理系統(tǒng)l ISO系統(tǒng)的實施l 質(zhì)量改進和PDCA循環(huán)第六單元：促使變革進行案例一東方通信股份有限公司的前身是郵電部杭州通信設(shè)備廠，原名為郵電５２２廠，該廠建于１９５８年。在公司內(nèi)部可能會有非常出色的候選者，經(jīng)過培訓可以擔任內(nèi)部審核工作。這是檢查質(zhì)量系統(tǒng)的進展，找到進一步改進方向和改進條件的有效措施。第四層是表格和記錄，用以顯示質(zhì)量要求完成的程度和證明質(zhì)量管理系統(tǒng)動作的效果，如檢驗報告、審核報告、物資復審報告等。每個部門的手冊應當有履行質(zhì)量活動的程序文件，由誰執(zhí)行等內(nèi)容，例如一個操作過程、一個工藝過程、采購過程的程序均應在此規(guī)定。它反映了申請的ＩＳＯ標準以及公司質(zhì)量策略。 通常質(zhì)量文件涉及多方面相互聯(lián)系的內(nèi)容。這樣，就能更多地了解企業(yè)系統(tǒng)和需求。一個計劃的實施是逐步完成的，每項不同的活動都應寫出報告，每周應列出新的活動內(nèi)容。 制定實施計劃 必須擬定一個實施計劃，該計劃至少應該包含以下內(nèi)容： （1） 審核對ＩＳＯ９０００的需求； （2） 討論審核問題； （3） 評估各個部門； （4） 討論現(xiàn)有系統(tǒng)的適應性； （5） 產(chǎn)生特殊活動的需求； （6） 分配任務(wù)和確定承擔的責任； （7） 取得同意和審核所進行的活動。正如認證所要求的，全員參與，以形成和實施有效的質(zhì)量保證系統(tǒng)。在認證過程剛開始時，就應對所有的小組成員進行培訓，使他們理解并且能解釋ＩＳＯ９００２標準的所有要求。任命工作班子由高級管理人員組成一個公司級的質(zhì)量管理委員會或項目組，這個組負責協(xié)調(diào)組織所有各層次在質(zhì)量認證準備過程中有關(guān)的所有活動。高級管理人員必須提出達到ＩＳＯ９０００應該達到的目標，配置必要的資源和確定相應的責任。根據(jù)ＴＢ香港分公司成功實施ＩＳＯ９００２的經(jīng)驗，以及其他一些公司如杜邦、聯(lián)合碳化等的經(jīng)驗，在內(nèi)地的ＰＣＢ工廠實施ＩＳＯ９００２認證過程，采用了１４步實施策略。整個認證注冊過程用了八個月時間。如前所述，ＴＢ公司的負責人已率先在香港子公司取得ＩＳＯ９００２認證。ＴＢ公司有三個子公司，它們分別是：設(shè)在深圳的電子產(chǎn)品裝配廠，設(shè)在中山市的ＰＣＢ廠和設(shè)在香港的ＰＣＢ廠。香港的ＴＢ公司是一個杰出的生產(chǎn)印刷電路板（ＰＣＢ）的公司，在９０年代初，公司的負責人決定它設(shè)在香港生產(chǎn)ＰＣＢ的工廠要在１９９３年年底之前取得ＩＳＯ９０００注冊。因此要求他們的供應商也以相應的ＩＳＯ９０００標準注冊，以便為他們的用戶提供確實的保證，證明他們的產(chǎn)品與服務(wù)能完全達到用戶的需求。由于歐盟成