【正文】 董氏集團(tuán)旗下的金山輪船公司亦以類似方式重組，由董氏控股基金持有１００％股權(quán)，管理旗下３４艘油輪和散裝貨輪。１９８７年１月，董建華終于成功與債權(quán)人簽訂集團(tuán)債務(wù)重組的協(xié)議。談判期間，董建華首先成功說服日本的造船廠接受小量賠償后取消１２艘新船的訂單，又得中國銀行率先援助，貸出２，０００萬美元，令其他１１家債權(quán)銀行亦各貸出２，０００萬美元，共籌得２．４億美元支付另１２艘新船款項(xiàng)，令董氏集團(tuán)獲得喘息之機(jī)爭(zhēng)取時(shí)間設(shè)計(jì)重組方案。董建華為完成集團(tuán)債務(wù)重組，曾多次遠(yuǎn)赴日本，與以東棉承造為中心的商社、造船廠展開艱苦談判，并與以香港匯豐銀行、美國漢華實(shí)業(yè)銀行、日本東京銀行和興業(yè)銀行為首的２００余名債權(quán)人展開長達(dá)１７個(gè)月的冗長磋商。當(dāng)時(shí)，身為董氏航運(yùn)集團(tuán)及東方海外實(shí)業(yè)主席的董建華，董建華是董浩云長子，１９３７年在上海出生，１９４９年隨父移居香港，畢業(yè)于英國利物浦大學(xué)。由于債務(wù)過多，作為抵押品的船只因航運(yùn)業(yè)衰退而大幅貶值，董氏航運(yùn)集團(tuán)已資不抵債。董氏集團(tuán)擴(kuò)張達(dá)最高峰時(shí)，旗下的油輪、貨柜輪、散裝貨輪等共達(dá)１５０艘，已居全球第二位。１９８５年，世界航運(yùn)業(yè)陷入空前衰退，東方海外實(shí)業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)開始表面化，出現(xiàn)２４．８億港元的資產(chǎn)負(fù)債，已瀕臨破產(chǎn)。這時(shí)期，東方海外實(shí)業(yè)的長短期負(fù)債已高達(dá)９２．４億港元，由于負(fù)債沉重，１９８４年度僅利息凈支出就高達(dá)５．６１億港元，是該年度除稅后盈利（未計(jì)算非經(jīng)常收入）的３．３倍。到１９８２年，東方海外實(shí)業(yè)的船隊(duì)已急增到３６８萬噸，比１９８０年再增加２倍。東方海外實(shí)業(yè)收購富納西斯后，原計(jì)劃將其改組，不料卻遭到雇員的強(qiáng)力反對(duì)，被迫放棄，令東方海外背上一個(gè)沉重的包袱。東方海外實(shí)業(yè)的問題主要是對(duì)市場(chǎng)前景判斷錯(cuò)誤，以致在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)擴(kuò)充過速。非濟(jì)先生有２４小時(shí)來決定是否接受這一出售。當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇后，當(dāng)建筑業(yè)市場(chǎng)回轉(zhuǎn)后，合并而成的企業(yè)將會(huì)統(tǒng)治這一市場(chǎng)。同時(shí)他認(rèn)為產(chǎn)品的裝船運(yùn)輸成本也不會(huì)有太大增長。因?yàn)橹谱髁鞒淌窍嗨频?，梅考的生產(chǎn)線可以很容易地在查爾斯頓工廠建立起來，這樣可以降低材料成本達(dá)５０％之多。作為一個(gè)“Ｓ”公司，梅考有保留盈余，而把利潤作為股息付給了股東，然后又重新作為自貸款投資到公司。因?yàn)槊房假徺I其產(chǎn)品的所有零件，它的生產(chǎn)操作主要就是焊接和組裝，幾乎沒有機(jī)械加工。非濟(jì)第二天飛到了加利福尼亞。兩人談了一會(huì)兒關(guān)于經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。它也向太平洋地區(qū)、歐洲和中東的市場(chǎng)出口。它是本行業(yè)拖車混凝土防火泵的最大生產(chǎn)廠商，最近發(fā)明了一種泥漿泵，用于工業(yè)和市政下水道廢水處理系統(tǒng)。梅考公司是一個(gè)家族企業(yè)的分部，成立于１９５１年，以洛杉磯為基地。但是梅考一直不賣。僅５年前，總裁曾試圖購買梅考，作為哈伯埃希克銷售副經(jīng)理楚克幾個(gè)星期以后，非濟(jì)先生給豪特克依斯打電話，對(duì)方說他不會(huì)賣公司，關(guān)系到此結(jié)束了?？偛糜谑歉嬖V他，他永遠(yuǎn)不會(huì)同意把合資企業(yè)放到賓漢姆頓，而且提出購買斯通?？偛醚?qǐng)他訪問非濟(jì)國際的技術(shù)中心，參觀工作中的新的生產(chǎn)技術(shù)。它建議把合資企業(yè)選址定在查爾斯頓。非濟(jì)三世博士訪問了賓漢姆頓工廠并得出結(jié)論，查爾斯頓廠址毫無疑問處于優(yōu)勢(shì)，在那里，已接近世界一流制造水平。埃希克。總裁同意了，并于１９９１年２月開始談判。斯通年輕的經(jīng)理馬克然而很快發(fā)現(xiàn)，作為一個(gè)家族企業(yè)，斯通既沒有現(xiàn)金購買哈伯斯通的產(chǎn)品價(jià)格定位低，而哈伯哈伯初步的分析原則上支持這一合并。１９９０年１１月，總裁被告知，一個(gè)哈伯由于產(chǎn)品的名字仍是知名且信譽(yù)良好，總裁會(huì)晤了董事會(huì)的股東們，建議賣掉這個(gè)分部。埃?？藳]有達(dá)到銷售額和稅前利潤的“硬核”指標(biāo)?，F(xiàn)在他打算投入一定規(guī)模的資金來扶植它，而它經(jīng)營的市場(chǎng)尚沒有任何改善的跡象。埃?？耸牵秱€(gè)當(dāng)中最弱的一個(gè)。特別是沉重的打擊使公司６個(gè)與建筑業(yè)相關(guān)的經(jīng)營部的銷售與盈利在過去幾年里直線下降。然而在１９９１年８月，決策卻不那么容易了。如果在幾天以前，這會(huì)是一個(gè)容易的決策，就像在過去的１０年中他所做的許多兼并一樣，把梅考公司和非濟(jì)的哈伯但是他更希望和非濟(jì)做生意，非濟(jì)曾在５年前表示過有興趣購買梅考公司。梅先生在非濟(jì)先生的一個(gè)部門經(jīng)理的敦促下，先與非濟(jì)先生通話，然后考慮是否把他的公司賣給一個(gè)德國的大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。就在一天之前，他接到了洛杉機(jī)梅考公司創(chuàng)辦人馬文知識(shí)點(diǎn)：l 變革干系人l 應(yīng)對(duì)變革的四種類型l 變革的應(yīng)對(duì)周期l 抵制變革的原因l 消除抵制情緒的方法l 變革的環(huán)節(jié)和階段第七單元：解決問題和決策案例一小哈里文化的沖突導(dǎo)致員工之間的不協(xié)作，辦公室形成一種壓抑、緊張的氛圍，有才能的員工紛紛離職。辦公室斗爭(zhēng)也許每個(gè)企業(yè)都會(huì)有，這本身就是一種文化，它需要企業(yè)家高超的駕御能力?？偨?jīng)理從外面帶來新的思想和經(jīng)驗(yàn)，需要與原來的文化相融合，而并不是要取代以前的東西，顛覆性的變革往往會(huì)遭到強(qiáng)烈的反彈。當(dāng)通知發(fā)到我手上的時(shí)候，我不禁想問：是誰賦予了他這樣的權(quán)利！可以說，A公司董事長是非常有遠(yuǎn)見卓識(shí)的人，花了很大的代價(jià)進(jìn)行改革，但是他忽略了這種改革進(jìn)程中的文化沖突。當(dāng)然還有其他的很多，比如溝通機(jī)制、管理協(xié)調(diào)方面的障礙。與多數(shù)經(jīng)理交流發(fā)現(xiàn)，他們其實(shí)很厭煩這樣低效率的溝通方式，三十分鐘可以開完的會(huì)議往往一個(gè)多小時(shí)還不能開完，領(lǐng)導(dǎo)總喜歡在上面夸夸其談，把與會(huì)人員當(dāng)作學(xué)生。作為新員工，我有深刻的體驗(yàn)?？偨?jīng)理辦公會(huì)上，經(jīng)理們將本職的工作詳細(xì)分解，一一匯報(bào)。A公司為了弘揚(yáng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，在公司辦公室內(nèi)張貼了很多標(biāo)語，觸目可及，甚至洗手間也不例外。各部門內(nèi)部的改革也并沒有真正落實(shí)，原來的結(jié)構(gòu)中，幾乎每個(gè)部門都配有至少一個(gè)文員，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也并沒有解決冗員和職責(zé)不清的問題，人情還是勝過了理性的思考。隨后公司高層經(jīng)理之間便有傳言，總經(jīng)理將被解聘，總經(jīng)理也確實(shí)有兩周時(shí)間沒有做什么事情，而負(fù)責(zé)法律方面事務(wù)的同事曾經(jīng)告訴我，公司曾秘密就解聘總經(jīng)理一事向他咨詢過。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整中，管理人員之間的情感沖突演化為對(duì)管理結(jié)構(gòu)的爭(zhēng)執(zhí)。組織體制改革受非理性因素影響太多，難以深入。進(jìn)入A公司之后，總經(jīng)理對(duì)我關(guān)照頗多，而董事長助理自然對(duì)我處處排擠，在很多情況下，不知道是應(yīng)該忠于總經(jīng)理好還是忠于職責(zé)好。然而有些部門經(jīng)理之間私交很好，這些言辭很快就被揭穿，總經(jīng)理成了一個(gè)不受歡迎的領(lǐng)導(dǎo)。在這樣的調(diào)整中，政策對(duì)于他的利益威脅很大。這樣一來，很多基層員工越級(jí)直接向總經(jīng)理匯報(bào)，大門保安有事情也徑直走向總經(jīng)理辦公室。董事會(huì)聘請(qǐng)的總經(jīng)理到任之后，進(jìn)行了一系列的改革，尤其是將對(duì)公司事務(wù)的決策權(quán)全部收歸己有。問題在哪？先讓我們看看公司發(fā)生了什么事。企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，以往的純粹生產(chǎn)型企業(yè)的管理模式已經(jīng)顯示出嚴(yán)重的不適應(yīng)，董事會(huì)決定不惜重金聘請(qǐng)留學(xué)歸國的管理學(xué)博士出任總經(jīng)理，并借以建立職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)。A公司成立于1995年，創(chuàng)業(yè)之初僅2萬多元的流動(dòng)資金，董事長以杰出的才智和能力主導(dǎo)著公司的發(fā)展。正是在這個(gè)時(shí)候，我成為了該公司的企業(yè)發(fā)展部經(jīng)理。知識(shí)點(diǎn)：l 變革的作用l 變革的類型和過程l 變革領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和技能l 對(duì)變革的領(lǐng)導(dǎo)案例三深圳某知名時(shí)裝公司（下稱A公司），從幾部衣車的裁縫店起家，經(jīng)過八年的經(jīng)營，迅速發(fā)展到擁有800名員工、年生產(chǎn)能力達(dá)8000萬的現(xiàn)代化企業(yè)。從１９２８年以后，通用成為全美和世界最大的汽車制造企業(yè)。同時(shí)斯隆還根據(jù)人們的需求心理，把“通用”的產(chǎn)品系列化，從最豪華、最氣派的卡迪拉克開始，到別克、奧爾茲莫比爾、龐蒂亞克，最后是雪佛萊。分期付款和折價(jià)銷售減輕了消費(fèi)者購買時(shí)經(jīng)濟(jì)上的負(fù)擔(dān)。通用汽車公司在２０世紀(jì)２０—３０年代引進(jìn)和完善了以包裝吸引顧客和進(jìn)行汽車銷售的方法，該方法后來在整個(gè)汽車工業(yè)產(chǎn)品銷售中發(fā)揮了極為重要的作用。由于通用汽車經(jīng)常更新?lián)Q代，使通用汽車所有者心里激起了求新厭舊的不滿足感，促使他們拿著自己還可以使用的舊車折價(jià)換取通用公司的新產(chǎn)品。因此２０世紀(jì)３０年代，福特公司便失去了很多新的顧客。這時(shí)候老亨利為了使汽車車型年年翻新，斯隆在汽車行業(yè)首次建立了獨(dú)立的設(shè)計(jì)部門，專門設(shè)計(jì)車型并對(duì)設(shè)計(jì)部門給予一定的資金和權(quán)力。盡管通用汽車公司后來成為一架巨大的機(jī)器，但斯隆卻給他注入了小公司所具有的那種活力。斯隆希望在保留競(jìng)爭(zhēng)有利之處的同時(shí)，也享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成果。這意味著生產(chǎn)別克牌的部門與生產(chǎn)奧爾茲莫比爾牌的部門都要合作生產(chǎn)共同的零件，但式樣和價(jià)格卻要互相競(jìng)爭(zhēng)。生產(chǎn)這些不同牌子汽車的單位，每個(gè)都有自己的產(chǎn)品和總助理管理人員。在２０世紀(jì)２０年代的產(chǎn)品陣容基礎(chǔ)上又有所改變：１９２５年增加了龐蒂艾克牌，以填補(bǔ)雪佛萊和奧爾茲莫比爾中間的缺口；奧克蘭被淘汰了增加了拉薩利，后來它也被淘汰了。在給予各經(jīng)營單位自主權(quán)的同時(shí)，對(duì)于各部門的經(jīng)營戰(zhàn)略與方向在總公司層次上做統(tǒng)一安排，這樣不但保持了一定程度的集中又加強(qiáng)了各部門之間的相互補(bǔ)充。２、部門集中互為補(bǔ)充。直線領(lǐng)導(dǎo)部門分成公司總管理處（或稱總公司）、各事業(yè)部（過去稱分公司）、各工廠三級(jí)，總管理處由“總執(zhí)行經(jīng)理”領(lǐng)導(dǎo)，下面分成四個(gè)事業(yè)總部，即汽車、零件、配件、雜品，分別由“事業(yè)總部執(zhí)行經(jīng)理”來兼管。執(zhí)行委員會(huì)將繼續(xù)保持它對(duì)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營活動(dòng)的全面控制，財(cái)務(wù)委員會(huì)則對(duì)公司財(cái)務(wù)及財(cái)務(wù)工作人員進(jìn)行總控制。他把公司的任務(wù)分成兩類，即決策任務(wù)和執(zhí)行任務(wù)。根據(jù)這一原則，形成了斯隆式的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)劃。斯隆分析了通用公司的組織現(xiàn)狀，認(rèn)為公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)完全集中于少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人手中，造成權(quán)力過于集中，公司各部門難以控制?？v覽斯隆在通用的工作歷程，我們發(fā)現(xiàn)盡管斯隆在就任總裁之前就對(duì)通用貢獻(xiàn)甚多，但真正使通用超過福特的決定性貢獻(xiàn)，還是發(fā)生在斯隆就任通用總裁之后。畢業(yè)后首先在海厄特滾珠軸承公司任制圖員，其后通過父親的資助取得對(duì)該公司的控股權(quán)，１９１６年因?yàn)橥ㄓ眉娌⒘撕６蛱毓舅孤∵M(jìn)入通用汽車公司工作。阿爾弗雷德知識(shí)點(diǎn)：l 變革的概念l 引發(fā)變革的原因l 變革的兩種類型l 對(duì)變革的反應(yīng)案例二全美乃至世界最大的汽車生產(chǎn)廠家是通用汽車公司，導(dǎo)致這一變化的人就是阿爾弗雷德后來大家才感受到，真正的實(shí)權(quán)大都已下放到基層。這樣的體制改革也受到了不少的阻力，有些大事業(yè)部如移動(dòng)電話系統(tǒng)部和手機(jī)部，經(jīng)營規(guī)模大，考慮到不能隨意安排一個(gè)普遍中層干部去當(dāng)經(jīng)理，于是就派了當(dāng)時(shí)的副廠長去兼職經(jīng)理。公司經(jīng)過調(diào)查研究，從有利占領(lǐng)市場(chǎng)、方便用戶、提高運(yùn)營效率出發(fā)，下決心把銷售職能分解到各個(gè)相關(guān)整機(jī)車間，改為分廠制，后來又改為事業(yè)部制。即使銷售出去，在工程督導(dǎo)和回收資金的時(shí)候會(huì)遇到很多問題和矛盾，解決起來也十分麻煩。 企業(yè)的第二步改革是針對(duì)營銷體制。有人認(rèn)為這么做是“外行”，怎么能把機(jī)架、機(jī)加工、模具、油漆、電鍍等不同層次的加工工序捆綁在一起呢？但是過實(shí)踐檢驗(yàn)，人員減少了，分廠內(nèi)部直接調(diào)度，差錯(cuò)大大降低，責(zé)任明確，即使發(fā)生問題處理起來效率也很高。怎樣縮短這些管理環(huán)節(jié)和周期？用最簡單的辦法就是“一刀切”，把相關(guān)車間捆綁在一起，成立一個(gè)相對(duì)獨(dú)立管理的分廠，這樣總部指揮起來就方便得多。這樣涉及的環(huán)節(jié)太多，跨度太大，效率太低。所謂工藝專業(yè)化就是供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)量、銷售等部門分門別類縱向管理。東方通信的改革是從生產(chǎn)體制的改革做起的。１９９７年是東方通信迅速發(fā)展的一年，企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售收入高達(dá)５０億，實(shí)現(xiàn)利潤５億多元。１９９４年以２億元凈資產(chǎn)支撐著約２０億元的產(chǎn)業(yè)規(guī)模，企業(yè)資本凈增２０倍，產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大４０多倍。 知識(shí)點(diǎn)：l 全面質(zhì)量管理l 質(zhì)量管理原則l 優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量管理系統(tǒng)l ISO系統(tǒng)的實(shí)施l 質(zhì)量改進(jìn)和PDCA循環(huán)第六單元：促使變革進(jìn)行案例一東方通信股份有限公司的前身是郵電部杭州通信設(shè)備廠，原名為郵電５２２廠，該廠建于１９５８年。在公司內(nèi)部可能會(huì)有非常出色的候選者，經(jīng)過培訓(xùn)可以擔(dān)任內(nèi)部審核工作。這是檢查質(zhì)量系統(tǒng)的進(jìn)展，找到進(jìn)一步改進(jìn)方向和改進(jìn)條件的有效措施。第四層是表格和記錄，用以顯示質(zhì)量要求完成的程度和證明質(zhì)量管理系統(tǒng)動(dòng)作的效果，如檢驗(yàn)報(bào)告、審核報(bào)告、物資復(fù)審報(bào)告等。每個(gè)部門的手冊(cè)應(yīng)當(dāng)有履行質(zhì)量活動(dòng)的程序文件，由誰執(zhí)行等內(nèi)容，例如一個(gè)操作過程、一個(gè)工藝過程、采購過程的程序均應(yīng)在此規(guī)定。它反映了申請(qǐng)的ＩＳＯ標(biāo)準(zhǔn)以及公司質(zhì)量策略。 通常質(zhì)量文件涉及多方面相互聯(lián)系的內(nèi)容。這樣，就能更多地了解企業(yè)系統(tǒng)和需求。一個(gè)計(jì)劃的實(shí)施是逐步完成的，每項(xiàng)不同的活動(dòng)都應(yīng)寫出報(bào)告，每周應(yīng)列出新的活動(dòng)內(nèi)容。 制定實(shí)施計(jì)劃 必須擬定一個(gè)實(shí)施計(jì)劃，該計(jì)劃至少應(yīng)該包含以下內(nèi)容： （1） 審核對(duì)ＩＳＯ９０００的需求； （2） 討論審核問題； （3） 評(píng)估各個(gè)部門； （4） 討論現(xiàn)有系統(tǒng)的適應(yīng)性； （5） 產(chǎn)生特殊活動(dòng)的需求； （6） 分配任務(wù)和確定承擔(dān)的責(zé)任； （7） 取得同意和審核所進(jìn)行的活動(dòng)。正如認(rèn)證所要求的，全員參與，以形成和實(shí)施有效的質(zhì)量保證系統(tǒng)。在認(rèn)證過程剛開始時(shí)，就應(yīng)對(duì)所有的小組成員進(jìn)行培訓(xùn)，使他們理解并且能解釋ＩＳＯ９００２標(biāo)準(zhǔn)的所有要求。任命工作班子由高級(jí)管理人員組成一個(gè)公司級(jí)的質(zhì)量管理委員會(huì)或項(xiàng)目組，這個(gè)組負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)組織所有各層次在質(zhì)量認(rèn)證準(zhǔn)備過程中有關(guān)的所有活動(dòng)。高級(jí)管理人員必須提出達(dá)到ＩＳＯ９０００應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)，配置必要的資源和確定相應(yīng)的責(zé)任。根據(jù)ＴＢ香港分公司成功實(shí)施ＩＳＯ９００２的經(jīng)驗(yàn)，以及其他一些公司如杜邦、聯(lián)合碳化等的經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi)地的ＰＣＢ工廠實(shí)施ＩＳＯ９００２認(rèn)證過程，采用了１４步實(shí)施策略。整個(gè)認(rèn)證注冊(cè)過程用了八個(gè)月時(shí)間。如前所述，ＴＢ公司的負(fù)責(zé)人已率先在香港子公司取得ＩＳＯ９００２認(rèn)證。ＴＢ公司有三個(gè)子公司，它們分別是：設(shè)在深圳的電子產(chǎn)品裝配廠，設(shè)在中山市的ＰＣＢ廠和設(shè)在香港的ＰＣＢ廠。香港的ＴＢ公司是一個(gè)杰出的生產(chǎn)印刷電路板（ＰＣＢ）的公司，在９０年代初，公司的負(fù)責(zé)人決定它設(shè)在香港生產(chǎn)ＰＣＢ的工廠要在１９９３年年底之前取得ＩＳＯ９０００注冊(cè)。因此要求他們的供應(yīng)商也以相應(yīng)的ＩＳＯ９０００標(biāo)準(zhǔn)注冊(cè)，以便為他們的用戶提供確實(shí)的保證，證明他們的產(chǎn)品與服務(wù)能完全達(dá)到用戶的需求。由于歐盟成