【正文】 減少支承輥更換時間的改善實施過程和使用方法與上述類似。針對這些項目制定行動計劃見表4。具體情況見表3所示。 目視管理、產(chǎn)生多項改善建議（以工作輥更換為例） 通過從人、機、料、法等方面的頭腦風(fēng)暴分析，找到了現(xiàn)有的問題/改善潛力環(huán)節(jié)。目視管理目視管理5S 修訂標準操作規(guī)程并定稿選用6SIGMA精益運營工具采用問題/對策表，以便發(fā)現(xiàn)問題并及時作出反應(yīng)溝通行動計劃和實施計劃根據(jù)影響和可行性確定工作重點采用單分換模方法改進換輥時間表1 熱軋2050和1580生產(chǎn)線換輥時間改善目標2001年水平目標行業(yè)典范2050更換工作輥 分鐘/次12101580更換工作輥16 分鐘/次11102050更換支承輥每兩周一次F1F7，6小時每兩周一次F1F7，4小時每周一次F4F7，4小時3 小時1580更換支承輥每兩周一次F1F7，7小時5 小時每兩周一次F1F7，4小時每周一次F4F7，5小時三 利用管理手段，減少換輥的停機時間1. 6SIGMA精益運營工具熱軋廠運用6SIGMA精益運營工具制定換輥項目實施計劃如下表所示：表2 換輥項目實施計劃及6SIGMA精益運營工具工作內(nèi)容調(diào)查分析制定分案實施標準化主要活動換輥作業(yè)是在流水線上當(dāng)產(chǎn)品變更時或者零部件使用到一定時間后停機更換使用的零部件或材料等的作業(yè)，是一個典型的適合使用單分換模（SMED）來改善作業(yè)效率的例子。由于在軋制過程中軋輥表面不均勻磨損，而且逐漸粗糙，為了保證軋制產(chǎn)品的尺寸和表面質(zhì)量，必須根據(jù)軋制計劃在規(guī)定時間里更換軋輥。本文以減少換輥的停機時間為例，說明熱軋廠如何通過管理手段減少停機時間，增加生產(chǎn)時間。從2003年開始，在公司范圍推進“以6SIGMA為特征的精益運營”，開始了6SIGMA精益運營的持續(xù)改進之路。而造成產(chǎn)能低下的主要原因包括計劃停機時間（計劃檢修時間和計劃換輥時間）、非計劃停機時間（故障及其它非計劃停機時間），以及質(zhì)量損失時間（降級或修理）。圖2 2050熱軋2001年產(chǎn)能利用率分析計劃生產(chǎn)時間比率===%設(shè)備總體效率（OEE）===%產(chǎn)能利用率=計劃生產(chǎn)時間比率==%%可用生產(chǎn)時間比率%%%圖3 1580熱軋2001年產(chǎn)能利用率分析計劃生產(chǎn)時間比率===%設(shè)備總體效率（OEE）===%產(chǎn)能利用率=計劃生產(chǎn)時間比率==%從數(shù)據(jù)分析可以看出，%%。但是，通過圖2和圖3分別對2001年兩條生產(chǎn)線影響產(chǎn)能利用率的因素的剖析可以發(fā)現(xiàn)，兩條生產(chǎn)線產(chǎn)能利用率還有很大的改善潛力。一 熱軋廠產(chǎn)能利用現(xiàn)狀熱軋廠的2050生產(chǎn)線從德國引進，年設(shè)計產(chǎn)量480萬噸；1580生產(chǎn)線從日本三菱公司引進，年設(shè)計產(chǎn)量280萬噸。由于公司缺乏深加工能力，熱軋的能力不足造成附加值極低的初級鋼鐵產(chǎn)品——鋼坯投入市場，每年形成超過10億元的效益損失，造成極大的浪費。萬一公司進行了投資后接不到定單怎么辦? 另外的意見是公司以前是400萬千萬汽輪機組的生產(chǎn)能力,國內(nèi)的不行可以外包到日本,一下子將生產(chǎn)能力補齊. 投資擴大生產(chǎn)能力需要的資金不是一個小數(shù)目,一旦幾年后需求不足,.討論題： STC決策層應(yīng)如何解決當(dāng)前面臨的這對矛盾？寶鋼熱軋廠案例熱軋廠由2050熱軋生產(chǎn)單元和1580生產(chǎn)單元組成，在寶鋼公司生產(chǎn)流程中處于關(guān)鍵地位，如圖1所示?，F(xiàn)在項目投資建設(shè)，等幾年后投產(chǎn)時，電力的供求可能已經(jīng)發(fā)生了巨大變化。更大的擔(dān)心是，電力建設(shè)的過熱將不容置疑地導(dǎo)致今后電力供應(yīng)的過剩。目前部分地方電源建設(shè)一哄而起，將會在暫時解決短期問題的同時，對電力工業(yè)的合理布局和未來經(jīng)濟持續(xù)健康發(fā)展帶來后患。由于STC的供應(yīng)商、分包商數(shù)量有限，他們在為STC提供原材料、零部件的同時也為STC的競爭對手提供相同的產(chǎn)品。STC生產(chǎn)1臺汽輪機需要先在公司內(nèi)部分別完成高中壓轉(zhuǎn)子、低壓轉(zhuǎn)子、外缸、汽門、抽汽閥、油箱等汽輪機部件的制造,接著對重要配套件(如加工葉片,大型鑄鍛件毛坯)的采購供應(yīng)將對項目的完成構(gòu)成嚴重的挑戰(zhàn)，在STC訂單管理中，必須高度關(guān)注上游原材料的獲取。所以保證每個訂單項目的合同交貨期，最大限度的提高客戶的滿意度，是STC義不容辭的責(zé)任。表６為 STC 20042008年合同要求交貨情況，從中可以看到2004年、2005年、2006年STC的合同訂單總量已遠遠超出STC現(xiàn)有900萬千瓦左右的年度生產(chǎn)能力，其中2006年的合同交貨量是2003年STC產(chǎn)能的4倍，這意味著每一張訂單都有延期交貨的可能，而延期交貨對STC的用戶——電廠而言是無法按時投產(chǎn)發(fā)電，所造成的損失無可估量，這是電廠絕對無法容忍的?！　　　　　　　　∪∩a(chǎn)能力與原材料供應(yīng)管理　　　　表５　STC 2002年和2003年訂單完成情況　　　　表６　STC 20042008年合同要求交貨情況STC在2001年共生產(chǎn)400萬千萬汽輪機組，2002年生產(chǎn)556萬千瓦汽輪機組，2003年生產(chǎn)812萬千瓦汽輪機組，2004年預(yù)計可達1000萬千瓦。而全國只有三大電站設(shè)備制造企業(yè)集團，哈爾濱，四川成都東方集團和上海電氣集團。44370生活用電1677289045306920下面給出今后十幾年的我國的總的電力需求和工業(yè)和生活電力需求預(yù)測　　　　　　　　　表２ 　　全國總電力需求預(yù)測　?。▎挝唬簝|千瓦時）年份20022005201020152020GDP 增長速度8電力需求彈性電力需求1463422810307704060052260　　　　　表３　未來20年生產(chǎn)用電需求預(yù)測?。▎挝唬簝|千瓦時） 年份20012005在裝機總量短缺的情況下，盡管各地普遍采用提高火電設(shè)備利用小時的措施來增加電量供給，但由于火電設(shè)備平均利用小時已處于高位，受負荷特性限制，繼續(xù)提高利用小時已經(jīng)非常困難。據(jù)《中國經(jīng)濟時報》報道２００２年電力裝機容量缺口是２０３５萬千瓦，２００３年缺口是４４８５萬千瓦，新增缺口２４５０萬千瓦，２００４年凈缺口估計有３０００萬千瓦。這幾年全國各省都出現(xiàn)過在用電高峰時期拉閘限電的情形。2個10年的電力消費彈性系數(shù)極其相近。解放初期到改革開放前，我國電力彈性系數(shù)大于1。以10年計，19811990年，%；19902000年，%；2000年以來，電力消費增長進一步加速，呈現(xiàn)強勁上升趨勢。h，%。19802002年，我國電力消費迅速增長，由1980年的2952億kW 二 市場預(yù)測為何這幾年生產(chǎn)機組供不應(yīng)求呢？這要從這幾年的對電力需求的迅猛增長講起。STC成立50年來，創(chuàng)造了無數(shù)的中國第一，如生產(chǎn)第一臺國產(chǎn)汽輪機、是中國第一家獲得ISO90001體系認證的企業(yè)等?，F(xiàn)在STC下設(shè)24個處室和9個車間（分廠）。特別是2003年STC生產(chǎn)經(jīng)營取得了突破性進展，經(jīng)濟運行質(zhì)量顯著提高，各項主要經(jīng)濟指標都超過歷史最高水平，完成了812萬千瓦的機組盤車任務(wù)，還抓住了電站市場需求旺盛的良好機遇，承接了包括百萬等級浙江玉環(huán)項目在內(nèi)的近200億元合同，STC年產(chǎn)量和訂單額躍居世界最前列。隨著先進的葉片車間建成，一些先進的數(shù)控機床添置到位，STC已擁有了世界先進水平的汽機設(shè)計和制造技術(shù)，單機容量可達100萬千瓦等級，企業(yè)的年生產(chǎn)能力可達到500萬千瓦。 STC目前在國內(nèi)設(shè)計、制造和服務(wù) 50Hz 和 60Hz 的 6~1000MW 火電汽輪機、 1300MW 及以下核電汽輪機以及相關(guān)產(chǎn)品，并已著手制造 50~266MW 燃氣輪機聯(lián)合循環(huán)機組。1995年STW正式與美國西屋公司合資，全面引進西屋公司的汽輪機生產(chǎn)技術(shù)，1998年西門子公司成功收購西屋公司， 西門子公司因此成為STC的外方合作伙伴。從1982年到1997年的15年是STW/STC汽機制造史上技術(shù)進步最快的15年。其前身上海汽輪機廠是中國第一家汽輪機廠，上海生產(chǎn)的汽輪機曾被譽為中國人的“爭氣機”。一個決策失誤將使前幾年苦心經(jīng)營的汗水付之東流。在市場經(jīng)濟的今天，這無疑是公司的產(chǎn)品受市場歡迎的真實寫照?！庇懻擃}1．案例上介紹是那一種生產(chǎn)類型？2．引起Pilgrim公司訂單不合格的可能原因是什么？3．下面是銑床工藝操作標準，假定他不拿獎金，Moreno 必須干得多快才能達到標準定額的167%？工序號手動時間（1）機器工作時間機手并動時間手動時間（2）10————2————3————4———— 注：手動時間指工人操作機器的時間，這時機器不運轉(zhuǎn)；機器工作時間指機器運轉(zhuǎn)時間，這時工人不對這臺機器操作；機手并動時間是指當(dāng)這臺機器正在運轉(zhuǎn)時，工人同時參與操作的時間；4．法勃萊克使用的刺激政策對Moreno 的行為產(chǎn)生了什么后果？5．短期內(nèi)，對Pilgrim 訂單加工可采取什么改進措施？6．關(guān)于這一案例中的情況，從長期看有何憂慮？案例4 上海汽輪機有限公司案例上海汽輪機有限公司（簡稱STC） 總裁張素心雖然剛剛獲得２００３年度上海十大青年經(jīng)濟人物的獎狀，但拿著手中的一疊疊汽輪機定單卻露不出一絲笑意?！薄拔也履阆胱屛议_掉Moreno?！盉aker 回答說：“Moreno 一定與此有關(guān)，Clark看到堆在面前的一天比一天多的在制品使他感到煩惱，Moreno的快速意味著Clark 的磨床操作變慢?！薄暗纫粫?，Blaker 說：“我們還不知道引起這些不合格品的原因，如果我們放過這些隱蔽的問題和諸如加班的問題，我們會失去這份訂單的。下午，Blaker 來 檢查 Pilgrim 公司的貨物情況。到5月4日周2，Deere 清楚地知道質(zhì)量問題并沒有解決，Chark需要加班的時間仍很大?！倍鳰oreno 正以標準定額的167%的水平加工零件。Clark 為有加班機會而高興，他使領(lǐng)班相信，他對質(zhì)量問題沒有責(zé)任。因關(guān)鍵的軸承面超出公差和太粗糙，問題似乎是出在磨床加工。第二天，Pilgrim 公司的裝運工作按計劃進行，雖然工件開始在鉆床與磨床前堆積起來了，但沒出現(xiàn)什么問題。除了Pilgrim 公司的鑄件外，檢驗員還有其他任務(wù)，他此刻正在工廠的另一地點工作。Moreno，領(lǐng)班與研究人員都認為該產(chǎn)品的操作標準在技術(shù)上是合理的。 Deere 認為不僅僅是Moreno 比小組其他成員干的快些，而且他意識到，Moreno 對檢驗工作越來越反感。2月13日周四，Moreno 向領(lǐng)班陳述，他干銑工也許不能賺到以前那樣多的錢，領(lǐng)班認為這個婉轉(zhuǎn)的不滿對某些近來改變工作的人來說是在意料之中的。Deere 和 Baker 估計小組能順利地完成2月14日的裝運計劃。他原來是獨自工作，每周收入215 美元，近85 美元是超定額獎金。午飯后，Moreno 開始做Pilgrim 公司的活。他幾處受傷被送進醫(yī)院，盡管傷愈歸來的準確時間無法預(yù)計，但可以肯定，他在幾個月內(nèi)不可能出院。小組成員與以前一樣，一起休息，一起吃飯。小組穩(wěn)定在133%的標準定額的平均水平上。開工后不久，物料流動是平穩(wěn)的，在工作地之間沒有不可接受的工序在制品。假定每日生產(chǎn)133個零件，每周會多出15個零件以做緩沖儲備。由于查明質(zhì)量責(zé)任是困難的，工人的工資按總產(chǎn)出量基數(shù)支付，而不是按合格產(chǎn)品總數(shù)。操作工在以前的崗位上，工資是參照各自的激勵基數(shù)支付的，材料檢驗工按小時支付。兩位材料檢驗員和兩位曾一起工作的機床工被派到了這條新的生產(chǎn)線上?，F(xiàn)有四臺銑床排列的很近，有自動喂料功能，一個工人操作全部四臺銑床是可能的。工程部認為，按著加工次序，分配四臺以上的銑床而又不嚴重破壞銑床組其他工作的排產(chǎn)計劃是不可能的。1）箱與目視檢驗外購鑄件2）粗銑軸承面3）精銑軸承面4）銑平面5）銑健槽6）鉆8個孔7）精磨軸承面8）最后檢驗與包裝裝箱由于設(shè)計上的要求，4道銑切工藝按固定的順序加工是必須的。1969年初，全公司的產(chǎn)量大大超過正常量。二、調(diào)整銑床作業(yè)在正常的作業(yè)量下,按上述政策分配一定量的機器給操作工是可行的。為避免這一情況，公司采取了一個政策試圖分配給每一個操作工以足夠的機器。法勃萊克公司管理部門擔(dān)心的是防止來自于因限定了任一工人的生產(chǎn)標準額則產(chǎn)生設(shè)備間的干擾現(xiàn)象（當(dāng)一工人因等工待料而產(chǎn)生的強制性空閑時間），而工人都有能力超過定額標準。法勃萊克的機床工平均作業(yè)量大約為標準定額的133%，大多數(shù)工人能得到高于定額標準的獎金，有些人則大大地超過了133%的平均水平。如果一個工人沒有達到標準定額，其工資等于完工件乘以單位標準金額工資。零件由外購的鑄件加工至公差尺寸，由于零件是裝在發(fā)動機上，會產(chǎn)生高溫與摩擦壓力。一、Pilgrim 公司的合同Stewart Baker 從商學(xué)院畢業(yè)后，于1968年6月進入法勃萊克公司市場部工作。為此，公司總經(jīng)理強調(diào)公司戰(zhàn)略的4個關(guān)鍵因素：（1）高報酬高技能的工人；（2）大量適應(yīng)各種精密機械加工的通用機床；（3） 一個為低成本高質(zhì)量制造產(chǎn)品提供富有想象力的方法的工程部門；（4）某些工序的強大的檢測與質(zhì)量控制能力。法勃萊克公司總部及生產(chǎn)廠設(shè)在印第安拉州的一幢有150000平方英尺面積的單層現(xiàn)代化的大樓內(nèi)。近年來公司在高質(zhì)量機床部件市場取得重要地位。我不想如上周那樣弄得神經(jīng)緊張。思考題1． 康佳為什么要走出深圳、廣東到經(jīng)濟并不發(fā)達的省份建新廠？2． 康佳在選擇新廠時，在位置方面有什么特點？3． 康佳選擇的兼并企業(yè)有什么特點？4． 康佳擴張時她的最大著眼點是什么？案例3 法勃萊克公司案例三月的某天下午，法勃萊克公司的領(lǐng)班Frank Deere 去見公司機械產(chǎn)品部經(jīng)理Stewart Baker