【正文】 例如，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要進(jìn)軍該市場(chǎng)，經(jīng)政府許可或核準(zhǔn)，而我們已經(jīng)掌握了強(qiáng)大的頭號(hào)特約經(jīng)銷商，因此即使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手傾注一切力量投入在第二號(hào)特約經(jīng)銷商，實(shí)力上和己方公司仍有一段差距，即使要對(duì)抗，也可能要花上一段相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間。不過，即使提高了勞動(dòng)裝備率，該機(jī)器如果和附加價(jià)值額攀不上關(guān)系，那也無(wú)濟(jì)于事。 勞動(dòng)生產(chǎn)力(附加價(jià)值額/從業(yè)人員數(shù))＝附加價(jià)值額/機(jī)器(機(jī)器效率)機(jī)器/從業(yè)人員數(shù)(勞動(dòng)裝備率)。 人事經(jīng)費(fèi)，最主要的是勞務(wù)費(fèi)和工資。若能找到技術(shù)優(yōu)秀的轉(zhuǎn)包廠商，而且接受己方技術(shù)指導(dǎo)，使轉(zhuǎn)包訂貨費(fèi)也低于其它公司，那是最理想不過的。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采購(gòu)物料時(shí)，如果分析比較，對(duì)方比我們不利，即使他們運(yùn)用該物料來(lái)制成產(chǎn)品，在行銷戰(zhàn)略中絕對(duì)敵不過我們。所謂成本，包括直接經(jīng)費(fèi)、間接經(jīng)費(fèi)和人事經(jīng)費(fèi)三大費(fèi)用。 　 □ 必須經(jīng)常意識(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在 繼“開發(fā)主題的基本方針”之后，必須確實(shí)了解的就是“選擇市場(chǎng)的基本方針”。反之，如果是中小企業(yè)，他們會(huì)認(rèn)為勉強(qiáng)大量生產(chǎn)(大量銷售)，反而容易招致大企業(yè)的窺伺進(jìn)而插手，所以，往往會(huì)制定“適可而止”的開發(fā)方針。譬如說(shuō)，是否會(huì)采納“大量生產(chǎn)(大量銷售)”這個(gè)觀點(diǎn)，可能會(huì)因企業(yè)規(guī)模的大小而有不同的看法。 因此，為了要使新產(chǎn)品能夠維持長(zhǎng)久的壽命，并獲得應(yīng)得利潤(rùn)，必須開發(fā)優(yōu)異的技術(shù)，這才是出路。然而有了專利，某些企業(yè)仍然會(huì)鉆法律空子，制造不致于侵害專利權(quán)的產(chǎn)品來(lái)。  今天，各企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)可以說(shuō)都已經(jīng)達(dá)到某種程度的水準(zhǔn)，因此，如果某一家企業(yè)新產(chǎn)品推行問世，其它企業(yè)會(huì)立即將它拆開研究，然且仿造一模一樣的產(chǎn)品出售，形成惡性競(jìng)爭(zhēng)。如果通過代理店或批發(fā)商營(yíng)銷時(shí)，還必須耗費(fèi)時(shí)間和精力把使用方法傳授給他們。  使用方法簡(jiǎn)便，是最理想的商品。否則，利潤(rùn)太高，久而久之就會(huì)出現(xiàn)仿冒品，以致被迫降低售價(jià)，如此一來(lái)，該商品就會(huì)一在夜之間失去價(jià)值，也會(huì)失去顧客的信心。可是，認(rèn)為該商品沒有其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而設(shè)法獲取大幅度的利潤(rùn)，往往會(huì)引發(fā)問題。當(dāng)然，開發(fā)費(fèi)是由該開發(fā)商品所產(chǎn)生的預(yù)期利潤(rùn)來(lái)決定的，但是在判定其利潤(rùn)時(shí)，通常就會(huì)支出相當(dāng)可觀的費(fèi)用，因此，在核算開發(fā)費(fèi)時(shí)，必須把這筆費(fèi)用也列入。在這種情況下，要如何強(qiáng)化中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力呢?設(shè)法縮減開發(fā)設(shè)備及開發(fā)資材等費(fèi)用，就是一個(gè)訣竅。因?yàn)?，即使具有開發(fā)新類別產(chǎn)品的技術(shù)，也必須支出一筆龐大的促銷費(fèi)用，但是如果開發(fā)和目前正在銷售的商品有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，則可由經(jīng)銷商共同分擔(dān)促銷費(fèi)的方式來(lái)解決。后面所列舉的五項(xiàng)要點(diǎn)可供制定基本方針時(shí)參考。 說(shuō)來(lái)容易，做起來(lái)可就不簡(jiǎn)單了，其理由有二：“缺乏強(qiáng)化商品力的企業(yè)組織”以及“人力不足”。 因?yàn)?，商品有“壽命周期”。所以并不是隨便強(qiáng)化弱點(diǎn)即可，必須一面考慮全體的平衡性，一面從事強(qiáng)化?？墒牵词箯?qiáng)化了弱的部門，如果無(wú)法和其他部門取得均衡，此消化不良癥狀依然存在。 如果所接到的訂單和公司的生產(chǎn)能力無(wú)法平衡或相反時(shí)，企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)消化不良癥狀。  企業(yè)是為服務(wù)“人”而由“人”來(lái)營(yíng)運(yùn)的組織體。同時(shí)積極給予必要的支援，以便使現(xiàn)場(chǎng)的日常業(yè)務(wù)活動(dòng)更順利進(jìn)行。但是，一提起管理力的強(qiáng)化，通常容易被誤認(rèn)為是各級(jí)主管(controller)管束部屬，或管理部門直接插手干預(yù)業(yè)務(wù)部門的行為，但這些手法都錯(cuò)了。不過，所謂強(qiáng)化組織力，不是單指“組織單位的編制”，前面曾經(jīng)分析過，要是無(wú)法把“作用”輸入“組織單位的編制”里，也是無(wú)從強(qiáng)化組織力。  我們必須把組織認(rèn)為是一種策略。籌措資金的最重要訣竅在于平常就要和金融機(jī)構(gòu)建立良好的關(guān)系，所謂“主力銀行(main bank)”，并不表示對(duì)公司的融資龐大的銀行，而是指萬(wàn)一公司遇到資金調(diào)度上的難關(guān)時(shí)，可提供龐大的財(cái)力支援的銀行。  強(qiáng)化資金力的目的是要防止罹患前面說(shuō)過的“心臟病”。 此外，雖然是沒什么特征的同一商品，如果有較高的市場(chǎng)占有率，那么推銷該商品就會(huì)輕松多了!不過，這種狀態(tài)可不是一朝一夕所能造成的，它需要一段較長(zhǎng)的時(shí)間。因?yàn)樯唐返膬?yōu)劣大致相同，即使強(qiáng)調(diào)己方的商品多好，也無(wú)濟(jì)于事，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手也會(huì)采取同樣的手段!對(duì)顧客而言，只是半斤八兩而已，于是顧客就盡可能地殺價(jià)。如果銷售同一種商品而不易辯識(shí)孰優(yōu)孰劣時(shí)，必定會(huì)被卷入削價(jià)戰(zhàn)的混亂局面。  商品遇到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，通常視其銷售力來(lái)決定商品力的優(yōu)劣。 為使腸胃順利發(fā)揮消化與吸收功能，最重要的是平常就要注意攝取營(yíng)養(yǎng)，切忌暴飲暴食，而且要過著精神安定的生活。唯有如此，才能預(yù)防并治療屬于公司無(wú)能病的“慢性組織膠著癥”。例如，必須制定“分公司制度、“業(yè)務(wù)分擔(dān)制度”、“職務(wù)分擔(dān)制度”、“職權(quán)制度”、“報(bào)告制度”、“會(huì)議制度”、“各部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估制度”、“成果分配制度”……等的“營(yíng)運(yùn)制度”?；旧?，“營(yíng)運(yùn)制度”本身和“公司管理規(guī)則是有關(guān)聯(lián)的。而為了促使一連串的營(yíng)運(yùn)能夠符合經(jīng)營(yíng)的目的，那就需要某些“制度”了。 其溝通的內(nèi)容在下列數(shù)點(diǎn)： (1)向公司上下通告經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃； (2)將現(xiàn)實(shí)狀況向決策者傳達(dá)； (3)決策的實(shí)施； (4)聯(lián)絡(luò)、調(diào)整的實(shí)施； (5)教育的實(shí)施； (6)規(guī)則的強(qiáng)化； (7)確立營(yíng)運(yùn)制度。 明確建立這些業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，正是使組織靈活運(yùn)作的根本法則。因此，在組織管理中的“職權(quán)”，必須從經(jīng)營(yíng)方針或經(jīng)營(yíng)策略的觀點(diǎn)來(lái)衡量，如果會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用，或?yàn)榍蟾`活運(yùn)用，則必須做某種程度的調(diào)整。權(quán)限往往會(huì)被規(guī)定為“部長(zhǎng)權(quán)限”、“科長(zhǎng)權(quán)限”……等，但問題在于這些職權(quán)是否符合最高階層的期望以及其貫徹執(zhí)行業(yè)務(wù)與職務(wù)的需要。然而，職務(wù)也必須劃清范圍，它必須從經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略中抽出重點(diǎn)職務(wù)來(lái)，然后查證每一職務(wù)是不是為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)方針或經(jīng)營(yíng)策略而設(shè)立?!如果疏忽了這件事，就算是刻意改革了，成效可能不彰。  “業(yè)務(wù)”是指每一個(gè)組織單位所分派的工作，而“職務(wù)”是分派于該組織單位的“人”所擔(dān)任的工作。為了要貫徹執(zhí)行這些重點(diǎn)業(yè)務(wù)，在分派任務(wù)時(shí)，必須選派具備專門的知識(shí)、技術(shù)、能力者來(lái)?yè)?dān)任這項(xiàng)工作。前面介紹過，公司業(yè)務(wù)包括經(jīng)營(yíng)者業(yè)務(wù)在內(nèi)的四大業(yè)務(wù)，此四大業(yè)務(wù)又細(xì)分為各種不同的組織單位。  前面“選擇和‘經(jīng)營(yíng)安全率’相稱的組織編制法”一項(xiàng)中，提過有關(guān)編制組織必須留意事項(xiàng)，其中一項(xiàng)是“不要錯(cuò)過投入第一流人才的時(shí)機(jī)!”由此可知，人力的分配是使組織機(jī)能符合目的而運(yùn)用的一個(gè)非常重要的關(guān)鍵。 (2)決定分擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)，組織單位之間不得有“重復(fù)”。 從事明確分擔(dān)業(yè)務(wù)時(shí)，以下所列舉的事項(xiàng)是非常重要的。諸如此事，要不是事先已建立體系，必然會(huì)失去組織的靈活性。 可是，有時(shí)候發(fā)生的問題或情況特殊，如果向非原下達(dá)指示、命令者提出報(bào)告，會(huì)比較有效。 □ 確立緊急時(shí)期、非常時(shí)期的報(bào)告系統(tǒng) “報(bào)告”原則上是以和指示、命令相反的途徑提出。 可是，如果采用“預(yù)算管理制度”，則經(jīng)理部門有預(yù)算統(tǒng)制權(quán)，倘若該營(yíng)業(yè)部門的交際費(fèi)已經(jīng)超過預(yù)算時(shí)，仍然有權(quán)拒絕支付經(jīng)過正式程序轉(zhuǎn)過來(lái)的“營(yíng)業(yè)部門交際費(fèi)支出傳票”。另外，組織單位之間的聯(lián)絡(luò)、傳達(dá)途徑也必須明確，這一點(diǎn)和“業(yè)務(wù)處理制度”有密切的關(guān)系。如果被監(jiān)查部門因缺少正當(dāng)理由而拒絕提出帳票供監(jiān)查單位查閱，或有所隱瞞等情況時(shí)，得以經(jīng)理部門主管名義，命令被監(jiān)查部門提出帳票等有關(guān)資料備查。譬如說(shuō)，經(jīng)理部門有時(shí)候會(huì)監(jiān)查組織單位是否有違法行為。 “組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”也必須明確。原則上，各組織單位都要安置“主管”一人，該組織單位的主管為了要分擔(dān)業(yè)務(wù)，并且要貫徹執(zhí)行，因而必須擁有職務(wù)上的權(quán)限。 這時(shí)候，必須使“組織單位內(nèi)的指示、命令系統(tǒng)”明確化，并且確立“組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”。應(yīng)該如何擬定經(jīng)營(yíng)方針，是“腦”的任務(wù)，然后徹底讓末端了解此經(jīng)營(yíng)方針，就是“神經(jīng)”的任務(wù)了。 如果認(rèn)為只要做好組織單位的編制，企業(yè)經(jīng)營(yíng)就會(huì)順利營(yíng)運(yùn)，這種想法是“組織改變中毒更深人的現(xiàn)象之一，它只會(huì)使該組織單位更惡化，無(wú)法再期待它的功能。在這種狀況之下，宜將重點(diǎn)放在“機(jī)能性組織編制”。 (4)象限(空間)的經(jīng)營(yíng)方針是“強(qiáng)化內(nèi)部體制”。關(guān)于制造部門，要剔除主力產(chǎn)品以外的產(chǎn)品，以防止主力商品缺貨的現(xiàn)象。舉個(gè)例來(lái)說(shuō)，管理業(yè)務(wù)如果按照“總務(wù)部”、“人事部”、“經(jīng)理部”、“財(cái)務(wù)部”分工，那么以“締造間接收益業(yè)務(wù)”為準(zhǔn)則，盡可能設(shè)法挽留有能力的人。再說(shuō)，就算是采取“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制”，也無(wú)法有效運(yùn)用在經(jīng)營(yíng)的基本方針上。因此，2次元的組織可能必須采取“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制”或“機(jī)能性組織編制”，甚至必須更換營(yíng)業(yè)負(fù)責(zé)人! (3)象限(面)的關(guān)鍵主要是在“縮減固定費(fèi)”方面。 (1)象限(點(diǎn))的關(guān)鍵在于采取積極性攻勢(shì)，所以和這策略相稱的組織編制，應(yīng)以’中能性組織編制”較為理想，因?yàn)檫@種編制基本上是“攻擊型”、“成長(zhǎng)型”的結(jié)構(gòu)! (2)效果(線)的關(guān)鍵是“市場(chǎng)轉(zhuǎn)變”或“重建推銷力”。 (4)必須從現(xiàn)在起立刻準(zhǔn)備將來(lái)一定會(huì)成為需要的部分! (5)組織編制作業(yè)不但要考慮己方公司的管理效率，同時(shí)也必須為顧客設(shè)想，加以考慮! (6)不要錯(cuò)過投入第一流人才的時(shí)機(jī)! 那么，該在什么樣的狀態(tài)下做好組織編制呢?其方法因見解與剖析法之不同而不同。 此組織編制在無(wú)法明確掌握消費(fèi)需求的時(shí)代，多由營(yíng)業(yè)和技術(shù)智囊團(tuán)通力合作，所以遇到必須詳細(xì)調(diào)查產(chǎn)品市場(chǎng)，進(jìn)而發(fā)掘市場(chǎng)時(shí)，可發(fā)揮無(wú)比的威力。A小組領(lǐng)導(dǎo)者(小組長(zhǎng))有制造市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品的完全責(zé)任；而技術(shù)部最高主管的職責(zé)是提供制造新產(chǎn)品所必需的技術(shù)。這位技術(shù)擔(dān)任者當(dāng)然是在A小組的小組長(zhǎng)指導(dǎo)下工作，但同時(shí)也必須聽從技術(shù)部的指揮行事。 哈佛管理技能培訓(xùn)教程：第十三單元 哈佛經(jīng)理弊病診治 第四章 哈佛經(jīng)理治療方案(下)  這是利用前項(xiàng)“按策略性產(chǎn)品市場(chǎng)區(qū)分的組織編制法”所編制的組織單位(小組)，和“職能性組織編制法”所編制的組織單位(部、科)互相交織成宛如格子一樣的組織。由這個(gè)觀點(diǎn)，集結(jié)“人、物、財(cái)”擔(dān)任者、“文書、企劃、統(tǒng)計(jì)、交涉等””擔(dān)任者、“采購(gòu)”擔(dān)任者、“制造”擔(dān)任者、“銷售”擔(dān)任者、“技術(shù)、開發(fā)、研究等”擔(dān)任者，按照主題(產(chǎn)品市場(chǎng))的不同各自編成小組。  這種組織編制法也是橫切的，和“機(jī)能性組織編制”大同小異，所不同的是它的階段逐漸逼近實(shí)務(wù)?？v使免不了或多或少的損兵折將，只要各部門積極努力，全神投入，共同拓展業(yè)務(wù)，最后將和銷售額的成長(zhǎng)有連帶關(guān)系。若將總務(wù)部中的職能詳細(xì)區(qū)分，則分為“總務(wù)”、“人事”、“經(jīng)理”、“財(cái)務(wù)”、“管理”、“企劃”、“庶務(wù)”等。例如：“采購(gòu)部”、“制造部”、“銷售部”(以上是締造直接收益業(yè)務(wù)的部門)、“研究室(所)”、“開發(fā)室(部)”、“技術(shù)部(室)”(以上是締造未來(lái)收益業(yè)務(wù)的部門)。 無(wú)論如何，經(jīng)營(yíng)者必須長(zhǎng)期專注于直接收益業(yè)務(wù)的締造，否則無(wú)法使企業(yè)穩(wěn)定成長(zhǎng)，也唯有使締造直接收益業(yè)務(wù)順利營(yíng)運(yùn)，加上締造間接收益業(yè)務(wù)的密切配合，才能增加締造未來(lái)收益業(yè)務(wù)的份量。例如文書、統(tǒng)計(jì)、登帳、計(jì)算、保管、交涉、調(diào)查、傳達(dá)等各項(xiàng)業(yè)務(wù)。將營(yíng)運(yùn)重點(diǎn)放在締造未來(lái)收益業(yè)務(wù)的企業(yè)，今天即使處于低成長(zhǎng)時(shí)期，依然能夠不斷的發(fā)展新商品，積極創(chuàng)造時(shí)機(jī)，以獲得高業(yè)績(jī)。至此，我們可以了解一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)(尤其是制造業(yè))必須先投資采購(gòu)和制造等寶貴販資金，然后把適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)加在產(chǎn)品上，經(jīng)由銷售來(lái)完成經(jīng)營(yíng)的任務(wù)——獲取收益。 制造(生產(chǎn))是運(yùn)用資料部門和采購(gòu)部門所提供的信息和物料制成的業(yè)務(wù)，缺少了這個(gè)環(huán)節(jié)，銷售部門就無(wú)法作業(yè)了，生產(chǎn)過程中如果降低成本，那么就可以直接獲得收益了。  企業(yè)的目的在于獲得收益，而收益則是通過購(gòu)買、制造、營(yíng)銷等業(yè)務(wù)獲得的。  這是謀求己方公司得以繼續(xù)生存的業(yè)務(wù)，也是在社會(huì)上所扮演的角色、經(jīng)營(yíng)方針、經(jīng)營(yíng)策略、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及其他經(jīng)營(yíng)上重要事項(xiàng)的最高決策性業(yè)務(wù)，是由其結(jié)果負(fù)起最高責(zé)任的業(yè)務(wù)。 　 □ 要檢查組織單位的構(gòu)成時(shí)，必須回溯到公司業(yè)務(wù)雕型期 檢查組織單位的構(gòu)成時(shí)，如果能回溯到公司業(yè)務(wù)的雕型期，那就比較容易判斷。 上列組織的十大任務(wù)中，第一項(xiàng)是屬于業(yè)務(wù)實(shí)務(wù)，另外九項(xiàng)則是建立組織架構(gòu)的先決條件，綜合這十項(xiàng)才成 “業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)”。就組織策略而言，也無(wú)法使組織富于蓬勃的朝氣，更未必因此就能提高業(yè)績(jī)! 關(guān)于這一點(diǎn)，前面曾經(jīng)說(shuō)過，骨骼(組織)本身具有原始機(jī)能，而這機(jī)能就是由它來(lái)保護(hù)內(nèi)臟。骨骼和規(guī)模大小是無(wú)關(guān)的，絕對(duì)不能說(shuō)因?yàn)槭侵行∑髽I(yè)，所以骨骼較細(xì)比較好，或較脆弱才適合身份。 此疾病往往會(huì)令人忽略，甚至令人誤會(huì)為只要骨骼好就是“身體好”。 四、慢性組織膠合癥治療——朝氣蓬勃的組織系統(tǒng) 　 一味擴(kuò)充編制不可能使企業(yè)朝氣蓬勃 　 企業(yè)的骨骼病是一種慢性組織膠著病。在審核上一律采取可削減的方法。  企業(yè)經(jīng)營(yíng)到“心臟病”并發(fā)癥，已經(jīng)不是談如何有效運(yùn)用經(jīng)費(fèi)階段，而是應(yīng)該謀求緊縮經(jīng)費(fèi)的時(shí)候。  設(shè)法延長(zhǎng)公司所應(yīng)支付的票據(jù)兌現(xiàn)期。關(guān)于付款的延期有“延期償還本金”，也有一般的“延期支付賒買貨款”。  最重要的關(guān)鍵當(dāng)然在于“催入、制出”。不過如果能把“起死回生”的方案擬訂有條有理，或許能使金融機(jī)構(gòu)接受。研判基準(zhǔn)是這些固定資產(chǎn)在現(xiàn)階段是不是絕對(duì)需要?除了絕對(duì)需要的固定資產(chǎn)外，其它的都要變賣。因此，必須提示一個(gè)條件，例如應(yīng)收票據(jù)多少，現(xiàn)款就要多少，處之泰然地和對(duì)方交涉。  現(xiàn)款要比票據(jù)有效得多，這是不用贅述的。當(dāng)然，處理方式必須逐一跟顧主進(jìn)行秘密交涉。下面介紹治療企業(yè)“心臟病”的方法。利用此資產(chǎn)負(fù)債表，就可以從事“財(cái)務(wù)分析”，進(jìn)而能夠預(yù)先掌握設(shè)備投資的效益。 0因此，有效活用“資金運(yùn)用計(jì)劃表”非常重要，不僅要寫一期，還要寫好幾期，而且必須盡量計(jì)算由于貸款而支付的利息是否會(huì)形成經(jīng)營(yíng)上的巨大壓力。 可是，在現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)安定成長(zhǎng)期，由于企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)激烈，如果沒有冒險(xiǎn)投資的膽識(shí)，極可能遭致淘汰的厄運(yùn)。就算是能夠獲得折舊費(fèi)，卻依然無(wú)法得到適當(dāng)?shù)睦?。?此“借款前導(dǎo)型