【正文】 即先“貸款”而后“投資”，然后利用投資所得的利益與折舊費來“償還”，在此期間或多或少有些“積蓄”，然后再度“貸款”以謀求’償還”與“積蓄”，最后三度“貸款”并“投資”?？墒乾F(xiàn)在不能輕易采用這種方法，因為已無法取得所期待的企業(yè)流通資本額了。過去“借了錢，本金和利息就該從利益中償還”的法則，已被現(xiàn)代社會所推翻。因此，即使從設(shè)備投資所得的收益率低如貸款利率，企業(yè)仍然必須膽大心細地強行投資，這正是經(jīng)營者最難下決策之處。 將記載于“資金運用計劃表”上的計劃(估計)數(shù)字在前期資產(chǎn)負債表上增減，就能夠制作出“計劃(估計)資產(chǎn)負債表”。 　 □ 治療心臟病時最重要的是切莫弄錯步驟 一個企業(yè)萬一罹患了“心臟病”該怎么辦呢?先決條件是謀求收支平衡與安定。 取得預(yù)收款 分析公司本身的長處，如果認為商品、技術(shù)或促銷手法等方面具有強大的優(yōu)勢，就要利用這個優(yōu)勢來實施“預(yù)收款(advances received)”的方法。  為了使開支與收入保持平衡，必須盡量縮短對方付給己方公司的票據(jù)的兌現(xiàn)期，如果能收取即期票據(jù)更好?？墒?，如果被對方摸清楚你的底細，那么，該現(xiàn)款恐怕有被討價還價之虞。  一一列舉出土地、機器、建物、車輛等固定資產(chǎn)，并且逐項檢查。  這一點，平常和金融機關(guān)來往有很大的關(guān)系，臨陣磨槍很難達成目的。要這樣做，最好是補送一份“計劃書”或“企劃書”，光靠口頭說說，是絕對無法談成的。然而這就要在支出上跟來往客戶交涉，以便延期付款。  在來往比較久的企業(yè)中，己方公司過去也許曾經(jīng)接受對方“債務(wù)延緩支付”的請求吧!如今，己方公司也應(yīng)盡量向債權(quán)人請求債務(wù)延緩支付。  如果已經(jīng)被逼得無路可走，那么，“一般小額付現(xiàn)”也要改為遠期支票或以票據(jù)付款了。首先要確實了解哪些人有權(quán)使用經(jīng)費，進一步再確實了解這些人開支的經(jīng)費項目及金額。  為了要勉強維持現(xiàn)狀，只容許采購絕對必要的物品，其它支出必須嚴格管制，必須先有使收支平衡的念頭，再作處理。它的癥狀包含：“組織偏執(zhí)癥”、“組織改革中毒癥”、“理解型行動不隨意癥”、“應(yīng)用動作不適應(yīng)癥”……等等。大企業(yè)嘛，骨骼當然好，而把中小企業(yè)的骨骼認為不夠重，不夠份量……，這是本末倒置的想法。 另一個重要的觀念是，企業(yè)經(jīng)營容易因“組織單位的編制”而分心，一提起有朝氣的組織，就聯(lián)想到非改變組織單位(部、科、班、室、局等)不可單純見解。企業(yè)的組織具有保護相當于內(nèi)臟器官的各部門的任務(wù)，其主要任務(wù)分列如下： (1)組織單位的編制； (2)確立指示系統(tǒng)與命令系統(tǒng)； (3)確立報告(信息)系統(tǒng)； (4)明確劃清業(yè)務(wù)分擔界限； (5)適當分派人事； (6)明確劃清職務(wù)分擔界限； (7)權(quán)能的分層負責； (8)確立業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)； (9)確立會議機構(gòu)； (10)確立營運制度。而治療“慢性組織膠著病”時，必須特別留意這十個項目。公司業(yè)務(wù)和規(guī)模大小無關(guān)。公司的營運效率是否高昂?能否維持、成長、發(fā)展?這些都關(guān)系到擔任此業(yè)務(wù)者(經(jīng)營者)的能力。 常言道：“求利于源”，只要能采購到價廉物美的貨色，就等于是獲得收益了。 銷售是把所制成的產(chǎn)品運用各種銷售技巧送到需要的商店、消費者身邊，并且把貨示收回來。因此，“采購、制造、銷售”可說是三位一體的業(yè)務(wù)，任何一項掌握不當，都無法有效產(chǎn)生收益!  雖然它不象采購、制造、銷售等業(yè)務(wù)般可以產(chǎn)生直接收益，卻是一種能產(chǎn)生未來收益的研究、開發(fā)、技術(shù)等業(yè)務(wù)。  締造間接收益業(yè)務(wù)有：管理經(jīng)營資源——“人、物、財”的業(yè)務(wù)，與締造直接收益業(yè)務(wù)或締造未來收佃業(yè)務(wù)相關(guān)的事務(wù)處理業(yè)務(wù)。 這種締造間接收益業(yè)務(wù)所扮演的角色也十分重要，但是當企業(yè)尚處于小規(guī)模經(jīng)營階段，其重要程度就會相對的降低。 　 □ 順應(yīng)時代潮流的“按策略性產(chǎn)品市場編制的組織”及“矩陣組織” 職能性組織編制法 若將經(jīng)營者業(yè)務(wù)以外的三大業(yè)務(wù)直接剖析，就變成“職能性組織的編制法”了。剩下來的通常是以“事務(wù)所”或“總務(wù)部”總括。 一般認為此“職能性組織編制”在營運遭遇沖擊時非常有效。  此編制法必須從橫切面來剖析三大業(yè)務(wù)的機能，也就是說將締造間接收益業(yè)務(wù)、締造直接收益業(yè)務(wù)、締造未來收益業(yè)務(wù)加以橫切為“利益管理”、“品質(zhì)管理”、“成本管理”、“交 貨期管理”、“才能開發(fā)管理”、“業(yè)務(wù)推進管理”……等，以進行各種機能的組織編制。遇到無法正確掌握消費者或商店所需求的商品時，總不能象高度成長期那樣如法炮制的“為了要求物美價廉而大量生產(chǎn)”!必須以“多樣少量”的方式，制造富于個性的商品，以及其他公司缺少的商品。因此，如果按照過去把這些組織單位分別稱為“部”、“科”，那就太不切實際了，因為該小組并不屬于“部”、“科”那種階段性的組織編制，每一小組都是獨立的組織。 例如：制造部依“按策略性產(chǎn)品市場區(qū)分的組織編制法”成立“A小組”，而技術(shù)部也選派一位成員投身此小組之中。也就是說這位技術(shù)擔任者有兩個上司，可是這兩位上司的職務(wù)以及權(quán)限區(qū)分得很明確，不至于混淆。具體而言，就是要遵照技術(shù)部指示的技術(shù)來進行A小組的作業(yè)。 □ 必須選擇與“經(jīng)營安全率”相稱的組織編制法 這里列舉應(yīng)該如何檢討組織單位構(gòu)成的要點： (1)切莫讓目前最弱的部分更弱下去! (2)務(wù)必更強化目前最強的部分! (3)進行損益計算，借以了解目前應(yīng)補弱為強，或應(yīng)再強化強的部分，兩者互相比較之后，進一步評斷以何者為上策。 其中有一個見解非常重要，就是要建立曾經(jīng)在臟病治療法那一項所提示過的，和“經(jīng)營安全率”相稱的組織。如果經(jīng)營方針是按照這樣的擬定的，那么組織也必須因應(yīng)經(jīng)環(huán)境或方針適時更改。如果經(jīng)到這種田地，才采取“職能性組織編制”已無濟于事。 遇到這種情況時，原則上必須以“機能性組織編制”為依據(jù)，以少數(shù)人作有效運用。同理，營業(yè)部也必須發(fā)掘出能夠搜集“重要主顧”的人才并委以專任職務(wù)。其他，如品質(zhì)方面，必須做好防止客人抱怨、品質(zhì)不良等萬全的準備。這是以財務(wù)為中心而謀求修正經(jīng)營軌道的做法，所以也必須編制能因應(yīng)此目的的組織。例如，“利益管理”、“經(jīng)費管理”、“成本管理、“銷售額管理”等等，都必須徹底分析自己所擁有的各項資產(chǎn)對銷售額附加價值額有多大的貢獻，然后提示應(yīng)該如何應(yīng)付，并且盡可能早一點把目標放在提高“資金安全率”上。 □ 確立組織單位內(nèi)、單位間的指示、命令系統(tǒng) 指示、命令和經(jīng)營方針的徹底執(zhí)行，有密切的關(guān)聯(lián)。所謂要確立業(yè)務(wù)機構(gòu)的指示、命令系統(tǒng)，就是要讓公司全體上下都了解“是誰?”以及“向誰?”下達指示、命令的途徑。例如同一部門內(nèi)的部長—科長—職員這種流程。因此，組織單位內(nèi)的指示、命令通常都由組織單位的主管來下達。指示命令通常是由一個組織單位內(nèi)有上下關(guān)系權(quán)能的某處來下達，也有可能是在組織單位之間下達。也就是說以經(jīng)理部來監(jiān)查業(yè)務(wù)部的一種分工方式。 由此可知，部門之間的指示、命令系統(tǒng)必須明確，否則組織就無法圓滿地運用。例如，營業(yè)部人員支出交際費時，營業(yè)部門主管有交際費支出權(quán)限，所支出的事由和金額，如果是在它的自由裁量范圍內(nèi)，那么只要經(jīng)理部門主管簽章認可，該傳票轉(zhuǎn)到經(jīng)理科時，出納人員只需核對程序上是否有過失，就可進行“金錢的支出”事務(wù)了。 如果這些指示、命令系統(tǒng)不能明確建立，即使再完善的組織單位，也無法使公司朝氣蓬勃。接受指示的人如果不向原來的指示者提出報告，業(yè)務(wù)就無法靈活運作了。譬如：遇到火警、失竊或車禍時，與其直拉向上司報告，不如向負責干部報告比較適當；又如，推出新產(chǎn)品之后，如果發(fā)現(xiàn)技術(shù)方面有嚴重缺陷時，營業(yè)部人員有時應(yīng)該向技術(shù)部門主管提出報告，其成效要比向營業(yè)主管報告來得高。 □ 適應(yīng)組織單位的重編、改革各種不同的結(jié)構(gòu)  組織單位如果按策略編制妥當，則必須劃分清楚該組織單位所負擔的工作領(lǐng)域，因為組織單位是適應(yīng)環(huán)境編制的，即使老早就已經(jīng)編制的組織單位，遇到必要時，也必須能適應(yīng)工作的領(lǐng)域。 (1)決定分擔業(yè)務(wù)時，組織單位之間不得有“空隙”。 (3)業(yè)務(wù)分擔事項有“重點業(yè)務(wù)”與“定型業(yè)務(wù)”，必須嚴格區(qū)分。 在人力分配方面，必須留意人才的適合性。從各組織單位所分擔的事項中，重點業(yè)務(wù)又因為經(jīng)營環(huán)境或經(jīng)營方針的不同而劃分得更清楚。 人力必須根據(jù)經(jīng)營方針和經(jīng)營策略來分配，這一點意味著平常必須“儲備”人才，而就有效運用現(xiàn)有人力資源來說，也必須培養(yǎng)人才。因此，職務(wù)分派的明確化也許也該列入人事管理的范疇內(nèi)。  在組織運用之中，如何規(guī)定權(quán)限，是個重點。也就是說各部長行使“部長權(quán)限”的結(jié)果，如果營運動向和最高階層的意圖背道而馳，那就失去授權(quán)的意義了。  確實做好業(yè)務(wù)考核、管理的工作，例如：年初制作的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃是不是應(yīng)該修正?計劃的進度狀況如何?公司管理規(guī)則(abministrutive regulation)是不是需要修正?遵守狀況如何?各業(yè)務(wù)之中的重點業(yè)務(wù)、各職務(wù)中的重點職務(wù)的實行狀況如何?職權(quán)是否有效行使……等等。  會議依性質(zhì)不同區(qū)分為：為溝通同一組織單位內(nèi)的意見而開的會議，以及在不同的組織單位間所開的會議；此外，也有以現(xiàn)實狀況向上級報告為主旨的會議，以及為了保持橫向聯(lián)系為目的而開的會議……等等。 為了要使各組織單位的運作更靈活，必須利用業(yè)務(wù)管理或會議制度來從旁協(xié)助。暫且將此制度命名為業(yè)務(wù)組織的“營運制度”。但是，如果整個業(yè)務(wù)機構(gòu)是由各種結(jié)構(gòu)和組織單位結(jié)合而成，那就必須制定一個約束規(guī)范來限制其動態(tài)，這就是“營運制度”在組織里所扮演的角色。 總之，必須在“認識這些和‘組織’有關(guān)的事項是為了達到目的而采用的一種手段”之上，遵循經(jīng)營方針和經(jīng)策略，并不斷求新求變。 五、收益機能低落癥治療——開發(fā)新產(chǎn)品 □ 強化公司收益機能的七個訣竅 企業(yè)的胃腸病是由于無法把“人”、“財”、“物”三大營運資源適當?shù)南c吸收，因而罹患的疾病。為了要建立企業(yè)相當于腸胃的收益機能，以下提出七個強化的決竅：  無論任何一個時代，凡是能夠率先洞悉市場需求的企業(yè)，并將商品迅速開發(fā)生產(chǎn)問世，就能在激烈的行銷戰(zhàn)場上保全生命，獲得勝利。銷售力關(guān)系著“推銷員的推銷力”和“市場的占有率”。然而，唯有這時候才有機會評估推銷員的推銷實力。碰到殺價高手，往往會被迫放棄應(yīng)得的利潤!為了要防止落到這種地步，那就必須憑借自己的本領(lǐng)，在商品和價格外想出促銷的新點子來一決勝負，這就是推銷員的推銷力。如果希望抄捷徑在以短時間來達成這個目的，那就要用比較果敢一點的策略性價格政策，可是若非具有敏銳的判斷能力，這一步棋就注定會輸。然而，必須加強以設(shè)備籌措為中心的資金籌措力。這一點千萬不可誤解。組織編制也必須適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境作彈性變更。  簡單的說，管理力也就是間接業(yè)務(wù)貢獻力。強化管理力基本的內(nèi)容應(yīng)該是，引導(dǎo)參與現(xiàn)場作業(yè)者邁向正確的方向和路線，并提升每一個人的能力和效率。 如果企業(yè)規(guī)模比較小，經(jīng)營環(huán)境比較安定，而業(yè)務(wù)也已定型，當然管理力的重要性就沒有那么顯著，但是，如果營運不安定或必須小心掌握身邊瑣碎事物的企業(yè)，強化管理力的意義就相當大了。即使科學再進步、機械化發(fā)展再神速，還是必須運用“人才”，惟有“人力”才能決定企業(yè)的盛衰。于是當生產(chǎn)能力趕不上訂貨量時，必須采取的措施，是強化和生產(chǎn)有關(guān)的部門。 企業(yè)引起消化不良現(xiàn)象，其原因有時候在于各部門本身的能力不均衡。 在上述七個強化的訣竅中，最大的重點在于人力的強化，這一點大家應(yīng)該可以理解，在今天這種經(jīng)營環(huán)境下，或許有人要問，應(yīng)該把“人力”集中在什么地方才比較適當，答案是“商品力的強化”。目前正以強勢品牌出售(或已經(jīng)暢銷)的商品，畢竟只是“今天的商品”，因而還必須培養(yǎng)能產(chǎn)生“明天的商品”的商品開發(fā)力。 □ 先了解公司的規(guī)模而后決定開發(fā)主題的基本方針 在未決定開發(fā)主題的基本方針前，只會頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的醫(yī)療法是提高不了效率的。  開發(fā)新產(chǎn)品時，同時也開發(fā)過未曾開發(fā)過的產(chǎn)品類別，此方法應(yīng)用在大企業(yè)時也許會有成效，但是對中小企業(yè)而言，就知易行難了。  象內(nèi)部保留基金(inner reserve)雄厚的大企業(yè)，能夠大幅度把開發(fā)費列入預(yù)算，而中小企業(yè)就必須在有限的預(yù)算中來進行開發(fā)。例如公司產(chǎn)品不必庫存，或少許庫存即可。 必須能獲得適當?shù)睦麧櫔? 中小企業(yè)通常不適合開發(fā)簿利的新產(chǎn)品，必須擁有應(yīng)得的利潤。如果具有壓倒有知名度的強勢商品，而且不容易出現(xiàn)對手，情況就比較樂觀。所以，要把新商品推行問世時，必須從種種角度審慎考查，以決定其適當?shù)氖蹆r。使用方法如果復(fù)雜，使用者就必須先學習然后才會使用，無形中減弱購買的欲望。因此，新產(chǎn)品的開發(fā)，其簡便的使用方法是必須考慮的。因此，才會有專利權(quán)的保障。于是，想獲得創(chuàng)意者利益(先開發(fā)者利潤)的話，可就比登天還難了。 將前面的五個要點做為“開發(fā)主題的基本方針”，往后，視各企業(yè)的經(jīng)營能力，就可分出個高低來。如果是大企業(yè)，他們會以大量生產(chǎn)來降低成本，并且從中獲取利潤。 究竟如何決策最理想呢?關(guān)鍵在于，應(yīng)該把新商品視為“生活必需品”或“某種技術(shù)性商品”，或“有最好沒有也無妨的商品”，這些都是制定開發(fā)方針的重要訣竅。 制造競爭對手在成本方面無法應(yīng)付的環(huán)境要在同一市場內(nèi)選擇新產(chǎn)品的市場時，應(yīng)該選擇競爭對手在成本方面處于最不利的那種市場。 直接經(jīng)費中以物料為掌握勝算的籌碼。 掌握轉(zhuǎn)運訂貨費也是可以一決勝負的籌碼。 間接經(jīng)費是指水費、電費、熱能費……等。這全視勞動生產(chǎn)力而定，由后面的公式也可以了解這一點。 為了提高勞動生產(chǎn)力，必須以符合從業(yè)人員數(shù)的形態(tài)來提高附加價值額，為了實現(xiàn)這個目的，只需提高從業(yè)人員的機器裝備率即可。  選擇競爭對手不容易對抗己方公司所開發(fā)的新產(chǎn)品的市場是訣竅之一。  如果競爭對手正著手和我們