【正文】 由此可見(jiàn)，建立一套合理的能力素質(zhì)模型、開(kāi)展良好的能力管理對(duì)于企業(yè)非常重要，不僅是在業(yè)務(wù)高速發(fā)展期能對(duì)招聘、培訓(xùn)、員工評(píng)估發(fā)展的支持作用，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略性撤退等階段也能對(duì)合理重組員工隊(duì)伍起到舉足輕重的作用。在大規(guī)模裁員時(shí)，如果團(tuán)隊(duì)中只保留了優(yōu)秀的A角，可以想象，在未來(lái)的日子里，團(tuán)隊(duì)的整體戰(zhàn)斗力會(huì)因內(nèi)耗而大大削弱，最終會(huì)成為短期內(nèi)可能有不錯(cuò)表現(xiàn)、但長(zhǎng)期來(lái)看極不穩(wěn)定的一支隊(duì)伍。B角的形成可能是因?yàn)椤安辉敢庖鹚说淖⒁狻?、“非常重視工作與生活的平衡”或者“能力所限或缺乏創(chuàng)業(yè)精神而成為平凡之輩”等等原因，但他們的作用卻不可忽視——“因?yàn)樗麄冎饔^上總是想穩(wěn)定地呆在那里，客觀上也較很少受到外界的誘惑或者內(nèi)部權(quán)力更迭的影響，歷經(jīng)多次變革而具備了相當(dāng)?shù)某练€(wěn)，成為經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期的‘壓艙石’，重組時(shí)期最快適應(yīng)且?guī)椭蠹覙?shù)立信心者，并在管理層新老交接過(guò)程中起到了重要的平衡作用”。德朗（Thomas J. DeLong）和維尼塔。　?。?）根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展的定位。根據(jù)Meredith Belbin博士的研究，一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)通常需要有以下角色的存在：實(shí)施者、主席/協(xié)調(diào)人、塑造者、種植者、資源兼容者、監(jiān)控與評(píng)估者、團(tuán)隊(duì)協(xié)作者、掃尾者等。一般來(lái)說(shuō)，除了大多數(shù)企業(yè)通常關(guān)注的員工背景、年齡、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面以外，還可以從以下兩個(gè)方面來(lái)考慮員工隊(duì)伍的多樣化建設(shè)：　　（1）根據(jù)其個(gè)性決定的、在團(tuán)隊(duì)中通常扮演的角色。因此，只有已經(jīng)建立了能力素質(zhì)模型進(jìn)行了日常管理的公司才能較好地從能力角度對(duì)員工進(jìn)行裁減或保留的判斷。這類公司對(duì)于因結(jié)構(gòu)性調(diào)整而導(dǎo)致的裁員有著更充裕的準(zhǔn)備時(shí)間和管理更細(xì)致化的需求，同時(shí)也提供了更好的管理變革契機(jī)。簡(jiǎn)言之，就是根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求確定對(duì)人才隊(duì)伍的總體能力需求（對(duì)公司最重要的能力是什么，例如：學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，或者是客戶關(guān)系建立和維護(hù)能力等，取決于不同的公司戰(zhàn)略定位）和各崗位系列的具體能力要求（例如：對(duì)工程項(xiàng)目經(jīng)理崗位所要求的項(xiàng)目管理能力等），然后識(shí)別具備或者接近具備這樣能力的人員，放在合適的位置上，并進(jìn)行持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展。換句話說(shuō)，就是更加注重員工在過(guò)程中的動(dòng)態(tài)表現(xiàn)，而非作為最終結(jié)果的數(shù)字。高績(jī)效員工的顯著特點(diǎn)是能夠根據(jù)確定的業(yè)績(jī)目標(biāo)提出合理的行動(dòng)方案，嚴(yán)格執(zhí)行和上級(jí)充分溝通的方案，并且根據(jù)實(shí)際情況確定行動(dòng)方案調(diào)整的必要性，如果需要調(diào)整，則與上級(jí)開(kāi)展新一輪計(jì)劃、執(zhí)行、審查的循環(huán)。　?。?）對(duì)績(jī)效目標(biāo)和行動(dòng)方案的執(zhí)行力度。那些時(shí)高時(shí)低的考核分值很可能是受了偶然因素的較大影響，或者說(shuō)明該員工的工作狀態(tài)不夠穩(wěn)定。　　角度一：?jiǎn)T工以往的業(yè)績(jī)表現(xiàn)　　雖然上文提到了員工的業(yè)績(jī)表現(xiàn)作為裁員的唯一標(biāo)準(zhǔn)有不妥之處，但考核結(jié)果仍然不失為考量員工的一個(gè)重要角度，特別是在系統(tǒng)化地開(kāi)展績(jī)效考核工作的公司。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，做出裁減或留用的決定是為了更好地發(fā)揮人力資源的最大效用，包括發(fā)揮員工個(gè)人的最大價(jià)值和整個(gè)人員隊(duì)伍的整合效應(yīng)。也就是說(shuō)，某員工上年度業(yè)績(jī)表現(xiàn)好，并不一定說(shuō)明他的能力好，更不意味著他可以適應(yīng)未來(lái)的公司戰(zhàn)略和文化并能對(duì)之產(chǎn)生貢獻(xiàn)?！　∑涠嚎?jī)效考核結(jié)果不能全面反映員工價(jià)值　　公司是否聘用一名員工歸根到底是根據(jù)該名員工可為公司帶來(lái)的價(jià)值決定的，裁減一名員工也是因?yàn)樗o公司帶來(lái)的價(jià)值預(yù)期相對(duì)較小。在績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)中，如果過(guò)分考慮要將員工按照表現(xiàn)排序并進(jìn)行“優(yōu)勝劣汰”，則容易在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)選擇環(huán)節(jié)偏離了正確方向（例如：過(guò)于強(qiáng)求指標(biāo)的可量化性、橫向/縱向可比性等，而忽略了與公司戰(zhàn)略密切相關(guān)但相對(duì)不好衡量的指標(biāo)），在目標(biāo)值設(shè)定這個(gè)很難做到絕對(duì)公平的環(huán)節(jié)更是成為了“討價(jià)還價(jià)”的戰(zhàn)場(chǎng)，而經(jīng)理和員工對(duì)這套體系的誤解可能會(huì)使他們對(duì)整個(gè)績(jī)效管理體系產(chǎn)生抵觸情緒，不僅沒(méi)有辦法得到合理的評(píng)估結(jié)果，而且可能使整套體系完全失效甚至對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生負(fù)面效果。前者是戰(zhàn)略執(zhí)行情況的跟蹤管理工具，它應(yīng)該是設(shè)定合理目標(biāo)、確定行動(dòng)計(jì)劃、跟蹤執(zhí)行情況、定期回顧調(diào)整以確?？傮w目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、最后根據(jù)員工業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況給予相應(yīng)認(rèn)可（即考核評(píng)估結(jié)果）的動(dòng)態(tài)機(jī)制。但大部分國(guó)內(nèi)公司在績(jī)效管理和考核方面目前仍然處于摸索和改進(jìn)的階段，很難拿出令人信服的歷史數(shù)據(jù)。因此，這項(xiàng)工作變成了要求各級(jí)經(jīng)理尋找“最差員工”的苦差，不敢妄下判斷的經(jīng)理只能依靠已有的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)行排序，而沒(méi)有考核歷史數(shù)據(jù)的經(jīng)理在無(wú)奈之下甚至?xí)M織所有人背靠背打分來(lái)確定。條 　　在諸多裁員實(shí)踐中，如何確定合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)并且開(kāi)誠(chéng)布公地與員工溝通對(duì)于最大限度的減小裁員的負(fù)面影響有著舉足輕重的作用。他說(shuō)，今天的新經(jīng)濟(jì)需要的是革新的 方法而不是傳統(tǒng)的方法?！啊　”攘_爾建議公司不要用工作量的方法來(lái)考慮工作，而是考慮需要完成的工作目標(biāo)?！@樣你就有了一個(gè)固定的客戶，為你分 擔(dān)經(jīng)營(yíng)成本。他說(shuō)，分工是一個(gè)辦法，也就是讓兩名員 工做一件工作，直到經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)。然后在商定的時(shí)間過(guò)去之后，公司的大門又對(duì)他們敞開(kāi)，他們 還可以再回來(lái)。 在‘彈性假期’，公司允許他們?nèi)フ移渌墓ぷ?，除了公司?jìng)爭(zhēng)對(duì)手之外，什么公司都可 以?！　CCENTURE是一家全球性的管理和技術(shù)咨詢公司，這家公司采用了一個(gè)叫做“彈性假期”的方 法。 按照N. Fredric Crandall的看法，探索其他節(jié)約成本的措施——例如，各種選擇性的工作安排，像任務(wù)共享、合同工，以及在家工作優(yōu)惠而縮短上班時(shí)間——也顯露出一定的貨幣效益?？赡芤粋€(gè)或者多個(gè)顧客已經(jīng)成為公司的拖累，再與其做業(yè)務(wù)已無(wú)任何價(jià)值。分析利潤(rùn)下降的確切原因可以揭示出更有效的節(jié)約成本的措施，Bliss如是說(shuō)。在公司減員后艱難的過(guò)渡期中，目標(biāo)設(shè)置過(guò)程可作為一個(gè)很好的雙向溝通的基礎(chǔ)。在設(shè)計(jì)目標(biāo)時(shí)，在公司的財(cái)務(wù)狀況允許的條件下，為每個(gè)職位安排好任務(wù)職能，使得員工對(duì)降低成本、改善流程以及創(chuàng)新理念等負(fù)有責(zé)任。制定一項(xiàng)績(jī)效考核目標(biāo)，如果沒(méi)有的話。裁員之后是重新關(guān)注員工的關(guān)鍵時(shí)期。當(dāng)知道一個(gè)人的意圖時(shí)，可以準(zhǔn)備好挽留計(jì)劃以便留住組織中的最佳人才。減員之后的日子，是向員工解釋公司認(rèn)為他們必須留下來(lái)的極好時(shí)機(jī)。對(duì)遭受影響的老板來(lái)說(shuō)，最好的解決辦法是暗示一種風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬的文化氣氛?！　∨c關(guān)鍵員工及時(shí)溝通?！　≡诓脝T之后準(zhǔn)備好工作流程分配策略。為你的顧客準(zhǔn)備一份正式的通知單。實(shí)際的裁員行動(dòng)是如何溝通的，這對(duì)解雇后的后果可產(chǎn)生巨大的影響。為安全起見(jiàn)，用工和重新委派的決策通常要考慮多個(gè)因素，包括工作閱歷和技能、歷史業(yè)績(jī)以及在公司或者職位上的服務(wù)年限?！　×私膺^(guò)程。公司其他運(yùn)行方式的變化能達(dá)到同樣的目標(biāo)嗎？用更少的人員公司能保持其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？從長(zhǎng)計(jì)議通常對(duì)決策過(guò)程至關(guān)重要?！　≡谛袆?dòng)之前細(xì)察原因。所以，公司需要確保在執(zhí)行一項(xiàng)裁員策略前已經(jīng)有足夠的依據(jù)。甚至減少加班或者降低年終紅利也可對(duì)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生足夠的積極影響，以保證留下員工。那么，去掉一個(gè)產(chǎn)品或者服務(wù)線