【正文】 預計未來1～2年內(nèi)，功能飲料將迅速占到整個飲料市場10％的份額，市場發(fā)展空間巨大。在美國、歐洲等經(jīng)濟發(fā)達國家，功能飲料消費更為流行，全球人均每年功能飲料消費量達7公斤。心智資源是企業(yè)經(jīng)營的起點、方向與終極目標，王老吉源自涼茶的故里廣東，擁有預防上火的定位基礎，擁有中藥這一國家心智資源，這將是王老吉立足中國、放眼世界的理由?！　≡诤芏嗳说臐撘庾R中，某些國家、區(qū)域在某些品類有特別的優(yōu)勢。消費者刮中炎夏消暑王老吉字樣，可獲得當?shù)乇苁顒俚亻T票兩張，并可在當?shù)囟燃俅迕赓M住宿兩天。　　在其他促銷活動中，紅色王老吉同樣針對怕上火，喝王老吉這一主題做文章。并且把這些消費終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場，設計制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費贈送?！　〕穗娨晱V告以外，紅色王老吉還從加強餐飲渠道建設入手，踏踏實實地推廣預防上火的定位概念。2004年的廣告預算更是達到了1個億。隨后又在11月18日參加了央視2004年黃金廣告段位招標，投入巨資拿下了2004年3至8月份的幾個黃金標段。所以，明確了品牌要在消費者心智中要占據(jù)的定位，接下來的重要工作就是推廣品牌定位，讓它真正進入人心，從而持久、有力地影響消費者的購買決策。　　這種定位把王老吉從清涼解毒去暑濕的藥飲產(chǎn)品重新定位為預防上火的飲料，不僅打破了涼茶概念的地域局限，還可消除中國人心目中是藥三分毒的顧慮，使紅色王老吉成為能被全國市場的消費者所廣泛認可和接受的主流品類，拓展了消費群和消費量。紅色王老吉預防上火的飲料的定位，就是遵循了這一規(guī)律。然后，從反面或側(cè)面出擊，建立和主流品類相對應的新品類，在品類上創(chuàng)造出差異。既然紅色王老吉能滿足人們降火的需要，而上火概念在整個中華文化圈都有普遍的認知，所以當紅色王老吉第一個喊出預防上火的飲料的宣傳口號時，便成功的開創(chuàng)了一個飲料新品類?！　∽鳛榍鍩峤舛救ナ顫竦乃庯?，涼茶這一概念是典型性的地域概念，除了廣東一帶的人們，其他地區(qū)的消費者對于涼茶這一概念幾乎全無了解，這成了紅色王老吉打入全國市場的障礙。2004年8月，紅色王老吉再攀新高，銷售額突破了10億元人民幣?！　?003年8月，一條色調(diào)熱烈、氣氛喜慶的怕上火，喝王老吉的電視廣告在央視熱播，擁有王老吉字號的罐裝飲料不但在華南的超市、商鋪和酒樓隨處可見，更走向了全國市場。上世紀90年代中期，廣東加多寶飲料有限公司取得了香港王老吉涼茶的品牌經(jīng)營權之后，開始生產(chǎn)紅色罐裝的王老吉飲料。而上火概念在整個中華文化圈都有普遍的認知，所以當紅色王老吉喊出預防上火的飲料的宣傳口號時，便成功開創(chuàng)了一個擁有全國性市場基礎的飲料新品類。10王老吉變臉“老涼茶”文/本刊記者 林思勉案例主體：廣東加多寶公司成功關鍵詞：定位市場效果：一個在區(qū)域市場默默無聞了七年的弱勢品牌，在兩年的時間里奇跡般地崛起，迅速紅遍大江南北。在未來，由于本土品牌擁有豐富的分銷網(wǎng)絡以及當?shù)卮蟛糠质袌龇蓊~，也許將有更多的地方啤酒企業(yè)選擇與國際資本合作。利用英特布魯在國外市場龐大的銷售網(wǎng)絡，珠啤布局國外市場，借船出海不僅打開了國外市場，還為本土市場留下了更多發(fā)展的空間。目前，珠啤在向歐洲和南美的出口上，已經(jīng)取得了較大的進展。盡管其在東南亞和港澳臺市場已占出口量的50%以上，但是珠啤在歐洲和南美市場上的表現(xiàn)卻是不盡人意，猶若雞肋。作為世界上歷史最悠久的啤酒公司之一，英特布魯在20個國家擁有啤酒廠，遍及西歐、美洲及發(fā)展中國家，其產(chǎn)品在世界110個國家銷售，有強大的銷售網(wǎng)絡和資金優(yōu)勢。通過合作，在英特布魯資本的支持之下，不僅可以保證自己原有的勢力范圍，而且還得以有實力進行全國的整體布局?！　鴥?nèi)啤酒巨頭已將勢力擴展到珠啤的大本營華南，金威、華潤、青啤等巨頭紛紛在華南市場加大動作?！　?jù)珠啤負責人透露，雙方合作除了互相提供銷售渠道外，還將加快規(guī)模擴張步伐，充分利用泛珠三角的概念，把華南地區(qū)作為擴張的重點區(qū)域，聯(lián)手收購一些企業(yè)，或在產(chǎn)品暢銷地區(qū)建立新的啤酒廠，穩(wěn)步推進擴張步伐。合作帶來的甜頭，讓彼此又一次走到一起，而此次擴展到市場領域。1984年開始進行技術性合作，1998年開始在資本層面合作。英特布魯旗下貝克啤酒則可以借助珠啤銷售渠道，進一步打開中國高端啤酒市場。讓在廣州簽訂國際市場合作諒解備忘錄。許多國內(nèi)啤酒廠家要么苦苦支撐，要么被列強吞并，而珠江啤酒集團則借助跨國啤酒巨頭的力量，不僅進一步加強了自己在國內(nèi)市場的話語權，還順利地邁向歐美等主流海外市場?！　I銷事件回放：　　伴隨著幾大啤酒品牌的跑馬圈地以及跨國啤酒巨頭紛紛進軍中國市場，中國啤酒市場可謂是硝煙彌漫?！　‘攦蓚€人交換一個蘋果，得到的還是一個蘋果；交換一種思想的時候，得到的卻是兩種思想。協(xié)議規(guī)定，雙方將根據(jù)中央電視臺客戶提出的特殊需求，為金葵花CCTV聯(lián)名國際借計卡持有者提供個性化的VIP服務內(nèi)容。使得招商銀行在未來更殘酷的市場競爭中，得以提前預訂下一批奶牛客戶。　　在發(fā)掘和爭奪優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶資源方面，招商銀行通過此舉樹立和強化了推動民營企業(yè)和民族品牌發(fā)展的形象。按照品牌攀附的原則，銀行企業(yè)要樹立品牌，必須在地位上找到與之相匹配的中央電視臺這種高端強勢媒介，以幫助本土銀行品牌的快速成長?！　≡谄放茖用妫鼉赡陙?，銀行業(yè)的競爭日趨激烈，服務水準和品牌效應成為競爭中的利器?！　I(yè)務深度延伸，搶占競爭先機　　中國傳媒大學教授、央視市場研究公司媒介總監(jiān)袁方博士表示，不排除統(tǒng)一潤滑油現(xiàn)象在銀行業(yè)重演的可能。對于招商銀行而言，是發(fā)展和扶持戰(zhàn)略客戶的重要舉措，而對于中央電視臺廣告客戶而言，將因此而獲得優(yōu)先優(yōu)惠貸款等更深層次的服務內(nèi)容。作為合作的第一步，雙方將首先啟動在浙江地區(qū)的企業(yè)開發(fā)、扶持的有關合作。并在同等條件下，優(yōu)先為中央電視臺的客戶提供各項金融服務。　　協(xié)議中的一項重要內(nèi)容是優(yōu)質(zhì)客戶資源開發(fā)與客戶融資合作，在這項合作內(nèi)容中，雙方將共同選擇有發(fā)展?jié)摿Φ牡貐^(qū)、行業(yè)和企業(yè)，共同調(diào)研、收集數(shù)據(jù)，研究支持策略，通過各自提供的優(yōu)質(zhì)服務，對目標企業(yè)進行重點扶持和開發(fā)，運用各自優(yōu)勢資源，幫助企業(yè)實現(xiàn)品牌提升和經(jīng)營發(fā)展。而在區(qū)域經(jīng)濟的發(fā)展中，在中央電視臺的大力推動下更是涌現(xiàn)出了晉江品牌集體崛起的現(xiàn)象，中央電視臺推動下的企業(yè)的快速成長成為廣東、福建等區(qū)域經(jīng)濟的活力來源之一?！　≈醒腚娨暸_近幾年通過重點地區(qū)開發(fā)、重點行業(yè)開發(fā)、媒體資源創(chuàng)新等舉措，在廣告收入持續(xù)快速增長的同時，也扶持和推動了一大批企業(yè)品牌的建設、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟的進步和地區(qū)經(jīng)濟的發(fā)展。 　　跨業(yè)結(jié)盟，優(yōu)勢互補　　創(chuàng)造和維持一個有價值的聯(lián)盟，正在成為企業(yè)競爭的戰(zhàn)略趨勢。　　而此次規(guī)?？涨暗拿衿笳搲瑫r也得到了包括廣廈集團、橫店集團、德力西集團、阿里巴巴網(wǎng)站、杉杉集團等國內(nèi)在浙的60余家民營企業(yè)的積極響應。為了表達對這次合作的重視，雙方都派出要員出席。招商銀行也成為首家與中央電視臺結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關系的贏利性商業(yè)機構(gòu)。　　對于招商銀行來說，與中央電視臺的戰(zhàn)略結(jié)盟，意味著在未來的行業(yè)競爭中，將比對手獲得更多的品牌影響力、更有效地獲得優(yōu)質(zhì)客戶的渠道，以及更細分的產(chǎn)品系列?！　≌猩蹄y行與中央電視臺之間的戰(zhàn)略結(jié)盟，可謂在創(chuàng)新中各得其所。TCL海外事業(yè)部對這三句話的理解和實踐，體現(xiàn)了對中國文化的智慧運用，也帶給中國企業(yè)國際化有益的啟示。由此，TCL泰國分公司根據(jù)實際情況調(diào)整了其銷售政策。泰國是個佛教國家，經(jīng)銷商大多非常注重誠信。通過這種具有強烈中國色彩的公關活動，TCL從這些經(jīng)銷商那里拿到了近4億元人民幣的訂單，成功進入俄羅斯市場?！　『驮侥鲜袌鱿啾容^，俄羅斯是一個更加龐大的市場，而這個市場70%的銷售份額由俄羅斯家電專業(yè)連鎖控制?！　CL集團剛剛進入越南市場時是極其艱難的，李東生后來透露，越南分公司當時連續(xù)虧損18億。越南彩電市場年銷量約在80～100萬臺之間，當?shù)丶译娊?jīng)銷商希望與生產(chǎn)廠商高層多溝通的愿望常被日韓廠商所拒絕，于是TCL海外市場營銷團隊就主動與經(jīng)銷商聯(lián)系、聚會，借此增進彼此的感情?！　CL初到越南時，市場的消費能力極其低迷，日韓品牌擁有強大市場號召力，而中國貨聲譽不佳?！　≈袊腔矍纱驙I銷牌　　作為在新興市場TCL的主要對手，三星、LG這些品牌的產(chǎn)品線非常完整，品牌影響力也在不斷提升中，與他們相比，TCL的競爭優(yōu)勢就體現(xiàn)在對渠道及終端的快速反應上。31日，TCL集團在廣州召開新聞發(fā)布會，宣布向東南亞海嘯受災國家捐贈300萬元，成為所有國際著名電子企業(yè)中反應速度最快的一家。28日，相關人員被立即派往相關分公司落實項目?！　?004年12月26日，東南亞發(fā)生海嘯，給當?shù)孛癖妿砹司薮髠蛽p失?！　CL每個海外分公司都非常注重維護好與中國使館和當?shù)卣年P系，在越南，TCL與越南共青團一起，成立了“青年基金會”；在俄羅斯，中國駐俄羅斯大使館商務部為TCL在當?shù)氐恼＝?jīng)營提供了幫助。作為一個全新的全球品牌，TCL作為新進者有著自己的價格策略：市場份額優(yōu)先于利潤指標。三星與LG仍屬急劇成長的品牌，其在全球的價格定位普遍低于日本品牌。液晶、背投兩大新型高端系列彩電，是TCL集團為泰國、新加坡等市場準備的產(chǎn)品，這些東南亞富裕的小國，購買力十足；而越南，TCL集團為其準備的是物美價廉的CRT（傳統(tǒng)顯像管彩電）彩電。即便在墨西哥，湯姆遜已經(jīng)建有生產(chǎn)基地，但TCL集團海外事業(yè)部仍要在那里建立銷售公司，因為“湯姆遜此前僅在墨西哥進行生產(chǎn)”。李東生在這個市場上派駐了以中國人為主要操作者的“嫡系御林軍”。在TTE的品牌戰(zhàn)略中，TCL品牌用于中國及周邊市場。一條是湯姆遜和阿爾卡特，另一條是以海外事業(yè)部為主體的“御林軍”。TCL集團最新季報顯示，2004年前9個月，新興市場的彩電銷量為88萬臺，％，占總銷量近20％。這些市場，被TCL集團統(tǒng)稱為新興市場，它與中國市場、歐洲市場、北美市場及策略性OEM業(yè)務一起，被稱成為TTE的五大利潤中心。　　1997年東南亞金融風暴的暴發(fā)，使得包括TCL在內(nèi)的許多中國企業(yè)在出口方面受到打擊，促使李東生下定決心拓展海外市場，調(diào)任當時TCL銷售公司副總經(jīng)理易春雨前往越南，并于第二年成立越南分公司和工廠，拉開了TCL海外自建渠道及自有品牌推廣的序幕。TCL海外事業(yè)部對這三句話的理解和實踐，體現(xiàn)了對中國文化的智慧運用，也帶給中國企業(yè)國際化有益的啟示。7TCL：掘金新興市場文/本刊記者 林思勉案例主體：TCL海外事業(yè)本部成功關鍵詞：海外營銷當?shù)鼗袌鲂Ч汉Ｍ庑屡d市場成為了TCL新的利潤中心，增強了TCL走向國際化的信心。所以完成渠道布局之后的諾基亞，就可以憑借產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢擊退國內(nèi)品牌，又憑借渠道的滲透力超越摩托羅拉等競爭對手。但當諾基亞針對中國市場調(diào)整了渠道的運作策略以后，它在產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢就可以得到突顯，而這方面國內(nèi)品牌是難于在短時間內(nèi)趕上的。目前諾基亞已經(jīng)在山西、湖北、湖南等省份開始了這種新模式的嘗試。核心內(nèi)容是一種名為省級直控分銷的混合渠道模式，目標則是目前諾基亞仍未完全滲透的三線以下的城鎮(zhèn)市場。隨著全國總代理的成功轉(zhuǎn)型和省級代理商數(shù)目的增多，諾基亞可以通過他們的相互配合，滲透到以前很少能夠達到的二、三級甚至農(nóng)村市場。直接從諾基亞手中提貨，使得家電連鎖企業(yè)在銷售諾基亞產(chǎn)品時，同樣有一個較高的利潤空間。2004年，諾基亞的直供力度進一步加大，與國美簽訂了全國性的直供協(xié)議，向國美所有的連鎖店直供產(chǎn)品?！　∠嚓P資料顯示，2001年，諾基亞開始直供試驗，當時諾基亞選擇了上海的潤訊、光大開始直供，在得到了良好的效果反饋之后，這種模式開始全面鋪開。%，是手機銷售的主要渠道；%，也成為手機銷售的重要渠道之一?！　拇碇频街惫┲啤　?000年以來，手機渠道還出現(xiàn)了另外一個新變化，即手機大賣場、專業(yè)連鎖店和家電連鎖企業(yè)等新生力量介入。幾家保留的全國總代理也成功轉(zhuǎn)型，比如中郵普泰，除了在全國設立一個總部的基礎上，還在全國分設了10個大區(qū)，在大區(qū)之下再在全國設立了64個分公司?！　?003年年初，省級分銷商已經(jīng)發(fā)展了二三十家。而國內(nèi)一些手機品牌，則抓住這個機會，占領了二、三級市場。手機在迅速地普及，不再是一級城市中高級收入人群的專利品，二、三級城市甚至農(nóng)村的普通人群，也開始成為手機的消費者?！　?000年以后，中國的手機用戶數(shù)量開始進入一個快速增長期。但缺點也非常明顯：從廠家到最后的零售商之間，至少要經(jīng)