【正文】 。我國(guó)功能飲料市場(chǎng)現(xiàn)在剛剛起步，只有世界平均水平的1/14。相關(guān)鏈接　　功能飲料市場(chǎng)空間巨大　　從國(guó)際功能飲料市場(chǎng)來看，1990年只有不到20億美元的市場(chǎng)，到2002年迅速增長(zhǎng)到了150億美元，預(yù)計(jì)2005年可以達(dá)到250億美元。比如，一般人認(rèn)為法國(guó)適合打造葡萄酒品牌，中國(guó)適合打造茶、瓷器、中藥等品牌，內(nèi)蒙古適合打造乳品品牌，山西適合打造醋飲品牌，這些都是國(guó)家或區(qū)域的心智資源。切合品牌定位的大力促銷活動(dòng)，有力的支持和鞏固了紅色王老吉預(yù)防上火飲料的品牌定位，一步步加強(qiáng)了消費(fèi)者的認(rèn)知，逐漸為王老吉建立起獨(dú)特而長(zhǎng)期的品牌定位。比如今年夏天舉行了炎炎消夏王老吉，綠水青山任我行刮刮卡活動(dòng)。在給渠道商家提供了實(shí)惠后，王老吉迅速進(jìn)入餐飲渠道，成為渠道中主要的推薦飲品。在王老吉的渠道和終端地面推廣上，除了傳統(tǒng)的POP廣告外，加多寶還開辟了餐飲新渠道，選擇湘菜和川菜館、火鍋店作為王老吉誠(chéng)意合作店，投入資金與他們共同進(jìn)行促銷活動(dòng)。這種疾風(fēng)暴雨似的廣告攻勢(shì)，保證了紅色王老吉在短期內(nèi)迅速給人們留下了深刻印象，成為品類代表迅速飆紅大江南北。　　2003年底，紅色王老吉的廣告投放從年初的1000萬(wàn)追加到4000萬(wàn)人民幣?！　♂槍?duì)紅色王老吉成為品類代表的定位和志在全國(guó)的市場(chǎng)目標(biāo)，2003年紅色王老吉選擇了非典期間投放了央視一套的黃金招標(biāo)段，預(yù)防上火的宣傳口號(hào)在當(dāng)時(shí)取得了很不錯(cuò)的宣傳效果?！　〈蛟祛A(yù)防上火的代表　　開創(chuàng)了一個(gè)新品類，并不代表該品牌已然成為了這個(gè)品類的代表?！　〖t色王老吉針對(duì)的主流飲料，是碳酸型飲料（即汽水、可樂），它們被稱為清涼飲料，但是只是暫時(shí)性的口感清涼，本身并沒有預(yù)防上火的功效，因此王老吉在它們的反面開創(chuàng)了一個(gè)與碳酸型飲料相對(duì)應(yīng)的品類預(yù)防上火的飲料。這樣做的好處，是使消費(fèi)者在考慮主流品類時(shí)，同時(shí)也想到它的弱點(diǎn)和對(duì)立品類的好處，促使新品類也逐漸成為一種主流選擇?！　槠奉愔匦露ㄎ坏年P(guān)鍵，就是要識(shí)別出最主流的競(jìng)爭(zhēng)品類，并界定該品類的核心價(jià)值。但也正是這一點(diǎn)，最終成為了王老吉紅遍全國(guó)的心智資源?！　〔呗越馕觯骸　“l(fā)掘定位的心智資源　　雖然紅色王老吉的市場(chǎng)表現(xiàn)一直不溫不火，但它有一個(gè)很好的認(rèn)知基礎(chǔ)100多年來，在廣東一帶王老吉已經(jīng)成為涼茶的代表。此后的幾個(gè)月內(nèi)，紅色王老吉的銷量激增400%，年銷售額從此前的每年1億多元，猛增至當(dāng)年的6億元。憑借著傳統(tǒng)的消費(fèi)習(xí)慣，王老吉在區(qū)域范圍內(nèi)有比較固定的消費(fèi)群，但也正因?yàn)檫^于濃厚的地域色彩，所以王老吉的頭七年，一直處于不溫不火的狀態(tài)中，默默無(wú)聞地固守著一方區(qū)域市場(chǎng)?！　I(yíng)銷事件回放：　　王老吉涼茶概念在兩廣地區(qū)一直有著充分的市場(chǎng)認(rèn)知?！　∽鳛榍鍩峤舛救ナ顫竦乃庯?，涼茶是典型的地域概念，束縛了向全國(guó)市場(chǎng)的推廣?！　⊥跄苏裾J(rèn)為，珠啤此舉對(duì)于國(guó)內(nèi)其他區(qū)域品牌如何獲得長(zhǎng)足發(fā)展有著很好的借鑒意義，科學(xué)地與國(guó)際資本聯(lián)手，不但可以學(xué)習(xí)對(duì)方在歐美市場(chǎng)中積累起來的豐富的品牌經(jīng)驗(yàn)和全新的品牌概念，還可以幫助這些啤酒企業(yè)在中國(guó)進(jìn)行品牌攻略。國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)研究人士王乃振認(rèn)為，珠啤借英特布魯進(jìn)入歐美更多是以進(jìn)入當(dāng)?shù)厝A人生活圈及一些駐華使館的方式進(jìn)行，這樣的走量雖然在短期內(nèi)不會(huì)形成大規(guī)模的銷售量，但這對(duì)于珠啤借用國(guó)際品牌形象，在未來擴(kuò)大本土市場(chǎng)份額卻是重要的一環(huán)。而比利時(shí)出生的英特布魯在歐洲和美洲市場(chǎng)上的強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)恰好能彌補(bǔ)珠啤的不足?！　≡诤Ｍ馐袌?chǎng)上，珠啤主要的重點(diǎn)是拓展歐洲、南美和港澳臺(tái)、東南亞等地市場(chǎng)?！　〗璐龊！　〕ㄩ_自己的渠道資源，珠啤嫁接來的是巨大的資金和海外市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)。各大勢(shì)力的蜂擁而至，珠啤要做的是趕在啤酒市場(chǎng)上寡頭競(jìng)爭(zhēng)還沒有形成之時(shí)奠定自己在行業(yè)中的地位。從而更進(jìn)一步增強(qiáng)珠啤在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力?！　》咒N英特布魯?shù)漠a(chǎn)品，的確會(huì)給自己在高端市場(chǎng)上培育新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是，換一個(gè)角度考慮，珠啤也可從中得到許多好處：一方面可以通過與其合作達(dá)到經(jīng)驗(yàn)的共享，可以向跨國(guó)公司學(xué)到更多的渠道管理經(jīng)驗(yàn)，提高自己的管理水平；更為重要的是可以將自己的渠道資源優(yōu)勢(shì)得以最大化的利用，實(shí)現(xiàn)分銷網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，從降低其分銷渠道的成本，增強(qiáng)自己在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。通過合作，珠啤逐步進(jìn)入中國(guó)啤酒第二梯隊(duì)陣營(yíng)，市場(chǎng)份額緊跟燕啤、青啤、華潤(rùn)啤酒之后，其中在廣東省，啤酒市場(chǎng)份額多年保持在50%以上?！　〔呗越馕觯骸　∮们罁Q效應(yīng)　　珠啤與英特布魯合作由來已久?！　「鶕?jù)合作內(nèi)容，珠江啤酒集團(tuán)可以利用英特布魯集團(tuán)在國(guó)際市場(chǎng)上龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，將珠江啤酒銷往海外市場(chǎng)，借以實(shí)現(xiàn)借船出海的目的?！　?004年5月20日，珠江啤酒集團(tuán)董事長(zhǎng)楊榮明、英特布魯集團(tuán)董事局主席皮爾此外，中國(guó)的啤酒市場(chǎng)，低價(jià)促銷是一些地方品牌搶奪市場(chǎng)的常用策略，從而導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)的風(fēng)起云涌，隨之而來的是中國(guó)啤酒業(yè)已經(jīng)進(jìn)入微利時(shí)代。珠啤與英特布魯此次在市場(chǎng)上的合作就正如后者，帶來的結(jié)果就是雙贏。 資本合作市場(chǎng)效果：布局國(guó)外市場(chǎng)的同時(shí)，還為本土市場(chǎng)留下了更多發(fā)展的空間。9珠?。航璐龊Ｎ?嚴(yán)志國(guó)案例主體：珠江啤酒集團(tuán)成功關(guān)鍵詞：渠道互補(bǔ)這意味著招商銀行在已經(jīng)如火如荼的銀行卡大戰(zhàn)中，針對(duì)央視的優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶資源，又將從市場(chǎng)中切出一塊奶油豐厚而特色鮮明的蛋糕?！　≡诖舜坞p方簽訂戰(zhàn)略合作伙伴的協(xié)議中，還有一項(xiàng)重要內(nèi)容是金葵花CCTV聯(lián)名國(guó)際借計(jì)卡的開發(fā)。在高速發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)普遍面臨融資難和品牌傳播需求旺盛的狀態(tài)下，招商銀行通過與央視結(jié)盟，而獲得了比對(duì)手更先一步和更深層次的與優(yōu)秀民營(yíng)企業(yè)深度粘合的可能。而作為最早在央視打廣告的招商銀行，此次與央視的戰(zhàn)略結(jié)盟，可以更深層次地抓住高端媒體的傳播優(yōu)勢(shì)，更快速地?fù)屨枷M(fèi)者和企業(yè)客戶和心智資源，從而在品牌影響力上產(chǎn)生巨大的擴(kuò)大效應(yīng)。去年年末，僅在央視黃金時(shí)段出現(xiàn)的商業(yè)銀行品牌廣告就有三支以上?！　?duì)于招商銀行來說，與中央電視臺(tái)的戰(zhàn)略結(jié)盟，意味著在未來的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，將比對(duì)手獲得更多的品牌影響力、更有效地獲得優(yōu)質(zhì)客戶的渠道，以及更細(xì)分的產(chǎn)品系列。可以說，雙方的結(jié)盟形成了一個(gè)媒體、銀行和企業(yè)三方多贏的局面。 　　中央電視臺(tái)與招商銀行的跨業(yè)結(jié)盟是國(guó)內(nèi)媒體與銀行的首次結(jié)盟，雙方的結(jié)盟恰恰表明了跨行業(yè)為企業(yè)提供整合資源服務(wù)時(shí)代已經(jīng)到來。而中央電視臺(tái)則為重點(diǎn)扶持的企業(yè)量身訂做品牌傳播媒介計(jì)劃，優(yōu)化企業(yè)品牌傳播效果。在符合國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)及招商銀行信貸條件前提下，招商銀行將為重點(diǎn)扶持企業(yè)在中央電視臺(tái)投放廣告提供融資及延期支付的擔(dān)保業(yè)務(wù)。 　　而招商銀行作為中國(guó)最大的上市銀行，近年來保持了年均30%以上的增長(zhǎng)速度，凈利潤(rùn)等43項(xiàng)主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)居于上市銀行首位，資產(chǎn)質(zhì)量達(dá)到亞洲先進(jìn)銀行水平，成為一家以金融產(chǎn)品的服務(wù)和創(chuàng)新為特色的全國(guó)性商業(yè)銀行。很多行業(yè)如乳品行業(yè)、手機(jī)行業(yè)、潤(rùn)滑油行業(yè)等的超高速增長(zhǎng)，與中央電視臺(tái)的強(qiáng)力推動(dòng)密不可分。　　在中國(guó)即將全面開放金融市場(chǎng)之即，各家銀行急待樹立品牌優(yōu)勢(shì)和爭(zhēng)取客戶資源，中央電視臺(tái)是中國(guó)最重要最有效的傳媒力量，招商銀行與中央電視臺(tái)之間的戰(zhàn)略結(jié)盟，可謂在創(chuàng)新中各得其所?！　〔呗越馕觯赫猩蹄y行總行行長(zhǎng)馬蔚華、副行長(zhǎng)李浩、中央電視臺(tái)副臺(tái)長(zhǎng)羅明、廣經(jīng)中心副主任兼廣告部主任郭振璽、廣告部副主任何海明等出席了此次活動(dòng)，浙江省委常委常務(wù)副省長(zhǎng)章猛進(jìn)特意到場(chǎng)祝賀?！　‰p方此次簽訂的協(xié)議內(nèi)容包含雙方戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的確立，建立合作溝通機(jī)制、聯(lián)名卡開發(fā)以及優(yōu)質(zhì)企業(yè)客戶扶持開發(fā)與客戶融資合作等諸多合作內(nèi)容?！　I(yíng)銷事件回放：　　2004年10月29日，中央電視臺(tái)招商銀行戰(zhàn)略合作伙伴簽約議式暨中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展論壇在杭州西子湖畔隆重舉行。雙方的結(jié)盟恰恰表明了跨行業(yè)為企業(yè)提供整合資源服務(wù)時(shí)代已經(jīng)到來。8招商銀行：聚力聯(lián)合營(yíng)銷文/辛奇案例主體：招商銀行、中央電視臺(tái)成功關(guān)鍵詞：與強(qiáng)勢(shì)品牌跨業(yè)結(jié)盟市場(chǎng)效果：率先與強(qiáng)勢(shì)媒體達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，在品牌攀附、傳播影響、優(yōu)質(zhì)客戶開發(fā)、主營(yíng)業(yè)務(wù)延伸上都占得先機(jī)?！　±顤|生認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，要做到三點(diǎn)：一是要有屢戰(zhàn)屢敗、百折不撓的勇氣和決心才有可能成功；二是建立很好的溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)跨文化的整合，建立共同的目標(biāo)和行為準(zhǔn)則；三是發(fā)揮協(xié)同效益。在電子產(chǎn)品的消費(fèi)方面，許多商家為消費(fèi)者提供了分期付款，有些高端產(chǎn)品甚至是零首付，由此形成了整體經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，幾乎所有商家都要求供應(yīng)商提供較長(zhǎng)的信用賬期?！　CL在海外一直是強(qiáng)調(diào)現(xiàn)款現(xiàn)貨，但在泰國(guó)，TCL對(duì)經(jīng)銷商的放款周期明顯較其他國(guó)家的經(jīng)銷商要長(zhǎng)，這是由于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特點(diǎn)而決定的，也體現(xiàn)了TCL靈活的營(yíng)銷策略。為了進(jìn)入俄羅斯市場(chǎng)，去年10月，易春雨把70多位俄羅斯家電經(jīng)銷商請(qǐng)到TCL惠州總部，帶他們參觀TCL集團(tuán)總部、研發(fā)大樓、產(chǎn)能強(qiáng)大的生產(chǎn)線，讓他們真正認(rèn)識(shí)TCL，并由此對(duì)“全球第一大彩電供應(yīng)商”給予足夠的信任。在重重困難面前，TCL沒有望而卻步，終于在進(jìn)入越南市場(chǎng)18個(gè)月后出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。越南人都是超級(jí)足球迷，賽季遇到電視機(jī)壞了，仿佛百爪撓心，既癢且疼，TCL集團(tuán)不僅第一時(shí)間為用戶修好電視，還在修好前提供代用電視，這為TCL贏得了極高的美譽(yù)度。政府公關(guān)、親善經(jīng)銷商、強(qiáng)調(diào)售后服務(wù)的三板斧后，TCL逐漸開始樹立在越南市場(chǎng)的知名度和名譽(yù)度，市場(chǎng)人氣逐步聚攏。由于國(guó)際家電品牌在海外市場(chǎng)通常都是通過代理制，不像TCL直接自建銷售渠道，這就給TCL一個(gè)充分發(fā)揮中國(guó)本土營(yíng)銷智慧的市場(chǎng)空間?！　‖F(xiàn)在，TCL泰國(guó)分公司除了發(fā)動(dòng)員工捐款，還在泰國(guó)開展彩電“義賣”活動(dòng)，所得將捐助受災(zāi)兒童，并召開當(dāng)?shù)匦侣劙l(fā)布會(huì)，邀請(qǐng)全泰國(guó)12家主流媒體參加，同時(shí)聯(lián)系中國(guó)駐泰國(guó)使館及泰國(guó)皇室；給每位經(jīng)銷商寫了《致經(jīng)銷商的一封信》，與之緊密配合，共同將本次溫情公關(guān)效應(yīng)發(fā)揮到最大；在印度及印尼，TCL向當(dāng)?shù)刭?zèng)送食品、衣服，并發(fā)動(dòng)員工捐款，融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)，承擔(dān)起了一個(gè)國(guó)際化企業(yè)所應(yīng)承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，提升了TCL在國(guó)際上的品牌形象。29日，TTE新興市場(chǎng)與中國(guó)兩大利潤(rùn)中心，共同遞交了賑災(zāi)公關(guān)方案。27日，TCL海外事業(yè)本部通過了《TCL東南海嘯溫情公關(guān)方案》。就在前不久，菲律賓總統(tǒng)來華訪問，其間專程接見了袁信誠(chéng)、易春雨等TCL集團(tuán)海外事業(yè)部的高層?！　≌P(guān)提升海外品牌形象　　讓當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)一個(gè)陌生的國(guó)外品牌產(chǎn)生好感，是取得市場(chǎng)勝利最基礎(chǔ)也是最關(guān)鍵的步驟。瞄準(zhǔn)了韓國(guó)企業(yè)，目前，TCL彩電的定價(jià)略低于LG，略高于國(guó)內(nèi)其他彩電品牌?！　⊙巯拢谛屡d市場(chǎng)上，由于日本品牌的定價(jià)與品質(zhì)都走高端路線，與TCL還不會(huì)構(gòu)成直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，因此與TCL打得最狠的，是三星和LG。　　在進(jìn)軍海外市場(chǎng)的產(chǎn)品策略上，不同的國(guó)家，TCL會(huì)推出不同的產(chǎn)品。除了歐洲和美國(guó)這兩塊湯姆遜品牌已經(jīng)完全滲透的市場(chǎng)，剩下的全都是TCL自己的?！　CL集團(tuán)海外事業(yè)部的地盤，是除了湯姆遜原有美國(guó)、歐洲等成熟市場(chǎng)以外的一切海外市場(chǎng)，在這塊地盤上，俄羅斯、印度、澳大利亞、南非都有著巨大市場(chǎng)容量。　　TCL和湯姆遜彩電業(yè)務(wù)重組之后，TCL控股的TTE擁有TCL、THOMSON、RCA三個(gè)品牌?！　〔呗越馕觯骸　⌒屡d海外市場(chǎng)策略　　李東生的國(guó)際化謀略正分兩條腿走路?！　≌莵碜陨鲜霾糠值貐^(qū)的彩電銷售額，支撐起新興市場(chǎng)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，令其成為2004年TCL銷售收入增長(zhǎng)最快的利潤(rùn)中心?！　?998年到2004年，在6年的時(shí)間里，TCL已經(jīng)先后建立了越南、香港、菲律賓、俄羅斯、新加坡、印尼、印度、泰國(guó)、墨西哥、中東、澳大利亞等11個(gè)分公司，在馬來西亞、南非等地的分公司也在籌備中?！　I(yíng)銷事件回放：　　2004年11月11日上午10點(diǎn)，泰國(guó)首都曼谷，TCL彩電又一家海外分公司——泰國(guó)分公司正式掛牌?！　±顤|生認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，要做到三點(diǎn)：一是要有屢戰(zhàn)屢敗、百折不撓的勇氣和決心才有可能成功；二是建立很好的溝通機(jī)制，實(shí)現(xiàn)跨文化的整合，建立共同的目標(biāo)和行為準(zhǔn)則；三是發(fā)揮協(xié)同效益。而渠道方面的強(qiáng)力滲透，一直都是諾基亞傳統(tǒng)的對(duì)手摩托羅拉、三星的弱項(xiàng)?！　≈Z基亞一系列變革其實(shí)是彌補(bǔ)它在渠道滲透力上的不足，這一直是國(guó)內(nèi)品牌取勝的法寶。在這種模式下，諾基亞將全權(quán)負(fù)責(zé)和零售終端接觸，省級(jí)分銷商只扮演物流和資金流平臺(tái)的角色。 　　2004年年中開始，諾基亞開始了第二輪的渠道改革計(jì)劃。　　混合渠道模式　　經(jīng)過幾年的努力，諾基亞第一輪的渠道變革終于在