【正文】 力選手和護(hù)跑選手。　　過去，音像市場的游戲規(guī)則是只有走紅的唱片才會有盜版，而且正版唱片越火，盜版越猖獗?！　〉独傻某晒Γ浅缃陙砩儆械囊淮螌贡I版的勝利?！　≡谇鄭u鬧市區(qū)，找了兩家守著路口的唱片店，讓他們每天播放一段時間，很快就收到了效果。音樂人高曉松把這種觀點(diǎn)歸結(jié)為士大夫階層的失敗。一個初出茅廬、從西部邊陲唱出來的青年歌手，又怎么能離得了這些重量級的推廣手段呢？但，似乎在一夜之間，這個名不見經(jīng)傳的小伙子和他的歌就像狂風(fēng)卷著山火一般迅速紅遍了整個中國。刀郎走紅的意義絕對不止于他本人，更為重要的是他開拓了一個更廣泛的新市場，讓人們看到中國內(nèi)地大量二、三線市場的巨大潛能，而尋找更根源、更本地化的藝人和音樂也成為不少唱片公司新的音樂制作方向。刀郎走紅的意義絕對不止于他本人，更為重要的是開拓了一個更廣泛的新市場，讓人們看到中國內(nèi)地大量二、三線市場的巨大潛能。他她水的異軍突起，很快引來了其他廠商的強(qiáng)力跟進(jìn)。2004年8月1日，金山與他她水在全國各主要城市開始了大型暑期推廣戰(zhàn)略，借劍俠情緣這款網(wǎng)游讓他+她進(jìn)入網(wǎng)吧的飲料銷售渠道。在推廣和宣傳上，他她水營銷團(tuán)隊(duì)的手法更是令人眼花繚亂，央視廣告、形象代言人、音樂營銷、情緣營銷，以體驗(yàn)營銷為核心，最終都聚焦在浪漫上。他們這樣寫道：名字就是把品牌掛在預(yù)期客戶頭腦中的產(chǎn)品梯子上的鉤子?！　≡陲嬃闲袠I(yè)，口味、成分、年齡、功能等縱向產(chǎn)品細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)早已被眾廠家用濫，從成人飲料到兒童飲料，從功能飲料到情緒飲料，想在這些細(xì)分市場中出奇已經(jīng)不可能，但從沒有人把飲料的消費(fèi)人群做一個二元切割，而在這個極度追求個性和差異化的時代，為了適應(yīng)男女個性、生活習(xí)慣、身體健康的需求，就貼上男女標(biāo)簽。我們能否39。在定位時代，你能做的惟一重要的營銷決策就是給產(chǎn)品起什么樣的名字?！　∷嬈饭疽呀?jīng)投資制作了一系列她、他原創(chuàng)歌曲，比如《愛她就給他》、《有我就有她》、《男女關(guān)系》、《ＩＤ密碼》等。此外，他她水還策劃了如電視劇營銷、他她舞等創(chuàng)新傳播手段。雀巢在2004年下半年陸續(xù)推出蘆薈、綠茶、菊花、藍(lán)莓4種口味的水護(hù)養(yǎng)系列女士飲品?！　I銷事件回放：　　如果單從唱片銷量上看，2004年的中國樂壇只成就了一個人，那就是刀郎?！　〔呗越馕觯?　　大眾階層的精神粗糧　　出租車司機(jī)都在聽、開垃圾車的司機(jī)都在聽、公共廁所都在播放，這是在2004年底，由MTV全球音樂電視、上海文廣新聞集團(tuán)和中央六臺在上海舉辦的2004超級盛典頒獎典禮上，譚詠麟等人對他的評價?！　〉独筛枨呒t的核心因素離不開其歌曲的定位，這就是為大眾階層所喜聞樂見，代表他們的血肉筋脈，而這正是與近年來洋化歌曲和精英歌曲最大的不同。相比于北京音樂圈的抵觸，港臺流行音樂圈卻對刀郎表現(xiàn)出了極大的興趣，譚詠麟、劉德華紛紛向刀郎約歌，李宗盛擔(dān)任了刀郎第二張專輯的制作人。　　在廣州最繁華的北京路，為唱片店免費(fèi)派送播放碟，持續(xù)播放。無論是他們前期的保密工作，還是后來的低價入市，直到正版渠道和盜版渠道同時發(fā)行，一步步把歷來猖獗一時的盜版商擠出了市場。而刀郎團(tuán)隊(duì)通過借道盜版渠道，迅速打入了盜版終端市場，一時間，盜版市場上到處都有刀郎的歌曲在播放，顯得十分火爆，這種現(xiàn)象進(jìn)一步從盜版市場蔓延到了正版市場。 　　很多普通的消費(fèi)者得以通過可口可樂和奧運(yùn)零距離貼近。與此同時，可口可樂在奧運(yùn)期間還將其麾下的可口可樂、雪碧、芬達(dá)、醒目、酷兒作為促銷產(chǎn)品，以100%中獎率回報消費(fèi)者?！　】煽诳蓸穵W運(yùn)營銷的定位不是在運(yùn)動員和賽事本身，這些都是次要的，它的宗旨是讓普通的消費(fèi)者來分享奧運(yùn)會?！　〕墒斓膽?zhàn)略加之人性化的戰(zhàn)術(shù)，讓可口可樂的奧運(yùn)營銷得到了消費(fèi)者的深度認(rèn)同?？煽诳蓸吩谶@一回合中，抓住機(jī)會大大提升了品牌影響力和推動終端銷售。要有良好的形象，又能很好地傳達(dá)品牌內(nèi)涵，而且是能拿金牌的運(yùn)動員，同時也要考慮到一些在國際被關(guān)注，而中國現(xiàn)在還沒有突破的項(xiàng)目，像田徑。 翟梅在解析可口可樂選擇形象代言人的策略時談到，他們都很年輕，滕海濱才18歲，劉翔21歲，這是放長線，不光是2004年雅典奧運(yùn)會這一次，還有2008年的奧運(yùn)會?！　　‰m然在國內(nèi)PC市場依然稱雄，但聯(lián)想面臨的競爭壓力越來越大。歷史總有驚人的相似，聯(lián)想在1996年推出的萬元奔騰，一舉把主流奔騰電腦價格拉至萬元以下，成為國內(nèi)市場的龍頭。作為佐證，9月，圓夢電腦又獲《中國電腦教育報》最佳性價比獎。聯(lián)想已經(jīng)具備了議價能力。選擇AMD與英特爾制衡，意味著聯(lián)想在對上游廠商的話語權(quán)能力開始加強(qiáng)。這18個分區(qū)具備人力資源、財(cái)務(wù)、行政后勤、商務(wù)人員編制，具有獨(dú)立的市場運(yùn)作和決策權(quán)，大大貼近了一線市場，有所不同的是，各區(qū)將不再按照以前各產(chǎn)品事業(yè)部的結(jié)構(gòu)設(shè)置商用PC、消費(fèi)PC、服務(wù)器等首席代表、業(yè)務(wù)代表，而是按照客戶分類，設(shè)置零售渠道、客戶渠道、大客戶三大業(yè)務(wù)處，完全以客戶為導(dǎo)向，整合資源。2999元這個價格突破了長久以來人們對PC價格的心理底限。盡管由于對市場潛能、渠道沖突、利潤控制等方面的顧慮，聯(lián)想2999元電腦的推出多少有那么點(diǎn)雷聲大雨點(diǎn)小的意味。隨著AMD銷量的增長，夏新、紫光等紛紛與AMD攜手，而與聯(lián)想2999元電腦的全面合作，使AMD在英特爾堅(jiān)固的防守線上撕出了一個口子。這樣的銷售流程，使得處于銷售鏈頂端的AMD公司不能及時掌握底端的中國市場動向，甚至對自己的代理商在哪里都不知道?！　?003年，郭可尊數(shù)次造訪神州數(shù)碼尋求合作。十幾年來，它建立起來的市場攻防體系非AMD朝夕之功即可撕破，英特爾對各大PC廠商操縱已經(jīng)到了得心應(yīng)手的程度。2004年中，%，聯(lián)想股票價格應(yīng)聲而落?！　〕艘越祪r方式打壓AMD，英特爾也以同類產(chǎn)品抵制AMD，此外，英特爾也在數(shù)字家庭等領(lǐng)域廣結(jié)同盟，提前為AMD設(shè)下陷阱。　　當(dāng)諾基亞針對中國市場調(diào)整了渠道的運(yùn)作策略以后，它在產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢就可以得到凸顯，而這方面國內(nèi)品牌是難于在短時間內(nèi)趕上的?！　〔呗越馕觯骸　目偞碇频绞〖壗?jīng)銷制　　在2000年以前，占據(jù)市場主導(dǎo)地位的諾基亞、摩托羅拉等國外品牌，采用的渠道策略是找一家或幾家全國總代理，廠家通過總代理向市場鋪貨。而國內(nèi)一些手機(jī)品牌，則抓住這個機(jī)會，占領(lǐng)了二、三級市場。%，是手機(jī)銷售的主要渠道；%，也成為手機(jī)銷售的重要渠道之一。隨著全國總代理的成功轉(zhuǎn)型和省級代理商數(shù)目的增多，諾基亞可以通過他們的相互配合，滲透到以前很少能夠達(dá)到的二、三級甚至農(nóng)村市場。所以完成渠道布局之后的諾基亞，就可以憑借產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢擊退國內(nèi)品牌，又憑借渠道的滲透力超越摩托羅拉等競爭對手。這些市場，被TCL集團(tuán)統(tǒng)稱為新興市場，它與中國市場、歐洲市場、北美市場及策略性O(shè)EM業(yè)務(wù)一起，被稱成為TTE的五大利潤中心。李東生在這個市場上派駐了以中國人為主要操作者的“嫡系御林軍”。作為一個全新的全球品牌，TCL作為新進(jìn)者有著自己的價格策略：市場份額優(yōu)先于利潤指標(biāo)。31日，TCL集團(tuán)在廣州召開新聞發(fā)布會，宣布向東南亞海嘯受災(zāi)國家捐贈300萬元，成為所有國際著名電子企業(yè)中反應(yīng)速度最快的一家。　　TCL集團(tuán)剛剛進(jìn)入越南市場時是極其艱難的，李東生后來透露，越南分公司當(dāng)時連續(xù)虧損18億。由此，TCL泰國分公司根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整了其銷售政策。招商銀行也成為首家與中央電視臺結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的贏利性商業(yè)機(jī)構(gòu)。 　　跨業(yè)結(jié)盟，優(yōu)勢互補(bǔ)　　創(chuàng)造和維持一個有價值的聯(lián)盟，正在成為企業(yè)競爭的戰(zhàn)略趨勢。并在同等條件下，優(yōu)先為中央電視臺的客戶提供各項(xiàng)金融服務(wù)?！　≡谄放茖用妫鼉赡陙?，銀行業(yè)的競爭日趨激烈，服務(wù)水準(zhǔn)和品牌效應(yīng)成為競爭中的利器。協(xié)議規(guī)定，雙方將根據(jù)中央電視臺客戶提出的特殊需求，為金葵花CCTV聯(lián)名國際借計(jì)卡持有者提供個性化的VIP服務(wù)內(nèi)容?！　I銷事件回放：　　伴隨著幾大啤酒品牌的跑馬圈地以及跨國啤酒巨頭紛紛進(jìn)軍中國市場，中國啤酒市場可謂是硝煙彌漫。1984年開始進(jìn)行技術(shù)性合作，1998年開始在資本層面合作。通過合作，在英特布魯資本的支持之下，不僅可以保證自己原有的勢力范圍，而且還得以有實(shí)力進(jìn)行全國的整體布局。利用英特布魯在國外市場龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，珠啤布局國外市場，借船出海不僅打開了國外市場，還為本土市場留下了更多發(fā)展的空間。上世紀(jì)90年代中期，廣東加多寶飲料有限公司取得了香港王老吉涼茶的品牌經(jīng)營權(quán)之后，開始生產(chǎn)紅色罐裝的王老吉飲料。既然紅色王老吉能滿足人們降火的需要，而上火概念在整個中華文化圈都有普遍的認(rèn)知，所以當(dāng)紅色王老吉第一個喊出預(yù)防上火的飲料的宣傳口號時，便成功的開創(chuàng)了一個飲料新品類。所以，明確了品牌要在消費(fèi)者心智中要占據(jù)的定位，接下來的重要工作就是推廣品牌定位，讓它真正進(jìn)入人心，從而持久、有力地影響消費(fèi)者的購買決策。并且把這些消費(fèi)終端場所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場，設(shè)計(jì)制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費(fèi)贈送。心智資源是企業(yè)經(jīng)營的起點(diǎn)、方向與終極目標(biāo)，王老吉源自涼茶的故里廣東，擁有預(yù)防上火的定位基礎(chǔ)，擁有中藥這一國家心智資源，這將是王老吉立足中國、放眼世界的理由。在美國、歐洲等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家，功能飲料消費(fèi)更為流行，全球人均每年功能飲料消費(fèi)量達(dá)7公斤?！　≡谄渌黉N活動中，紅色王老吉同樣針對怕上火，喝王老吉這一主題做文章。隨后又在11月18日參加了央視2004年黃金廣告段位招標(biāo)，投入巨資拿下了2004年3至8月份的幾個黃金標(biāo)段。然后，從反面或側(cè)面出擊，建立和主流品類相對應(yīng)的新品類，在品類上創(chuàng)造出差異?！　?003年8月，一條色調(diào)熱烈、氣氛喜慶的怕上火，喝王老吉的電視廣告在央視熱播，擁有王老吉字號的罐裝飲料不但在華南的超市、商鋪和酒樓隨處可見，更走向了全國市場。在未來，由于本土品牌擁有豐富的分銷網(wǎng)絡(luò)以及當(dāng)?shù)卮蟛糠质袌龇蓊~，也許將有更多的地方啤酒企業(yè)選擇與國際資本合作。作為世界上歷史最悠久的啤酒公司之一，英特布魯在20個國家擁有啤酒廠，遍及西歐、美洲及發(fā)展中國家，其產(chǎn)品在世界110個國家銷售，有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)和資金優(yōu)勢。合作帶來的甜頭，讓彼此又一次走到一起，而此次擴(kuò)展到市場領(lǐng)域。許多國內(nèi)啤酒廠家要么苦苦支撐，要么被列強(qiáng)吞并，而珠江啤酒集團(tuán)則借助跨國啤酒巨頭的力量，不僅進(jìn)一步加強(qiáng)了自己在國內(nèi)市場的話語權(quán)，還順利地邁向歐美等主流海外市場。按照品牌攀附的原則，銀行企業(yè)要樹立品牌，必須在地位上找到與之相匹配的中央電視臺這種高端強(qiáng)勢媒介，以幫助本土銀行品牌的快速成長。作為合作的第一步，雙方將首先啟動在浙江地區(qū)的企業(yè)開發(fā)、扶持的有關(guān)合作?！　≈醒腚娨暸_近幾年通過重點(diǎn)地區(qū)開發(fā)、重點(diǎn)行業(yè)開發(fā)、媒體資源創(chuàng)新等舉措，在廣告收入持續(xù)快速增長的同時，也扶持和推動了一大批企業(yè)品牌的建設(shè)、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步和地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。為了表達(dá)對這次合作的重視，雙方都派出要員出席。TCL海外事業(yè)部對這三句話的理解和實(shí)踐，體現(xiàn)了對中國文化的智慧運(yùn)用，也帶給中國企業(yè)國際化有益的啟示。　　和越南市場相比較，俄羅斯是一個更加龐大的市場，而這個市場70%的銷售份額由俄羅斯家電專業(yè)連鎖控制?！　≈袊腔矍纱驙I銷牌　　作為在新興市場TCL的主要對手，三星、LG這些品牌的產(chǎn)品線非常完整，品牌影響力也在不斷提升中，與他們相比，TCL的競爭優(yōu)勢就體現(xiàn)在對渠道及終端的快速反應(yīng)上?！　CL每個海外分公司都非常注重維護(hù)好與中國使館和當(dāng)?shù)卣年P(guān)系，在越南，TCL與越南共青團(tuán)一起，成立了“青年基金會”；在俄羅斯，中國駐俄羅斯大使館商務(wù)部為TCL在當(dāng)?shù)氐恼＝?jīng)營提供了幫助。即便在墨西哥，湯姆遜已經(jīng)建有生產(chǎn)基地，但TCL集團(tuán)海外事業(yè)部仍要在那里建立銷售公司，因?yàn)椤皽愤d此前僅在墨西哥進(jìn)行生產(chǎn)”。TCL集團(tuán)最新季報顯示，2004年前9個月，新興市場的彩電銷量為88萬臺，％，占總銷量近20％。7TCL：掘金新興市場文/本刊記者 林思勉案例主體：TCL海外事業(yè)本部成功關(guān)鍵詞：海外營銷當(dāng)?shù)鼗袌鲂Ч汉Ｍ庑屡d市場成為了TCL新的利潤中心，增強(qiáng)了TCL走向國際化的信心。核心內(nèi)容是一種名為省級直控分銷的混合渠道模式，目標(biāo)則是目前諾基亞仍未完全滲透的三線以下的城鎮(zhèn)市場?！　∠嚓P(guān)資料顯示，2001年，諾基亞開始直供試驗(yàn)，當(dāng)時諾基亞選擇了上海的潤訊、光大開始直供，在得到了良好的效果反饋之后，這種模式開始全面鋪開?！　?003年年初，省級分銷商已經(jīng)發(fā)展了二三十家。但缺點(diǎn)也非常明顯：從廠家到最后的零售商之間，至少要經(jīng)過三個批發(fā)層次，層層都要沉淀利潤，造成渠道成本高；銷售終端主