【正文】 力選手和護(hù)跑選手。　　過(guò)去，音像市場(chǎng)的游戲規(guī)則是只有走紅的唱片才會(huì)有盜版，而且正版唱片越火，盜版越猖獗?！　〉独傻某晒Γ浅缃陙?lái)少有的一次對(duì)抗盜版的勝利?！　≡谇鄭u鬧市區(qū)，找了兩家守著路口的唱片店，讓他們每天播放一段時(shí)間，很快就收到了效果。音樂(lè)人高曉松把這種觀點(diǎn)歸結(jié)為士大夫階層的失敗。一個(gè)初出茅廬、從西部邊陲唱出來(lái)的青年歌手，又怎么能離得了這些重量級(jí)的推廣手段呢？但，似乎在一夜之間，這個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小伙子和他的歌就像狂風(fēng)卷著山火一般迅速紅遍了整個(gè)中國(guó)。刀郎走紅的意義絕對(duì)不止于他本人，更為重要的是他開(kāi)拓了一個(gè)更廣泛的新市場(chǎng)，讓人們看到中國(guó)內(nèi)地大量二、三線市場(chǎng)的巨大潛能，而尋找更根源、更本地化的藝人和音樂(lè)也成為不少唱片公司新的音樂(lè)制作方向。刀郎走紅的意義絕對(duì)不止于他本人，更為重要的是開(kāi)拓了一個(gè)更廣泛的新市場(chǎng)，讓人們看到中國(guó)內(nèi)地大量二、三線市場(chǎng)的巨大潛能。他她水的異軍突起，很快引來(lái)了其他廠商的強(qiáng)力跟進(jìn)。2004年8月1日，金山與他她水在全國(guó)各主要城市開(kāi)始了大型暑期推廣戰(zhàn)略，借劍俠情緣這款網(wǎng)游讓他+她進(jìn)入網(wǎng)吧的飲料銷售渠道。在推廣和宣傳上，他她水營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的手法更是令人眼花繚亂，央視廣告、形象代言人、音樂(lè)營(yíng)銷、情緣營(yíng)銷，以體驗(yàn)營(yíng)銷為核心，最終都聚焦在浪漫上。他們這樣寫(xiě)道：名字就是把品牌掛在預(yù)期客戶頭腦中的產(chǎn)品梯子上的鉤子?！　≡陲嬃闲袠I(yè)，口味、成分、年齡、功能等縱向產(chǎn)品細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)早已被眾廠家用濫，從成人飲料到兒童飲料，從功能飲料到情緒飲料，想在這些細(xì)分市場(chǎng)中出奇已經(jīng)不可能，但從沒(méi)有人把飲料的消費(fèi)人群做一個(gè)二元切割，而在這個(gè)極度追求個(gè)性和差異化的時(shí)代，為了適應(yīng)男女個(gè)性、生活習(xí)慣、身體健康的需求，就貼上男女標(biāo)簽。我們能否39。在定位時(shí)代，你能做的惟一重要的營(yíng)銷決策就是給產(chǎn)品起什么樣的名字?！　∷嬈饭疽呀?jīng)投資制作了一系列她、他原創(chuàng)歌曲，比如《愛(ài)她就給他》、《有我就有她》、《男女關(guān)系》、《ＩＤ密碼》等。此外，他她水還策劃了如電視劇營(yíng)銷、他她舞等創(chuàng)新傳播手段。雀巢在2004年下半年陸續(xù)推出蘆薈、綠茶、菊花、藍(lán)莓4種口味的水護(hù)養(yǎng)系列女士飲品。　　營(yíng)銷事件回放：　　如果單從唱片銷量上看，2004年的中國(guó)樂(lè)壇只成就了一個(gè)人，那就是刀郎?！　〔呗越馕觯?　　大眾階層的精神粗糧　　出租車司機(jī)都在聽(tīng)、開(kāi)垃圾車的司機(jī)都在聽(tīng)、公共廁所都在播放，這是在2004年底，由MTV全球音樂(lè)電視、上海文廣新聞集團(tuán)和中央六臺(tái)在上海舉辦的2004超級(jí)盛典頒獎(jiǎng)典禮上，譚詠麟等人對(duì)他的評(píng)價(jià)?！　〉独筛枨呒t的核心因素離不開(kāi)其歌曲的定位，這就是為大眾階層所喜聞樂(lè)見(jiàn)，代表他們的血肉筋脈，而這正是與近年來(lái)洋化歌曲和精英歌曲最大的不同。相比于北京音樂(lè)圈的抵觸，港臺(tái)流行音樂(lè)圈卻對(duì)刀郎表現(xiàn)出了極大的興趣，譚詠麟、劉德華紛紛向刀郎約歌，李宗盛擔(dān)任了刀郎第二張專輯的制作人?！　≡趶V州最繁華的北京路，為唱片店免費(fèi)派送播放碟，持續(xù)播放。無(wú)論是他們前期的保密工作，還是后來(lái)的低價(jià)入市，直到正版渠道和盜版渠道同時(shí)發(fā)行，一步步把歷來(lái)猖獗一時(shí)的盜版商擠出了市場(chǎng)。而刀郎團(tuán)隊(duì)通過(guò)借道盜版渠道，迅速打入了盜版終端市場(chǎng)，一時(shí)間，盜版市場(chǎng)上到處都有刀郎的歌曲在播放，顯得十分火爆，這種現(xiàn)象進(jìn)一步從盜版市場(chǎng)蔓延到了正版市場(chǎng)。 　　很多普通的消費(fèi)者得以通過(guò)可口可樂(lè)和奧運(yùn)零距離貼近。與此同時(shí)，可口可樂(lè)在奧運(yùn)期間還將其麾下的可口可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)、醒目、酷兒作為促銷產(chǎn)品，以100%中獎(jiǎng)率回報(bào)消費(fèi)者。　　可口可樂(lè)奧運(yùn)營(yíng)銷的定位不是在運(yùn)動(dòng)員和賽事本身，這些都是次要的，它的宗旨是讓普通的消費(fèi)者來(lái)分享奧運(yùn)會(huì)?！　〕墒斓膽?zhàn)略加之人性化的戰(zhàn)術(shù)，讓可口可樂(lè)的奧運(yùn)營(yíng)銷得到了消費(fèi)者的深度認(rèn)同?？煽诳蓸?lè)在這一回合中，抓住機(jī)會(huì)大大提升了品牌影響力和推動(dòng)終端銷售。要有良好的形象，又能很好地傳達(dá)品牌內(nèi)涵，而且是能拿金牌的運(yùn)動(dòng)員，同時(shí)也要考慮到一些在國(guó)際被關(guān)注，而中國(guó)現(xiàn)在還沒(méi)有突破的項(xiàng)目，像田徑。 翟梅在解析可口可樂(lè)選擇形象代言人的策略時(shí)談到，他們都很年輕，滕海濱才18歲，劉翔21歲，這是放長(zhǎng)線，不光是2004年雅典奧運(yùn)會(huì)這一次，還有2008年的奧運(yùn)會(huì)?！　　‰m然在國(guó)內(nèi)PC市場(chǎng)依然稱雄，但聯(lián)想面臨的競(jìng)爭(zhēng)壓力越來(lái)越大。歷史總有驚人的相似，聯(lián)想在1996年推出的萬(wàn)元奔騰，一舉把主流奔騰電腦價(jià)格拉至萬(wàn)元以下，成為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的龍頭。作為佐證，9月，圓夢(mèng)電腦又獲《中國(guó)電腦教育報(bào)》最佳性價(jià)比獎(jiǎng)。聯(lián)想已經(jīng)具備了議價(jià)能力。選擇AMD與英特爾制衡，意味著聯(lián)想在對(duì)上游廠商的話語(yǔ)權(quán)能力開(kāi)始加強(qiáng)。這18個(gè)分區(qū)具備人力資源、財(cái)務(wù)、行政后勤、商務(wù)人員編制，具有獨(dú)立的市場(chǎng)運(yùn)作和決策權(quán)，大大貼近了一線市場(chǎng)，有所不同的是，各區(qū)將不再按照以前各產(chǎn)品事業(yè)部的結(jié)構(gòu)設(shè)置商用PC、消費(fèi)PC、服務(wù)器等首席代表、業(yè)務(wù)代表，而是按照客戶分類，設(shè)置零售渠道、客戶渠道、大客戶三大業(yè)務(wù)處，完全以客戶為導(dǎo)向，整合資源。2999元這個(gè)價(jià)格突破了長(zhǎng)久以來(lái)人們對(duì)PC價(jià)格的心理底限。盡管由于對(duì)市場(chǎng)潛能、渠道沖突、利潤(rùn)控制等方面的顧慮，聯(lián)想2999元電腦的推出多少有那么點(diǎn)雷聲大雨點(diǎn)小的意味。隨著AMD銷量的增長(zhǎng)，夏新、紫光等紛紛與AMD攜手，而與聯(lián)想2999元電腦的全面合作，使AMD在英特爾堅(jiān)固的防守線上撕出了一個(gè)口子。這樣的銷售流程，使得處于銷售鏈頂端的AMD公司不能及時(shí)掌握底端的中國(guó)市場(chǎng)動(dòng)向，甚至對(duì)自己的代理商在哪里都不知道?！　?003年，郭可尊數(shù)次造訪神州數(shù)碼尋求合作。十幾年來(lái)，它建立起來(lái)的市場(chǎng)攻防體系非AMD朝夕之功即可撕破，英特爾對(duì)各大PC廠商操縱已經(jīng)到了得心應(yīng)手的程度。2004年中，%，聯(lián)想股票價(jià)格應(yīng)聲而落?！　〕艘越祪r(jià)方式打壓AMD，英特爾也以同類產(chǎn)品抵制AMD，此外，英特爾也在數(shù)字家庭等領(lǐng)域廣結(jié)同盟，提前為AMD設(shè)下陷阱?！　‘?dāng)諾基亞針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)調(diào)整了渠道的運(yùn)作策略以后，它在產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢(shì)就可以得到凸顯，而這方面國(guó)內(nèi)品牌是難于在短時(shí)間內(nèi)趕上的?！　〔呗越馕觯骸　目偞碇频绞〖?jí)經(jīng)銷制　　在2000年以前，占據(jù)市場(chǎng)主導(dǎo)地位的諾基亞、摩托羅拉等國(guó)外品牌，采用的渠道策略是找一家或幾家全國(guó)總代理，廠家通過(guò)總代理向市場(chǎng)鋪貨。而國(guó)內(nèi)一些手機(jī)品牌，則抓住這個(gè)機(jī)會(huì)，占領(lǐng)了二、三級(jí)市場(chǎng)。%，是手機(jī)銷售的主要渠道；%，也成為手機(jī)銷售的重要渠道之一。隨著全國(guó)總代理的成功轉(zhuǎn)型和省級(jí)代理商數(shù)目的增多，諾基亞可以通過(guò)他們的相互配合，滲透到以前很少能夠達(dá)到的二、三級(jí)甚至農(nóng)村市場(chǎng)。所以完成渠道布局之后的諾基亞，就可以憑借產(chǎn)品質(zhì)量、品牌等方面的優(yōu)勢(shì)擊退國(guó)內(nèi)品牌，又憑借渠道的滲透力超越摩托羅拉等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這些市場(chǎng)，被TCL集團(tuán)統(tǒng)稱為新興市場(chǎng)，它與中國(guó)市場(chǎng)、歐洲市場(chǎng)、北美市場(chǎng)及策略性O(shè)EM業(yè)務(wù)一起，被稱成為T(mén)TE的五大利潤(rùn)中心。李東生在這個(gè)市場(chǎng)上派駐了以中國(guó)人為主要操作者的“嫡系御林軍”。作為一個(gè)全新的全球品牌，TCL作為新進(jìn)者有著自己的價(jià)格策略：市場(chǎng)份額優(yōu)先于利潤(rùn)指標(biāo)。31日，TCL集團(tuán)在廣州召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，宣布向東南亞海嘯受災(zāi)國(guó)家捐贈(zèng)300萬(wàn)元，成為所有國(guó)際著名電子企業(yè)中反應(yīng)速度最快的一家?！　CL集團(tuán)剛剛進(jìn)入越南市場(chǎng)時(shí)是極其艱難的，李東生后來(lái)透露，越南分公司當(dāng)時(shí)連續(xù)虧損18億。由此，TCL泰國(guó)分公司根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整了其銷售政策。招商銀行也成為首家與中央電視臺(tái)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的贏利性商業(yè)機(jī)構(gòu)。 　　跨業(yè)結(jié)盟，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)　　創(chuàng)造和維持一個(gè)有價(jià)值的聯(lián)盟，正在成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略趨勢(shì)。并在同等條件下，優(yōu)先為中央電視臺(tái)的客戶提供各項(xiàng)金融服務(wù)?！　≡谄放茖用妫鼉赡陙?lái)，銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，服務(wù)水準(zhǔn)和品牌效應(yīng)成為競(jìng)爭(zhēng)中的利器。協(xié)議規(guī)定，雙方將根據(jù)中央電視臺(tái)客戶提出的特殊需求，為金葵花CCTV聯(lián)名國(guó)際借計(jì)卡持有者提供個(gè)性化的VIP服務(wù)內(nèi)容?！　I(yíng)銷事件回放：　　伴隨著幾大啤酒品牌的跑馬圈地以及跨國(guó)啤酒巨頭紛紛進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)啤酒市場(chǎng)可謂是硝煙彌漫。1984年開(kāi)始進(jìn)行技術(shù)性合作，1998年開(kāi)始在資本層面合作。通過(guò)合作，在英特布魯資本的支持之下，不僅可以保證自己原有的勢(shì)力范圍，而且還得以有實(shí)力進(jìn)行全國(guó)的整體布局。利用英特布魯在國(guó)外市場(chǎng)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)，珠啤布局國(guó)外市場(chǎng)，借船出海不僅打開(kāi)了國(guó)外市場(chǎng)，還為本土市場(chǎng)留下了更多發(fā)展的空間。上世紀(jì)90年代中期，廣東加多寶飲料有限公司取得了香港王老吉涼茶的品牌經(jīng)營(yíng)權(quán)之后，開(kāi)始生產(chǎn)紅色罐裝的王老吉飲料。既然紅色王老吉能滿足人們降火的需要，而上火概念在整個(gè)中華文化圈都有普遍的認(rèn)知，所以當(dāng)紅色王老吉第一個(gè)喊出預(yù)防上火的飲料的宣傳口號(hào)時(shí)，便成功的開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)飲料新品類。所以，明確了品牌要在消費(fèi)者心智中要占據(jù)的定位，接下來(lái)的重要工作就是推廣品牌定位，讓它真正進(jìn)入人心，從而持久、有力地影響消費(fèi)者的購(gòu)買決策。并且把這些消費(fèi)終端場(chǎng)所也變成了廣告宣傳的重要戰(zhàn)場(chǎng)，設(shè)計(jì)制作了電子顯示屏、紅燈籠等宣傳品免費(fèi)贈(zèng)送。心智資源是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的起點(diǎn)、方向與終極目標(biāo)，王老吉源自涼茶的故里廣東，擁有預(yù)防上火的定位基礎(chǔ)，擁有中藥這一國(guó)家心智資源，這將是王老吉立足中國(guó)、放眼世界的理由。在美國(guó)、歐洲等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家，功能飲料消費(fèi)更為流行，全球人均每年功能飲料消費(fèi)量達(dá)7公斤?！　≡谄渌黉N活動(dòng)中，紅色王老吉同樣針對(duì)怕上火，喝王老吉這一主題做文章。隨后又在11月18日參加了央視2004年黃金廣告段位招標(biāo)，投入巨資拿下了2004年3至8月份的幾個(gè)黃金標(biāo)段。然后，從反面或側(cè)面出擊，建立和主流品類相對(duì)應(yīng)的新品類，在品類上創(chuàng)造出差異?！　?003年8月，一條色調(diào)熱烈、氣氛喜慶的怕上火，喝王老吉的電視廣告在央視熱播，擁有王老吉字號(hào)的罐裝飲料不但在華南的超市、商鋪和酒樓隨處可見(jiàn)，更走向了全國(guó)市場(chǎng)。在未來(lái)，由于本土品牌擁有豐富的分銷網(wǎng)絡(luò)以及當(dāng)?shù)卮蟛糠质袌?chǎng)份額，也許將有更多的地方啤酒企業(yè)選擇與國(guó)際資本合作。作為世界上歷史最悠久的啤酒公司之一，英特布魯在20個(gè)國(guó)家擁有啤酒廠，遍及西歐、美洲及發(fā)展中國(guó)家，其產(chǎn)品在世界110個(gè)國(guó)家銷售，有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)和資金優(yōu)勢(shì)。合作帶來(lái)的甜頭，讓彼此又一次走到一起，而此次擴(kuò)展到市場(chǎng)領(lǐng)域。許多國(guó)內(nèi)啤酒廠家要么苦苦支撐，要么被列強(qiáng)吞并，而珠江啤酒集團(tuán)則借助跨國(guó)啤酒巨頭的力量，不僅進(jìn)一步加強(qiáng)了自己在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)，還順利地邁向歐美等主流海外市場(chǎng)。按照品牌攀附的原則，銀行企業(yè)要樹(shù)立品牌，必須在地位上找到與之相匹配的中央電視臺(tái)這種高端強(qiáng)勢(shì)媒介，以幫助本土銀行品牌的快速成長(zhǎng)。作為合作的第一步，雙方將首先啟動(dòng)在浙江地區(qū)的企業(yè)開(kāi)發(fā)、扶持的有關(guān)合作。　　中央電視臺(tái)近幾年通過(guò)重點(diǎn)地區(qū)開(kāi)發(fā)、重點(diǎn)行業(yè)開(kāi)發(fā)、媒體資源創(chuàng)新等舉措，在廣告收入持續(xù)快速增長(zhǎng)的同時(shí)，也扶持和推動(dòng)了一大批企業(yè)品牌的建設(shè)、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)步和地區(qū)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。為了表達(dá)對(duì)這次合作的重視，雙方都派出要員出席。TCL海外事業(yè)部對(duì)這三句話的理解和實(shí)踐，體現(xiàn)了對(duì)中國(guó)文化的智慧運(yùn)用，也帶給中國(guó)企業(yè)國(guó)際化有益的啟示?！　『驮侥鲜袌?chǎng)相比較，俄羅斯是一個(gè)更加龐大的市場(chǎng)，而這個(gè)市場(chǎng)70%的銷售份額由俄羅斯家電專業(yè)連鎖控制?！　≈袊?guó)智慧巧打營(yíng)銷牌　　作為在新興市場(chǎng)TCL的主要對(duì)手，三星、LG這些品牌的產(chǎn)品線非常完整，品牌影響力也在不斷提升中，與他們相比，TCL的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)在對(duì)渠道及終端的快速反應(yīng)上。　　TCL每個(gè)海外分公司都非常注重維護(hù)好與中國(guó)使館和當(dāng)?shù)卣年P(guān)系，在越南，TCL與越南共青團(tuán)一起，成立了“青年基金會(huì)”；在俄羅斯，中國(guó)駐俄羅斯大使館商務(wù)部為T(mén)CL在當(dāng)?shù)氐恼＝?jīng)營(yíng)提供了幫助。即便在墨西哥，湯姆遜已經(jīng)建有生產(chǎn)基地，但TCL集團(tuán)海外事業(yè)部仍要在那里建立銷售公司，因?yàn)椤皽愤d此前僅在墨西哥進(jìn)行生產(chǎn)”。TCL集團(tuán)最新季報(bào)顯示，2004年前9個(gè)月，新興市場(chǎng)的彩電銷量為88萬(wàn)臺(tái)，％，占總銷量近20％。7TCL：掘金新興市場(chǎng)文/本刊記者 林思勉案例主體：TCL海外事業(yè)本部成功關(guān)鍵詞：海外營(yíng)銷當(dāng)?shù)鼗袌?chǎng)效果：海外新興市場(chǎng)成為了TCL新的利潤(rùn)中心，增強(qiáng)了TCL走向國(guó)際化的信心。核心內(nèi)容是一種名為省級(jí)直控分銷的混合渠道模式，目標(biāo)則是目前諾基亞仍未完全滲透的三線以下的城鎮(zhèn)市場(chǎng)?！　∠嚓P(guān)資料顯示，2001年，諾基亞開(kāi)始直供試驗(yàn)，當(dāng)時(shí)諾基亞選擇了上海的潤(rùn)訊、光大開(kāi)始直供，在得到了良好的效果反饋之后，這種模式開(kāi)始全面鋪開(kāi)。　　2003年年初，省級(jí)分銷商已經(jīng)發(fā)展了二三十家。但缺點(diǎn)也非常明顯：從廠家到最后的零售商之間，至少要經(jīng)過(guò)三個(gè)批發(fā)層次，層層都要沉淀利潤(rùn)，造成渠道成本高；銷售終端主