【正文】 沒有一個單一的文件可以涵蓋每一個國家可能要求的每一項法律義務(wù)。因此，聘用合適的人員，并不斷地對他們進行培訓(xùn)和培養(yǎng)是十分重要的； 雀巢相信，一般來說，法律是保證負責(zé)行為的最有效的方式，但在某些領(lǐng)域，以公司自擬的、自覺自愿的業(yè)務(wù)原則的形式向員工提供附加的指南，對全集團確保最高的行為標準是有益的； 雀巢不會為了追求短期利潤而犧牲成功的長期業(yè)務(wù)發(fā)展，但同時也認識到每年需創(chuàng)造健康的利潤，以保持我們的股東和金融市場對我們的支持，并為投資籌措資金； 雀巢承諾在所有的國家都遵循以下業(yè)務(wù)原則，并同時遵循當?shù)胤伞⑽幕白诮塘?xí)慣：“雀巢有完備的培訓(xùn)機制和發(fā)展機會，每天都能充實和完善自己；而我在雀巢已經(jīng)工作將近20年了，它的文化讓我愿意依托這個企業(yè)，一起共同發(fā)展下去。2007年末至2008年4月，在經(jīng)過一系列的海外及國內(nèi)研發(fā)中心的培訓(xùn)后，陸明調(diào)到雀巢青島工廠做總經(jīng)理至今。 截至2008年，參加此培訓(xùn)發(fā)展計劃的人員已達364人。我們的最終目標是：為雀巢在中國的美好未來培養(yǎng)出有能力的管理者與領(lǐng)導(dǎo)者。這些候選人將在長達18至24個月內(nèi)接受10個模塊（每個模塊時長3天）的高強度培訓(xùn)，以幫助他們掌握承擔更高級的管理職責(zé)時所必須具備的技能、知識、理解力以及培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。每年，公司會選擇一些合格的候選人參加此培訓(xùn)計劃，向他們傳授雀巢公司業(yè)務(wù)的基本原則和業(yè)務(wù)最佳實踐。陳云雀表示，雀巢在大中華區(qū)一直致力于發(fā)展本土管理人才。 發(fā)展本土管理人才”陳云雀強調(diào)。 陳云雀表示，在雀巢，所有培訓(xùn)都是在職進行的，指導(dǎo)和訓(xùn)練是每個經(jīng)理職責(zé)的一部分，而每個培訓(xùn)項目都是在員工個人發(fā)展計劃的框架下提議組織的，因此，參加培訓(xùn)項目是出于員工自身發(fā)展的需求，而不會被當作某種獎勵。陳云雀介紹說，在上述調(diào)查進行完之后，人力資源部會與員工一起確定未來的發(fā)展計劃和行動計劃，通過系統(tǒng)的課堂培訓(xùn)、研習(xí)會、討論會、海外培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、輔導(dǎo)、崗位轉(zhuǎn)換、特殊項目、擴展職責(zé)、海外派遣、職位提升等手段支持員工采取措施，將規(guī)劃變?yōu)楝F(xiàn)實?！叭赋彩墙Y(jié)果導(dǎo)向的公司，但人力資源部在關(guān)注員工工作結(jié)果的同時關(guān)注員工是如何達成的，要求員工對其自身優(yōu)勢和劣勢進行分析并給予反饋與輔導(dǎo)。 而在員工發(fā)展方面，雀巢基本的管理原則是發(fā)動各級員工積極參與公司事務(wù)，讓正確的人在正確的時候在正確的崗位上工作?！蓖跣勒f?！?1年時間，我在不同的地方和部門工作，經(jīng)歷了不同的生活和工作環(huán)境，但一直都是在雀巢這個組織內(nèi)部。2003年，王欣被調(diào)回北京做內(nèi)部審計，然后做管理會計的經(jīng)理，這期間還去內(nèi)蒙古工作了一段時間?，F(xiàn)任雀巢烹調(diào)品業(yè)務(wù)單元財務(wù)總監(jiān)的王欣對此深有感受?！痹诮?jīng)理人責(zé)任和等級清晰的前提下，雀巢鼓勵不同級別和平級間的溝通。為實現(xiàn)這一目標，雀巢傾向于提供總體上有競爭力和吸引力的報酬結(jié)構(gòu)。 薪酬不是主要留人策略”陳云雀說。陳云雀強調(diào)，那些不愿遵守這兩大原則以及與雀巢文化價值觀不匹配的應(yīng)聘者將不可能成為公司的成員。這尤其需要在日常工作中追求卓越和長期業(yè)績，而不要趕時髦或者急功近利； 對未來的技術(shù)潮流、消費者習(xí)慣轉(zhuǎn)變以及新業(yè)務(wù)策略和機會，保持開放的態(tài)度和求知欲，同時尊重人們基本的價值觀、態(tài)度和行為； 對業(yè)務(wù)采取更實用而非教條的方式。 互相以個性化和直接的方式相處。 基于信任和相互尊重的個人關(guān)系。雀巢公司的文化價值觀描述如下： 實際上，早在雀巢招聘員工的時候，留住他們的工作就已經(jīng)展開了。 陳云雀介紹說，對于公司的非核心業(yè)務(wù)，雀巢一般會考慮采取外包的方式加以解決，這樣使得公司的內(nèi)部員工基本上都是核心員工，因此，“任何一個雀巢的員工，不管是管理層還是普通員工，對公司來說都相當?shù)闹匾?。雀巢中國人力資源及培訓(xùn)部總監(jiān)陳云雀表示，雀巢的員工是“公司最重要的資產(chǎn)，是體現(xiàn)雀巢精神的靈魂和載體，是企業(yè)至為寶貴的財富”。 自1987年在雙城設(shè)立第一家合資工廠以來，雀巢對中國的直接投資已達約70億元人民幣，在中國經(jīng)營著20家工廠，擁有員工約13000名。內(nèi)部培訓(xùn)師已逐步取代外部講師，在節(jié)省可觀的培訓(xùn)經(jīng)費的同時，更好地傳承了公司的文化和公司內(nèi)部有價值的方法、經(jīng)驗、技術(shù)等，為公司培訓(xùn)體系的構(gòu)建與實施做出了階段性貢獻。 運用以上所述的內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)體系，經(jīng)過三年的精心打造，長安汽車建立了一支職業(yè)化的培訓(xùn)師隊伍。 物質(zhì)激勵方面，主要是設(shè)立培訓(xùn)師津貼，支付課時費，對優(yōu)秀的培訓(xùn)師發(fā)放獎金、禮品等；精神激勵方面，企業(yè)可以對內(nèi)部培訓(xùn)師給予一定的宣傳、頒發(fā)相應(yīng)的資格證書或聘書，教師節(jié)邀請公司領(lǐng)導(dǎo)向培訓(xùn)師發(fā)賀信或鮮花；職業(yè)生涯發(fā)展方面，企業(yè)應(yīng)當為內(nèi)部培訓(xùn)師優(yōu)先提供各類國內(nèi)外的培訓(xùn)機會，設(shè)置內(nèi)部培訓(xùn)師職業(yè)通道，在選拔人才或晉升人員的過程中，應(yīng)當優(yōu)先考慮表現(xiàn)突出的內(nèi)部培訓(xùn)師。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，可以從物質(zhì)激勵、精神激勵以及職業(yè)生涯發(fā)展三個方面入手，從而充分調(diào)動內(nèi)部培訓(xùn)師的積極性。其中，藍色方框和紅色方框分別代表兩名培訓(xùn)師的評價結(jié)果，藍色區(qū)域大于紅色區(qū)域，則表明前者的綜合評分更高。培訓(xùn)師的工作量直接用年度授課學(xué)時和承擔的課程開發(fā)數(shù)量來衡量。其中學(xué)員滿意度是根據(jù)參訓(xùn)學(xué)員現(xiàn)場填寫的“培訓(xùn)效果評估表”進行統(tǒng)計，并將最終的結(jié)果折算成百分制。 對培訓(xùn)師的總體考評，可以一年進行一次。既要對內(nèi)部培訓(xùn)師的培訓(xùn)內(nèi)容、方式等進行評估；還要通過學(xué)員受訓(xùn)后的收獲進行評估，如學(xué)員的專業(yè)知識或者職業(yè)技能是否提高、工作態(tài)度是否改善等方面，從而得出最真實的培訓(xùn)效果。 二是要明確評價的標準和尺度。為了避免評估過于空泛和主觀，平時要詳細記錄內(nèi)部培訓(xùn)師的每一次授課記錄，如授課內(nèi)容、對象、人數(shù)、學(xué)時以及學(xué)員滿意度等。 在評價考核的過程中，需注意以下幾個問題：另一方面，由于內(nèi)部培訓(xùn)師一般不具備較為豐富的培訓(xùn)經(jīng)驗，因此進行一定的考核和評估，能夠提升他們的水平，幫助他們發(fā)現(xiàn)自身所存在的缺點和不足。 將內(nèi)部培訓(xùn)師進行分級管理，需要有一套科學(xué)合理的評價考核機制來支撐。一般情況下，不可越級評聘。所謂分級管理是將內(nèi)部培訓(xùn)師由高到低分為四個層級，分別是資深培訓(xùn)師、一級培訓(xùn)師、二級培訓(xùn)師和三級培訓(xùn)師，每個級別規(guī)定了相應(yīng)的勝任標準（見圖表6）。 速成“五步法”只是內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)的開端。人力資源部門收集、統(tǒng)計專家和學(xué)員的評審意見，提出聘任建議，將結(jié)果上報評聘領(lǐng)導(dǎo)小組進行終審。學(xué)員評審團根據(jù)自己接受和受益程度，對授課人進行授課評價。 試講評審分為學(xué)員評審和專家評審。 TTT培訓(xùn)合格后，內(nèi)部培訓(xùn)師接下來要做的事就是學(xué)會怎樣進行課程開發(fā)了。被選拔出的培養(yǎng)對象，將參加兩天的TTT培訓(xùn)，學(xué)習(xí)通用培訓(xùn)技巧、課程設(shè)計方法等。 第三步：TTT培訓(xùn) 為了更好地掌握講課的方式及課程內(nèi)容的設(shè)計，我們把外部的優(yōu)秀培訓(xùn)教師請進來授課，并讓公司具備培訓(xùn)師潛在素質(zhì)的人員觀摩學(xué)習(xí)，從講師的角度去觀察，了解授課的基本套路。 首先，我們規(guī)定了培訓(xùn)師的基本條件，凡符合要求的員工，可以通過單位推薦或是個人自薦的方式進行申報。 內(nèi)部培訓(xùn)師速成“五步法”通過該體系，長安汽車有戰(zhàn)略、分步驟地為公司培養(yǎng)了一批職業(yè)化的內(nèi)部師資隊伍，有效地支撐了企業(yè)的員工培訓(xùn)。培訓(xùn)雜志　 　 已有1853位網(wǎng)友訪問本文長安汽車 建設(shè)精英型內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍20092010年度中國企業(yè)人才發(fā)展最佳實踐案例選登2010年03月16日 15:03 　 文/ 重慶長安汽車股份有限公司人力資源部 此外，辦事處經(jīng)理培養(yǎng)項目將學(xué)習(xí)、能力提升與職涯規(guī)劃三者緊密結(jié)合在一起，不僅大大激發(fā)了員工學(xué)習(xí)的積極性。同時，公司各級培訓(xùn)組織在人才評估、制定能力發(fā)展方案、提高培訓(xùn)課程的有效性、完善課程體系、培訓(xùn)組織與實施管理、培訓(xùn)評估等方面的專業(yè)能力也獲得了明顯提高，成為公司內(nèi)部“培訓(xùn)支持戰(zhàn)略”理念的實踐典范。 從2002年開始，辦事處經(jīng)理培訓(xùn)項目為響應(yīng)公司戰(zhàn)略變革而應(yīng)運而生。由培訓(xùn)發(fā)展部的項目經(jīng)理統(tǒng)籌、總部人員組成檢查小組，通過現(xiàn)場、電話、郵件、評估報告分析等方式對項目各個環(huán)節(jié)進行過程跟蹤，積極預(yù)見并及時解決實施過程中的問題。為了進一步提高辦事處經(jīng)理培養(yǎng)計劃的實施效果，激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)積極性，從2004年起，公司特意在員工職業(yè)發(fā)展路徑中強調(diào)了辦事處經(jīng)理崗位的重要性，提高對辦事處經(jīng)理崗位的任命資格，并將辦事處經(jīng)理崗位的任職經(jīng)歷及勝任力評估作為向更高級管理崗位，即“分公司總經(jīng)理”晉升的必經(jīng)崗位（見圖表3）。 第三，對項目相關(guān)成員進行充分溝通、培訓(xùn)。該項目除設(shè)立執(zhí)行項目經(jīng)理外，培訓(xùn)總監(jiān)親自擔任項目組長，保障了項目工作的溝通及推動效率。各級高管包括COO、副總裁、各大區(qū)總監(jiān)均參與項目方案設(shè)計。 第一，公司高管高度支持及深度參與。 辦事處經(jīng)理培養(yǎng)項目是天音公司最重要的人才培養(yǎng)項目之一，培訓(xùn)目標多、參與部門多、學(xué)習(xí)設(shè)計復(fù)雜，因此，組織保障對項目的成功實施尤為關(guān)鍵。 五項措施通過參與項目實施，增強其對公司戰(zhàn)略及運營的理解，并進一步拓展團隊管理能力。分別由公司業(yè)務(wù)部門高管和外部專家授課。 第四階段：成熟期 學(xué)習(xí)結(jié)束后，公司仍會通過新一輪的述職評估分析學(xué)員的勝任力及發(fā)展?jié)摿?，多?shù)學(xué)員的勝任力會趨于穩(wěn)定，而發(fā)展?jié)摿t出現(xiàn)較大差異，這一結(jié)果會應(yīng)用于下階段對學(xué)員的培養(yǎng)并影響組織任用決策。 該階段的行動學(xué)習(xí)計劃設(shè)計的思想和形式，與新任期的辦事處經(jīng)理行動學(xué)習(xí)計劃相同，學(xué)員通過對重點績效項目的實施開展學(xué)習(xí)。 崗位輔導(dǎo) 課堂學(xué)習(xí)為期三天，培訓(xùn)目標由戰(zhàn)略落地、績效改善、管理能力強化三塊組成。 對任職半年到一年半的辦事處經(jīng)理，公司實施“辦事處經(jīng)理特訓(xùn)營”培訓(xùn)。 這一階段結(jié)束后，從新一輪的述職評估能看出該期新任職經(jīng)理的能力提升狀況，多數(shù)學(xué)員的勝任力會大幅提升。此環(huán)節(jié)將由培訓(xùn)發(fā)展部和分公司HR輔助學(xué)員完成，之后由學(xué)員和直接主管共同進行評估。 三個月為一個周期的能力發(fā)展計劃，其具體實施方式是——培訓(xùn)發(fā)展部提供指引及工具，由學(xué)員與直接主管通過能力評估數(shù)據(jù)進行溝通，就下階段要提升的能力目標達成共識，共同制定行動計劃。 結(jié)合公司年度戰(zhàn)略重點，選擇適當?shù)臉I(yè)績指標，策劃專門項目，設(shè)定過程性及結(jié)果考核指標，讓學(xué)員在上級業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的輔導(dǎo)下實施。 為期兩個月的行動學(xué)習(xí)計劃，是為了促進學(xué)員在工作中應(yīng)用學(xué)習(xí)到的技能，更好地實現(xiàn)能力的轉(zhuǎn)化而設(shè)，同時也能促進學(xué)員所管理的辦事處關(guān)鍵業(yè)績指標。 為期一周的實踐體驗，會讓新任辦事處經(jīng)理對管理優(yōu)良的辦事處有更直接的了解，學(xué)到更多成功的管理實踐方法，增進和其他新老辦事處經(jīng)理的聯(lián)系?；顒咏Y(jié)束，學(xué)員向直接主管（分公司總經(jīng)理）及大區(qū)總監(jiān)提交學(xué)習(xí)報告。 公司每年會以大區(qū)為單位綜合評出“優(yōu)秀辦事處”，這些辦事處在業(yè)績、市場結(jié)構(gòu)、客戶管理、內(nèi)部團隊管理等方面均屬標桿。 公司戰(zhàn)略宣導(dǎo)及組織體系介紹由包括CEO在內(nèi)的公司高管親自授課。 課堂培訓(xùn)為期三天，學(xué)習(xí)內(nèi)容為組織及戰(zhàn)略宣導(dǎo)模塊、崗位業(yè)務(wù)專業(yè)知識模塊、初級管理技能模塊三個部分。由于新崗位具有很強的挑戰(zhàn)性，發(fā)展順利的員工在技能和業(yè)績方面會迅速提升，但也會有員工遇到較大困難。 第二階段：新任期培訓(xùn)考核方式為筆試與上級評估相結(jié)合。學(xué)員要學(xué)習(xí)公司組織策略介紹、基礎(chǔ)管理技能、市場調(diào)研與分析、區(qū)域渠道與終端管理、問題分析與解決等課程。培訓(xùn)主題為“骨干員工管理發(fā)展”。 第一階段：儲備期儲備期培訓(xùn)由分公司負責(zé)實施，后三階段由總部培訓(xùn)發(fā)展部組織實施。 基于這一現(xiàn)實，我們結(jié)合公司人才梯隊規(guī)劃，根據(jù)培養(yǎng)對象所處的不同階段及能力表現(xiàn)差異，進行了針對性的培養(yǎng)。由于公司業(yè)務(wù)高速發(fā)展，各級管理崗位對人才的需求較大，這就要求辦事處經(jīng)理培養(yǎng)周期要短，同時兼顧能力的提升及發(fā)展，并在培訓(xùn)項目中包含公司戰(zhàn)略落地及關(guān)鍵績效指標改善等內(nèi)容。 四步打造“全能”管理者為此，我們建立了辦事處經(jīng)理的能力素質(zhì)模型（見圖表1）。業(yè)績已不再是大多數(shù)人的重點壓力，他們更善于在工作中對自身能力進行檢討。 成熟期辦事處經(jīng)理 在工作方法上，他們從前期較為直接地參與具體業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)楦朴谕ㄟ^發(fā)揮組織效能提升業(yè)績指標，但他們?nèi)詴龅綀F隊及業(yè)務(wù)管理問題。 這批人一般在經(jīng)歷了辦事處初級管理培訓(xùn)，并在實際工作中接受了更多輔導(dǎo)之后，對崗位職責(zé)、公司組織系統(tǒng)均有了更為全面、深入的理解，區(qū)域營銷專業(yè)能力也進一步得到提升。 新任職辦事處經(jīng)理一般是辦事處業(yè)務(wù)骨干，或來自分公司業(yè)務(wù)管理部門，他們在業(yè)務(wù)上是辦事處的標兵，有小型銷售團隊的管理經(jīng)驗，客戶管理能力和小區(qū)域業(yè)務(wù)管理能力過硬，但對于管理者角色認知及較大規(guī)模團隊管理的能力明顯不足。其中，任現(xiàn)職半年以內(nèi)、一年半以內(nèi)、一年半以上的比例各為三分之一左右，儲備比例為三比一。 建立素質(zhì)模型 有的放矢該項目以素質(zhì)模型為核心，由目標崗位歷練、管理晉升培訓(xùn)、管理及專業(yè)能力強化培訓(xùn)、標桿辦事處學(xué)習(xí)、個人能力發(fā)展計劃幾大模塊組成。 天音通信成立于1996年，從最初的摩托羅拉手機分銷商，已發(fā)展成為中國最大的移動電話綜合服務(wù)商。采眾家之長，當當網(wǎng)人力資源將繼續(xù)秉承和優(yōu)化該模式，繼續(xù)發(fā)展和不斷探索。例如，雖然都是商品類部門，但是出版物商品部和百貨商品部的獎金方案都有針對性的調(diào)整；而各部門的獎金方案又整合成一個激勵體系，成為一個有機的整體。 考核方式的不同要求獎金激勵方案的多樣化。其中，年度評估著眼于員工全年相對長期的工作業(yè)績，而季度考核更關(guān)注員工每個考核階段的工作表現(xiàn)。不斷開展的新業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)發(fā)展的變化、組織結(jié)構(gòu)的變化、人員的變化等等，使得長期固定的目標設(shè)定和考核方案無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。 由于B2C行業(yè)還處于發(fā)展的初期，同時行業(yè)發(fā)展勢頭如火如荼，企業(yè)正處在不同發(fā)展階段，因此關(guān)鍵指標設(shè)定和考核目標管理等關(guān)鍵數(shù)據(jù)也一直在發(fā)展和變化中。人員的穩(wěn)定，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展也發(fā)揮了重要作用。例如，根據(jù)