【正文】 落實集團管控，提升集團效益貫徹集團規(guī)章制度，加強制度執(zhí)行力，加強內控與風險管理，優(yōu)化業(yè)務流程，減。58以及智能手機等終端設備輕松實現(xiàn)遠程辦公、移動辦公，使分布于不同地域間的各分子公司、出差在外的員工快速的建立與總部或各相關單位的工作聯(lián)系，形成集團的整體信息共享和傳遞網絡，讓合適的角色在合適的位置獲取合適的知識并充分發(fā)揮其的主觀能動性，并真正讓數(shù)據(jù)、信息轉變成為能指導企業(yè)人員行為的方向和動力。集團各公司、各部門、各崗位職員把集團協(xié)同管控平臺作為協(xié)同工作和信息管理的最佳載體，通過頁致遠互聯(lián)集團管控解決方案信息化監(jiān)理； 第軟件平臺+實施服務；監(jiān)理服務咨詢、規(guī)劃；軟件廠商第三方支撐：咨詢伙伴階段目標和計劃；信息化投資預算信息標準/應用；信息化實施規(guī)劃目標、技術路線；信息化應用規(guī)劃信息化規(guī)劃：發(fā)展戰(zhàn)略/商業(yè)模式/管控模式；宏觀形勢和管理、信息化需求；信息化現(xiàn)狀、現(xiàn)有系統(tǒng)應用評估；信息化戰(zhàn)略規(guī)劃信息治理：信息管理的組織模式；信息管理的管控模式；信息管理的資源部署；信息管理的風險控制；（2）56l 企業(yè)高層和關鍵用戶參予度低，管理變革的推動力和執(zhí)行力不足。l 未進行組織架構和管控模式梳理和流程優(yōu)化即直接進行“信息化”，系統(tǒng)對管理提升的價值有限，系統(tǒng)生命周期縮短。管理權責模糊，影響力有限IT集團信息化建設常見問題集團信息化建設常見問題有：l 集團信息部與下屬企業(yè)的55經營管理信息化特點按業(yè)務板塊劃分。l 一般組織架構：組織特征：多通過投資BAT典型行業(yè)：具有強大入口平臺的企業(yè)群，54l 一般組織架構組織特征：子公司制、多數(shù)分權管理l 管理重點：投資活動全過程管理，關注投資收益；其中以財務管理、風險管理為主。投資型集團特點分為財務投資型和實業(yè)投資型兩類。53典型行業(yè)：家電、快消品、教育、金融、等可共享核心資源的行業(yè)。頁致遠互聯(lián)集團管控解決方案l 業(yè)務特點：各業(yè)務單元多屬于不同行業(yè)，業(yè)務差異較大、系統(tǒng)個性化顯著；縱向一體化集團的經營管理信息化框圖如下所示：l 一般組織架構：組織特征：縱向的專業(yè)公司和橫向的區(qū)域公司多采用矩陣式管理；l 管理重點：業(yè)務單元間協(xié)同運作，加強整體供應鏈控制力和產出；l 關注點：內部交易頻繁，內部定價、稅收籌劃有空間；l 資源共享：產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的資源需求峰谷不同，核心資源需要集中管控； 第縱向一體化集團特點集團業(yè)務單元間存在上下游交易關系。51其中，具有代表性的是：連鎖零售、多工廠區(qū)域復制。這類解決方案主要服務于集團公司中、基層職員的具體經營管理活動，能輸出匯總的數(shù)據(jù)報表給集團公司的中高層領導做為決策依據(jù)。頁致遠互聯(lián)集團管控解決方案 第集團型企業(yè)的信息化建設是一個循序漸進的過程，最終從行政集權向信息集權的方向演化。無論是控制型、指導型或者是設計型的集團企業(yè)管控模式，在信息方面都有三種管控方式，即：直接參與、間接參與、不參與。集團管控模式與信息化管控方式通常，我們在概念上提出集團管控模式有：財務控制型、戰(zhàn)略指導型、戰(zhàn)略控制型、戰(zhàn)略設計型、運營控制型五種主要模式。49l 從子公司資本性質上做理解l 從法人治理上做理解l 從管控目標上做理解集團管控體系可能偏重于某一目標，或較均衡的關注多個目標。頁財務因素戰(zhàn)略因素經營因素財務手段管理控制子公司資產管理和戰(zhàn)略協(xié)調母公司的業(yè)務管理部門對控股致遠互聯(lián)集團管控解決方案 第流程節(jié)點的操作權限可控制到哪些人只能閱讀，哪些些人可以修改，以及其他權限策略。自動保存文件的這個節(jié)點的后續(xù)其他節(jié)點都必須為知會權限。3查閱者也可以直接到文檔庫中查閱該文件，也可以將該文件“歸檔”到個人文檔庫或其他文件夾中。47節(jié)點的操作權限有查閱、知會、審批、審核、核定等，可自定義其他操作權限的稱謂及節(jié)點控制策略。通過流程設計可以實現(xiàn)文件流轉過程的規(guī)范化。例如：《股東會決議程序》以流程管理方式進行發(fā)布與存檔。頁致遠互聯(lián)集團管控解決方案【文件管理流程】各項文件還可采用流程管理方式進行流轉，并可以自動存檔到指定的文件夾中。股份有限公司的股東文件目錄中還包括：《股東名冊》《公司債券存根》《股東大會會議記錄》） 第【文件管理】可設置股東會、董事會、監(jiān)事會、總裁辦等文件目錄，按具體人員做文件目錄授權；各文件目錄中將各自相關的文件。是公司的執(zhí)行機構。3．監(jiān)事會，是公司的監(jiān)督機構，對公司的財務和董事、經營者的行為發(fā)揮監(jiān)督作用。法人治理結構，按照《公司法》的規(guī)定由四個部分組成：1．股東會或者股東大會，由公司股東組成，所體現(xiàn)的是所有者對公司的最終所有權，是公司的最高權力機構。企業(yè)治理的應用集團治理的分解動作是集團成員企業(yè)法人治理。45平臺的“集團兼職”功能，將總部人員兼職到子公司致遠互聯(lián)集團管控解決方案集團治理的關聯(lián)行動就是集團總部將制度輸出給子公司?？偛客ㄟ^排出人員發(fā)揮作用使用總部強化董事會專業(yè)能力設置董事會下屬各專門委員會，編制專門委員會的職責權利，對相關流程置入專門委員會流程節(jié)點；l總部干預子公司董事會與經理層的分權修正子公司董事會、經理層的責權文件，發(fā)布至子公司董事會、經理層文檔庫，輔以公文、公告等功能強化貫徹力；調整子公司董事會與經理層的流程，修正相關節(jié)點的定性、定量判斷條件；l頁化設計來表達總部權利布至子公司文檔庫，輔以公文、公告等功能強化貫徹力l總部通過子公司章程、議事規(guī)則的細修正子公司章程、議事規(guī)則文件，發(fā)致遠互聯(lián)集團管控解決方案下表介紹了集團協(xié)同管控平臺的應用要點： 第43頁致遠互聯(lián)集團管控解決方案集團治理主要采用制度章程、管控流程、會議、報告等協(xié)同管控工具。 第集團母公司或集團總部代表整個集團對全體成員企業(yè)形使整體經營管理的責權?？傊?，集團成員企業(yè)之間的投資關系僅僅是法務層面的組織關系。在這些較特殊的模式下，集團的投資母公司相對于被投資的子公司是隱身的，甚至并不出現(xiàn)在集團治理結構中。在集團管實操中，某些集團治理結構與集團成員實際企業(yè)名錄不一致。41支持任意多級的集團企業(yè)層次結構。在集團協(xié)同管控平臺中通過【集團組織管理】功能配置集團治理結構。因此，在集團治理中的主體、客體都是“法人”，承擔的是一種“法人”間的“說明責任”，而非一般的企業(yè)治理中的自然人意義上的主體與客體。是在單個企業(yè)治理基礎之上形成的，旨在協(xié)調企業(yè)間關系、更好實現(xiàn)企業(yè)間交易的制度安排。治理管控的應用治理管控體系有兩個層面：（1）集團治理（2）企業(yè)治理。精準的數(shù)據(jù)：隨痕跡而生的數(shù)據(jù)有理有據(jù)、清晰準確，可以直接方便的利用。頁致遠互聯(lián)集團管控解決方案輿情調查…人力資源協(xié)同管控的應用價值：強大的基石：平臺人人可用、人人會用，上手操作簡單、群眾基礎良好，提供給員工作為自助式人力資源服務。文化建設體系：組織的新聞與信息推送、員工對事務的討論、員工意見與 第考勤紀律體系：考勤信息記錄、加班與調休關聯(lián)、假期限額控制、薪資績效與考勤結合…216。綜合評價、績效結果應用…216。39日?？记诠芾硖嵝衙鞔_，記錄清晰，切實落實企業(yè)的考勤制度。38勞動關系細致處理，法律文本同步生成。37人員招聘配置管理流程貫通從人員需求到面試到入職的各環(huán)節(jié)。36例如：子公司專業(yè)人才分布情況、流失率；儲備領導干部的各項考評考核情況；子公司各部門人員情況等。綜合評價、績效結果評價等。庫。KPI35頁致遠互聯(lián)集團管控解決方案例如：建立集團或企業(yè)的學習中心、知識庫、在線課堂等。 第學習培訓需要從人力資源戰(zhàn)略出發(fā)，進行體系設計、課程設計、培訓計劃管理、培訓考試考核等。下面示例集團人力資源管控的一些關鍵的協(xié)同應用：學習培訓開展學習培訓是集團對領導干部培養(yǎng)、關鍵人才培養(yǎng)的重要培訓方式。 集團薪酬與績效管理216。 集團學習型董事會216。 外派人員管理與激勵216。子公司高管層職業(yè)發(fā)展與績效，薪酬管理216。 子公司改造— 總部對子公司的人力資源管控框架要點如下：216。二是從企業(yè)的角度（包括總部公司、子公司）對各級干部、員工的人力資源管理目標。人力資源管控的應用集團人力資源管控目標分為兩個銜接層面。33費用管理的良好推行，是集團企業(yè)邁向全面預算管理的開端。費用的預算管理雖然局限在財務管理的層面，但財務預算是集團全面預算管理的重要構成。 通過系統(tǒng)可及時、準確地了解費用的預算、使用情況，從而加強監(jiān)管。 方便財務核算，降低財務管理，實現(xiàn)集團企業(yè)資金的合理利用。 費用報銷與支出的審批質量與效率大幅提高，降低人力成本。 費用預算的效率與質量得以提高，費用使用情況更加透明，方便查詢。 預算控制行之有效，細化和深化了對資金的管控。他們可以方便地快速瀏覽到各自需要掌握的數(shù)據(jù)和希望看到的圖表，使管理變得更加直觀。32除了防止超預算指標費用的發(fā)生之外，費用管理的單據(jù)在細節(jié)的處理、智能化程度、打印的方便等地方都可圈可點。頁致遠互聯(lián)集團管控解決方案費用管理的報銷與付款設立費用預算指標的目的就是為了管理費用的使用與支出，防止超預算指標費用的發(fā)生，同時便于費用按照財務科目進行分類統(tǒng)計。 第頁致遠互聯(lián)集團管控解決方案費用管理的預算指標審批預算指標錄入完成后，費用預算一級、二級指標的金額自動匯總生成，錄入人發(fā)起審批時，費用預算一級、二級將分別列表顯示，根據(jù)需要上傳明細指標清單，審批者能容易地看到各級指標的預算金額及其相互之間的分配、對應等關系。 第年度、季度、月度的預算指標可以分別按年度、按季度、按月度直接錄入；季度和月度的預算指標還可以錄入年度金額后按季度或按月度進行分攤，如此減少錄入數(shù)量。頁致遠互聯(lián)集團管控解決方案有了預算科目，各個部門就可以根據(jù)科目來定義各自的預算指標。費用管理的預算指標定義 第預算科目的結構可以與企業(yè)財會科目的結構相同或者不相同。頁致遠互聯(lián)集團管控解決方案其中，預算科目、預算指標與費用控制的具體管控細則在不同企業(yè)有明顯的差異，需在集團協(xié)同管控平臺上進行專案化設計。下面，我們示例費用預算管控的協(xié)同應用，其過程的可分為四個環(huán)節(jié)： 第我們建議先期實施管理費用預算管控與銷售費用預算管控，以快速建立集團預算管控的根基與實操經驗的積累。全面預算管理是極為復雜、最具個性的管理建設工程。依下圖所示的模型，財務管理出現(xiàn)了相應的集中，從而最大程度地平衡與利用資源（資金與財務信息）。頁致遠互聯(lián)集團管控解決方案然后，梳理各類財務報表。首先，集團總部需設計財務制度的框架結構，可參見下圖所示：