課堂戰(zhàn)略管理案例分析(參考版)
2025-04-27 22:44本頁面
【正文】 9 / 9。 盡管一定程度上，聯(lián)想的業(yè)務(wù)開拓做了了相當(dāng)大程度上的收縮，但是楊元慶仍然表示“聯(lián)想未來的愿景依然是高科技的、服務(wù)的、國際化的聯(lián)想。針對聯(lián)想所面對的內(nèi)外部環(huán)境的機會和威脅，這種戰(zhàn)略調(diào)整具有一定的現(xiàn)實性和合理性。二是核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)正在受到強大的沖擊，并不牢固。 暫緩多元化，專注于核心業(yè)務(wù)和重點發(fā)展業(yè)務(wù)，是這次聯(lián)想戰(zhàn)略調(diào)整的一個主旋律，結(jié)構(gòu)調(diào)整、營銷模式的變革可以看做是戰(zhàn)略指導(dǎo)下的戰(zhàn)術(shù)安排。對企業(yè)來說，價值創(chuàng)造和價值實現(xiàn)是維持企業(yè)生存的兩個環(huán)節(jié)，互相依存，缺一不可。”楊元慶后來如是總結(jié)道。由于對多元化發(fā)展的復(fù)雜性估計不足，業(yè)務(wù)面卻幾乎在同一時間內(nèi)開始啟動，使得領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，這不僅影響了新業(yè)務(wù)拓展所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到核心業(yè)務(wù)的競爭力提升。面對來自日本存儲器廠商的競爭，英特爾發(fā)現(xiàn)無論怎么降低成本都不可能和日本廠商競爭，格魯夫把這樣的時刻稱為“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”，英特爾被迫向自己并不熟悉的微處理器市場進發(fā)，這種轉(zhuǎn)折造就了今天帶動信息產(chǎn)業(yè)飛速發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)廠商英特爾。高瞻遠矚的公司不認為自己的大膽行為死嘲笑諸神，只是他們從來不曾想到做不到他們決心要做的事情。1952年生產(chǎn)戰(zhàn)斗機的波音公司，面對戰(zhàn)爭結(jié)束，軍用訂單減少，也面臨著這種行業(yè)市場萎縮的局面，“走出去可能死，不走出去就會慢慢窒息而死”，當(dāng)波音決定開發(fā)大型民用飛機的時候，很少人認為波音會成功，按現(xiàn)在說法，波音不具有制造民用飛機的核心競爭力，對波音來說，這是一個“膽大包天”的目標。離開自己的擅長領(lǐng)域到陌生的或者更大的空間去競爭。在由專一化向多元化或者由多元化向?qū)Ｒ换M行變遷的過程中，失敗和成功的例子都不勝枚舉。但前一階段的核心業(yè)務(wù)是后續(xù)階段業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，決不能以削弱現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)為代價，為求增長而過分強調(diào)多元化；也不能僅僅有許多令人激動的設(shè)想?yún)s無法將它們轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的新的核心業(yè)務(wù)；更不能只埋頭于現(xiàn)有業(yè)務(wù)而完全忽略培育新的業(yè)務(wù)增長點。四、進一步的思考：三層產(chǎn)品業(yè)務(wù)鏈戰(zhàn)略為什么會受挫？ 正如我們在上面講到的，企業(yè)必須規(guī)劃好近期、中期以及遠期的核心業(yè)務(wù)（為企業(yè)帶來主要現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)），三個層面的業(yè)務(wù)也必須協(xié)調(diào)發(fā)展。而此舉將為聯(lián)想每年省下2億元人民幣的財務(wù)預(yù)算。聯(lián)想的出手很快，也是無奈。要在業(yè)務(wù)拓展的同時學(xué)會怎樣把我們現(xiàn)有的競爭力移植到新業(yè)務(wù)上，怎樣建立新業(yè)務(wù)所必須而我們又暫時不具有的新的競爭能力。”楊元慶強調(diào)聯(lián)想將把有限的資源投入在最能協(xié)同我們現(xiàn)有競爭力的新業(yè)務(wù)上。 “專注并不意味著我們將停止業(yè)務(wù)拓展，停止多元化。不過，他也認識到了做戰(zhàn)略的意義和實施戰(zhàn)略的難度。 從這三點“專注”業(yè)務(wù)規(guī)劃看，楊元慶并沒有放棄多元化，只是陣線稍微有些收縮而已。第一類業(yè)務(wù)將舉全公司之力保證其的競爭力不斷加強，保證它源源不斷地為公司貢獻利潤和現(xiàn)金流；第二類業(yè)務(wù)重在規(guī)模的成長和競爭力的建立，除了公司管理資源的全力保障以外，聯(lián)想還需要投入相應(yīng)的財務(wù)資源。對于這類業(yè)務(wù)，公司將以更加靈活的機制來促進其健康發(fā)展。IT服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品、軟件外包為三類業(yè)務(wù)。 同時，楊元慶公布了聯(lián)想近期將要逐步推行的三個變革： （1）專注于核心業(yè)務(wù)和重點發(fā)展業(yè)務(wù)，保證資源投入與業(yè)務(wù)重點相匹配； （2）針對市場環(huán)境的迅速變化，建立更具客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式 （3）提高公司整體運營效率。由于對多元化發(fā)展的復(fù)雜性估計不足，業(yè)務(wù)面卻幾乎在同一時間內(nèi)開始啟動，使得領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，這不僅影響了新業(yè)務(wù)拓展所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到核心業(yè)務(wù)的競爭力提升。在這種情況下，聯(lián)想準備不夠充分。 其次，對于加入WTO后中國市場競爭局面變化的估計也有不足；聯(lián)想過去的成功在一定程度上得益于本土化運作的優(yōu)勢，得益于中國市場的特殊性所帶來的沼澤地優(yōu)勢。他總結(jié)了三條原因： 首先，是對市場的預(yù)期偏于樂觀，致使目標定的過高。 聯(lián)想自身的反思 2004年2月18日，聯(lián)想集團在香港發(fā)布其2003財年第三季度（10月1日至12月31日）業(yè)績，是夜聯(lián)想高層幾乎傾巢出動，在香港通過視頻與來自全國各地的記者進行了一次網(wǎng)絡(luò)對話。戴爾亞太地區(qū)主管比爾?阿梅利奧(Bill Amelio)稱，戴爾的中國業(yè)務(wù)正在持續(xù)高速發(fā)展。具有重要意義的是，戴爾的市場定位是瞄準那些高端客戶的。盡管目前聯(lián)想仍以27％的市場份額（%）占據(jù)國內(nèi)個人計算機市場的頭把交椅，但顯然已經(jīng)無力應(yīng)對戴爾的咄咄逼人之勢。聯(lián)想的手持設(shè)備、IT服務(wù)2003年度分別虧損7457萬元和5801萬元，使之成為聯(lián)想的新利潤增長點還任重道遠。 看看聯(lián)想集團2003年各業(yè)務(wù)的組成和盈利狀況，聯(lián)想困境就一目了然。但這依然難掩IT服務(wù)業(yè)務(wù)的困境：中國IT服務(wù)市場的大環(huán)境不好，同質(zhì)化競爭導(dǎo)致利潤太低，用戶不夠成熟
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