【正文】 到1993年為止，麥克奈特的名。 想想威廉 不需要魅力 在我們描述高瞻遠矚公司和對照公司早期塑造者的重大差異之前（我們認(rèn)為確實有重大差異），我們更樂意和讀者分享一個必然會出現(xiàn)的推論：要成功地塑造高瞻遠矚公司，絕對不需要知名度高的魅力型風(fēng)格。因此，隨著我們研究的深入，我們必須拒斥偉大領(lǐng)袖的理論。系統(tǒng)的分析顯示，對照公司和高瞻遠矚公司一樣，在成長塑造期內(nèi)大多擁有堅強的“領(lǐng)袖”。約翰遜、弗蘭克威斯汀豪斯、哈利麥克唐納、德州儀器的帕特布里斯妥（必治妥公司）、約翰高露潔、唐納德 但是這點很重要對照公司里的對手也一樣！查爾斯諾斯特龍。馬利奧特、托馬斯科芬、沃爾特休利特、戴夫約翰遜、保羅甘布爾、威廉沃爾頓、威廉 這一點引導(dǎo)我們面對第二個迷思 ＞＞魁力型偉大領(lǐng)袖的迷思 我們請企業(yè)經(jīng)理們和商學(xué)院學(xué)生思考高瞻遠矚公司成功的特殊因素或者根本原因時，很多人提到“偉人的領(lǐng)袖”，他們舉出喬治） 同樣，所有的領(lǐng)袖，不論多有魅力、多么高瞻遠矚，最后都會去世，但是，一家高瞻遠矚公司卻不見得會灰飛煙火。但是，一家高瞻遠矚公司卻不見得會過時，只要公司在現(xiàn)有的產(chǎn)品生命周期之后有能力繼續(xù)改變和演進，公司就不會過時。但是，我們認(rèn)為，最為高瞻遠矚的公司能夠持續(xù)不斷提供優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)，原因在于它們是杰出的組織，而不是因生產(chǎn)優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)才成為偉大的組織。它們的確有過，就像我們在后文中的討論一樣，它們大多把產(chǎn)品和服務(wù)看成可以對顧客的生活做出有用和重要貢獻的東西。威斯汀豪斯那樣思索，多花時間像科芬、帕卡德和蓋爾文一樣思考；要求你少花時間扮演報時人，而多花時間扮演造鐘師。可以在一代又一代的寶潔人之間流傳。甘布爾最大的貢獻不是豬油肥皂、燈油或蠟燭，因為這此東西最后都會過時，他們主要的貢獻是永不過時的東西，是一個具有高度適應(yīng)能力的組織。威廉保羅迪斯尼最偉大的創(chuàng)作不是《幻想曲》或《白雪公主》，甚至也不是迪斯尼樂園，而是迪斯尼公司和讓大家快樂的神秘能力。 同樣，井深大最偉大的“產(chǎn)品”不是隨身聽或特麗瓏電視機，而是索尼及它所代表的一切。帕卡德的回答沒有提及任何一個產(chǎn)品決策，他完全從組織決策方面來回答，如發(fā)展一個工程團隊、貫徹財務(wù)紀(jì)律的現(xiàn)金支付政策、分紅計劃、人事和管理政策、“惠普風(fēng)范”的管理哲學(xué)等，這位記者在擬定文章的題目時，也發(fā)揮巧思，取名為“惠普董事長用設(shè)計構(gòu)建公司，靠機運制造計算器”。假使你們認(rèn)為我們到目前為止已經(jīng)做得很好，那就再等個兩三年吧，等我們推動實驗室所有的新人開始生產(chǎn)，所有的監(jiān)督人員發(fā)揮功能，到那時候你們會看到一些真正的進步！ 帕卡德在1964年的一次演講中也表達了造鐘的傾向：“問題在于，你怎樣營造出一個讓個人可以發(fā)揮創(chuàng)造力的環(huán)境？……我相信你們必須多費心思在組織結(jié)構(gòu)上，以便提供這種環(huán)境。我們也要保證每一位工程師在公司里有長期發(fā)展的機會，有適當(dāng)?shù)捻椖靠勺?。早?O年代中期，休利特在一次內(nèi)部演說中就展現(xiàn)出造鐘的觀點，他說：我們的工程人員一直相當(dāng)穩(wěn)定，這是靠設(shè) 計、不是靠機遇得到的?？墒切堇睾团量ǖ吕^續(xù)摸索、堅持、嘗試和實驗，一直到后來才想出如何構(gòu)建一家具有創(chuàng)新能力、足以表達他們的核心價值、并贏得能夠持續(xù)創(chuàng)造優(yōu)異產(chǎn)品美名的公司。但是，如果你把公司而不是把實施一個特定的構(gòu)想、或把適時利用一個市場機會當(dāng)成終極的創(chuàng)造，那么你會堅持下去，不管構(gòu)想是好是壞，你都會超越任何特定的構(gòu)想，向成為持久不墜的偉大制度的目標(biāo)邁進。你應(yīng)該隨時準(zhǔn)備取消、修正或改進一種構(gòu)想（通用電氣放棄自己最初的直流電系統(tǒng)，改為交流電系統(tǒng)），但是，絕對不要放棄公司。構(gòu)建高瞻遠矚公司的人都是極有恒心的人，信奉“永遠、永遠、永遠不放棄”的座右銘。 幸運之神偏愛持之以恒的人。喬治但是，拿西屋和通用電氣的第一任總裁查爾斯除了兩屋公司外，他還創(chuàng)立了59家公司。喬治換言之，我們必須認(rèn)可報時和造鐘之間的重大差異。但是，建立高瞻遠矚公司的人士常常都不是用這種方式行動或思考，在一個又一個的案例里，他們以行動勇猛地反駁商學(xué)院教導(dǎo)的理論。為什么？因為偉大構(gòu)想這條思路會轉(zhuǎn)移你的注意力，使你不能認(rèn)識到公司才是你最終極的創(chuàng)造。）如果你是個有前途的企業(yè)家，有意創(chuàng)立和構(gòu)建一家高瞻遠矚公司，但是因為沒有“偉大的構(gòu)想”還沒有采取行動，我們鼓勵你卸下偉大構(gòu)想這個迷思的負(fù)擔(dān)。（雖然放在附錄里，我們希望你還是瀏覽一下。長距離賽跑的勝利屬于烏龜，不屬于免子。此外，我們也發(fā)現(xiàn)，比較而言，無論最初的創(chuàng)業(yè)觀念是什么，高瞻遠矚公司在草創(chuàng)時期，不可能像對照公司那樣旗開得勝。和高瞻遠矚公司恰好相反的是，我們發(fā)現(xiàn)，11家對照公司的創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)遠比高瞻遠矚公司更接近偉大構(gòu)想的模式，這11家公司是美利堅百貨、寶來、高露潔、健伍、麥道、諾頓、輝瑞制藥、雷諾、德州儀器、西屋和先力時。他在19O3年創(chuàng)立福特汽車公司為的是利用他在汽車發(fā)動機方面的天分這是他多年來設(shè)立的第三家公司并且推出5種車型（A、B、C、F和K型車），后來才在 19O8年 10月推出了聞名世界的T型車。亨利愛迪生推動直流電系統(tǒng)，西屋推動遠比直流電優(yōu)越的交流電系統(tǒng)，后來交流電系統(tǒng)在美國市場取得最后勝利。”哥倫比亞電影公司和迪斯尼不同，第一部作品就獲得可觀的成就，這部電影是 1922年出品的《慈悲勝過苛責(zé)》，只花了2萬美元的成本，卻有13萬美元的收入，使哥倫比亞電影向前沖刺時，有相當(dāng)多的現(xiàn)金做后盾，在不到兩年內(nèi)，得以支援制作了另外10部賺錢的電影。席克爾寫道：“從任何角度來看，迪斯尼公司都是步履沉重、業(yè)務(wù)不振、產(chǎn)品陳腐的企業(yè)。迪斯尼的第一個卡通系列劇《愛麗絲漫游卡通仙境》（你可曾聽說過？）在電影院里賣座慘淡。道格拉斯和波音不同，從來不需要進入家具業(yè)以維持公司生存。設(shè)計這架飛機時，目標(biāo)就是要成為歷史上第一架不間斷飛行橫貫美國東西海岸、載重超過機身重量的飛機。在創(chuàng)業(yè)的最初幾年里，他的公司困難到必須從事家具業(yè)務(wù)才能維持下去的地步。 威廉3M不知道還能做什么東西，就開始制造砂紙，在草創(chuàng)期間，3M艱難到第二任總裁在任期的頭11年里根本沒有領(lǐng)過薪水。 還有，我們研究的高瞻遠矚公司中，有些像索尼一樣，一開始就遭受一連串的失敗。菲利普寶潔創(chuàng)立時只是一家肥皂和蠟燭制造廠1837年時，辛辛那提有18家這樣的公司，寶潔不過是其中之一。諾世全公司創(chuàng)立時只是西雅圖市區(qū)一家小鞋店，僅有一個店面。約翰威拉德雖然這一神話令人動容而且深入人心，但是高瞻遠矚公司的創(chuàng)立情形顯示，這一神話并不具有普遍性。特林布爾的說法，“（1962年時）已經(jīng)有別的零售商在嘗試做他正要做的事情，只是他做得比任何人都好”。美利堅百貨也不是惟一走在沃爾瑪前面的公司。吉爾曼和歐文在鄉(xiāng)村折扣零售商場方面，美利堅百貨一開始就領(lǐng)先沃爾瑪達4年之久。但是（第一家沃爾瑪百貨商場）完全是出自我們從1945年以來一切努力的自然發(fā)展——這是我不能完全讓事情自然發(fā)展的另一個例子，是另一個試驗，而且就像大多數(shù)一夜成功的故事一樣，沃爾瑪大約經(jīng)過了2O年的醞釀?！蔽譅栴D從一家商店開始，一步一個腳印地積累力量，直到他創(chuàng)立公司近20年后，鄉(xiāng)村折扣連鎖商場的“偉大構(gòu)想”才自然地跳了出來。沃爾頓在1945年起家時，只是在阿肯色州紐波特這個小城里擁有一家富蘭克林加盟雜貨店。他可不是在某一天醒來后說：“我有這種偉大的構(gòu)想，要根據(jù)這一構(gòu)想創(chuàng)立一個偉大的公司?！? 薩姆他在 1946年創(chuàng)業(yè)時，把公司定名為“春日無線電器公司”。索尼在創(chuàng)業(yè)初期，勉強靠著在布里縫上電線，制造粗糙但是有銷路的電熱毯維持生計?！彼麄兛紤]過很多種可能性，從綠豆湯到小型高爾夫球機和計算尺都有。井深大和7位創(chuàng)業(yè)時的員工在公司成立之后，長時間開會，想決定要制造什么產(chǎn)品?！钡轮輧x器的創(chuàng)辦人跟休利特和帕卡德不同，他們創(chuàng)立公司的目的是要利用一個特別的科技和市場機會，德州儀器根據(jù)一個“偉大的構(gòu)想”創(chuàng)立，而惠普并非如此。德州儀器恰好相反，公司的起源來自一種極為成功的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品。事實上，這家公司辛辛苦苦地摸索了將近一年，才做到第一筆大買賣，向迪斯尼公司賣出8部聲音示波器，在電影《幻想曲》里使用。當(dāng)時我們是這樣子的，大約有5OO美元的資本，設(shè)法做些別人認(rèn)為我們或許能做的東西。那時候只要能賺錢，我們什么都做。我說我們創(chuàng)業(yè)時沒有任何計劃，我們是地地道道的機會主義者。他們只是開始向前走，嘗試做任何可能使他們賺點錢以脫離草創(chuàng)階段和付得出電費的東西。他們只知道兩個人想創(chuàng)立一家公司，從事范圍廣泛的電子工程業(yè)務(wù)，他們大動腦筋，想出很多種產(chǎn)品及想像中的市場潛力，但是他們沒有令人激賞的“偉大構(gòu)想”，作為這家新創(chuàng)企業(yè)的奠基啟示。 ＞＞“偉大構(gòu)想”的迷思 1937年8月 23日，兩位20歲出頭。用一個和過去不同的方法來審視公司的成就。事實上我們發(fā)現(xiàn)，魅力型領(lǐng)袖帶來的偉大構(gòu)想和建立高瞻遠矚公司之間可能是負(fù)相關(guān)。 得出這個結(jié)論時，正是在我們的研究證據(jù)打破兩個普受珍視、主導(dǎo)一般人想法和商學(xué)院教育多年的迷思——偉大構(gòu)想和魅力型偉大領(lǐng)袖——之后。但是如果這個人不報時，轉(zhuǎn)而制造了一個永遠可以報時、甚至在他百年之后仍然能報時的時鐘，豈個是更令人贊嘆不已嗎？擁有一個偉大的構(gòu)想，或身為高瞻遠矚的魅力型領(lǐng)袖，好比是“報時”；建立一家公司，使公司在任何一位領(lǐng)袖身后很久、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品生命周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”，我們研究所得的第一要點，也就是本章的主題，是要說明高瞻遠矚公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。例如說：“現(xiàn)在是 14O1年4月 23日，凌晨2 時36分 12秒?！? 沃爾瑪公司創(chuàng)辦人薩姆席克爾 “從頭到尾，我注重的是盡我們的心力，建立最完美的零售公司。迫斯尼（公司）。2 造鐘，不是報時 “最重要的，是有能力不斷地建立制度——從不停止，從不回顧，從無結(jié)束……最后分析來看，沃爾特但是，我們希望你在閱讀的同時用批評和客觀的態(tài)度思考。我們不敢宣稱發(fā)現(xiàn)了絕對真理，任何研究社會科學(xué)的人都不能這樣聲明，但是我們敢說，這個研究使我們更加了解企業(yè)組織，在如何建立杰出企業(yè)觀念和工具方面，我們得到了勝過既有成果的東西。在書未附錄1里，我們列舉了多種問題（并給出答案），這些都是精明的讀者對我們的研究方法可能提出的質(zhì)疑。 ＞＞讓證據(jù)說話 所有的社會科學(xué)研究項目都有先天的限制和困難，我們的也不例外。例如，在一家制藥公司舉行的研討會上，一位經(jīng)理問道：“核心價值有正確和錯誤之分嗎？換句話說，是核心價值的內(nèi)容最重要，還是不管核心價值的內(nèi)容如何，真實性和一貫性最重要？有沒有所有高瞻遠矚公司都體現(xiàn)出來的一組特定核心價值？”然后我們就回到我們的研究資料，系統(tǒng)地回答這些問題（詳見第三章），從而完成從研究到實用再回歸研究的循環(huán)（參看圖1．3）。本書撰寫時，我們親自把研究得到的架構(gòu)和工具，直接應(yīng)用到3O多家公司里，涵蓋營業(yè)額1000萬美元以下的小公司，到幾百億美元的《財富》雜志5O0強企業(yè)，涵蓋的行業(yè)范圍廣大，包括電腦、保健、醫(yī)藥、生物科技、建筑、零售、郵購、運動器材、電子儀器、半導(dǎo)體、電腦軟件、連鎖電影院、環(huán)境工程、化學(xué)和商業(yè)銀行、我們經(jīng)常在CEO們的直接要求下，和高級經(jīng)理們合作，在企業(yè)界若干最敏銳、最務(wù)實、最難纏和最精明的人士之前呈現(xiàn)我們的這種構(gòu)想。因此，我們大量閱讀和商業(yè)無關(guān)的科目，如生物學(xué)（尤其是進化論）、遺傳學(xué)、心理學(xué)、社會心理學(xué)、社會學(xué)、哲學(xué)、政治學(xué)、歷史學(xué)和文化人類學(xué)。 我們也把分析比較過程和創(chuàng)造過程結(jié)合為一，希望盡量打破商學(xué)院教條和一般管理書籍的束縛。我們尋找反復(fù)出現(xiàn)的模式，努力辨認(rèn)基本的趨勢和力量，希望找出能夠解釋高瞻遠矚公司的歷史軌跡、提供經(jīng)理人參考的實用方針，以便建立公司的實力，迎接21世紀(jì)。這些文件裝滿三個一人高的檔案柜、4個書架，存儲在電腦里的財務(wù)資料和分析則多達2O兆字節(jié)，（附錄3表A．2扼要列出了我們的資料來源。3 000多份文件，包括文章、案例、檔案、公司出版物、錄像片等等。我們系統(tǒng)地分析了自1915年起的財務(wù)年報，1926年起的每月股票投資回報率，此外，還瀏覽美國從 18OO年至 1990年的一般歷史和商業(yè)史，以及所研究的公司所屬產(chǎn)業(yè)的整體狀況。 但是，我們不想毫無目標(biāo)，而是希望更有系統(tǒng)地尋找發(fā)現(xiàn)。他能夠得到新觀點，原因之一是他有幸偶然地進行了觀察，他并非特意去尋找不同的大龜，而這些古里古怪的大龜卻呈現(xiàn)在眼前，不符合既有的物種假說。 第四步：尋找真理 選定公司、決定歷史性比較方法后，我們碰到了另一個難題，即，我們在公司長久的歷史中到底要尋找什么東西：應(yīng)該著重研究企業(yè)戰(zhàn)略，還是著重研究組織結(jié)構(gòu)、管理、文化、價值觀、制度、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)狀況？由于事先不知道高瞻遠矚公司長盛不衰的原因，我們不能專注于狹隘的研究重點，而必須從廣泛的層面上尋找證據(jù)。 的確，如果要我們指出本書和其他管理書籍最大的不同，那就是我們縱觀這些公司歷史并與其他公司相比較。例如，高瞻遠矚公司用來“保存核心和刺激進步”的特殊方法（本書一直探討的關(guān)鍵原則）今后會繼續(xù)演進，這個基礎(chǔ)原則是不受時間限制的，在1850年、1900年、1950年和2O5O年，都是同樣有效的基本原則。波音在商用客機方面，如何從默默無聞到出人頭地，奪取麥道世界首席商用客機制造商的地位？波音在50年代做了什么麥道沒有做的事？ 不受時間限制的原則：回顧歷史是否可以合理地引出結(jié)論？回顧企10年、3O年、5O年或1OO年前的作為，是否可以學(xué)到什么東西？世界的確變化劇烈，而且會繼續(xù)變化。哈格蒂下臺后卻幾乎自我毀滅？ 休利特和戴夫?qū)殱崉?chuàng)立后，如何能夠繼續(xù)沖刺15O年，而大多數(shù)公司能夠生存15年就算是幸運了？寶潔創(chuàng)業(yè)遠在對手高露潔之后，卻如何取得最后勝利，成為本行業(yè)的第一？ 同樣的，我們希望追本溯源，以便找到下述有趣問題的答案： 只審視高瞻遠矚公司和對照公司目前的狀況，好比只看馬拉松賽跑的最后3O秒，雖然一定看得到誰贏得金牌，但是不知道他為什么會贏。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣呢？如果不了解指導(dǎo)強生公司對付危機的強生信條（1943年形成），又怎能深入理解8O年代強生公司對持泰諾藥中毒危機的反應(yīng)呢？我們肯定無法理解。默克在192O年代奠定的基本哲學(xué)基礎(chǔ)：藥品意在治病救人