【正文】 序我們相信：世界上每一位CEO、經(jīng)理人和企業(yè)家都應(yīng)該閱讀這本書，每一位公司董事、顧問(wèn)、投資人、新聞?dòng)浾摺⑸虒W(xué)院學(xué)生，每一個(gè)對(duì)世界最成功企業(yè)的出眾特質(zhì)有興趣的人，也都應(yīng)該閱讀這個(gè)書。我們?nèi)绱硕纺懧暶?，并非因?yàn)槲覀儗懥诉@本書，而是因?yàn)闀刑岬降墓敬_有很多可供借鑒之處， 我們做了長(zhǎng)期研究，寫出這本書，就我們所知，沒(méi)有人這樣做過(guò)。我們選出一組真正杰出、歷經(jīng)歲月考驗(yàn)的公司一這些公司平均創(chuàng)立日期是 １８９７年，從它們創(chuàng)業(yè)之初開(kāi)始研究，歷經(jīng)所有的發(fā)展階段，一直到今天為止。同時(shí)，我們也把它們和一組歷史相當(dāng)、但是未能獲得同等地位的優(yōu)秀公司做比較研究。我們研究它們處于草創(chuàng)時(shí)期的狀況，研究它們處于中型企業(yè)、大型公司時(shí)的情形，研究它們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)世界發(fā)生的急劇變化（兩次世界大戰(zhàn)、大蕭條、革命性的科技、文化動(dòng)蕩等等）而基業(yè)長(zhǎng)青。整個(gè)研究、寫作期間，我們不斷地問(wèn)：“是什么使這些真正獨(dú)特的公司有別于其他企業(yè)？” 我們希望超越今天無(wú)數(shù)的管理術(shù)語(yǔ)和時(shí)髦名飼，決心發(fā)現(xiàn)歷百年而不變、系杰出公司于不墜的管理原則、在這個(gè)過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，今天很多“新穎”或“創(chuàng)新”的管理方法其實(shí)一點(diǎn)都不新。很多今天流行的術(shù)語(yǔ)，諸如員工持股、授權(quán)、持續(xù)改善、全面質(zhì)量管理（ＴＱＭ）、共同愿景、共同價(jià)值觀等等，都是經(jīng)過(guò)重新包裝和更新的舊做法，有些做法甚至可以追溯到19世紀(jì)的最初10年。 但是，我們發(fā)現(xiàn)的東西使我們驚異，有時(shí)候甚至使我們震撼。廣受支持的迷思紛紛破碎。傳統(tǒng)的架構(gòu)個(gè)個(gè)崩垮，研究做到一半，我們發(fā)現(xiàn)自己茫然若失，因?yàn)樽C據(jù)打破了我們很多的成見(jiàn)和“知識(shí)”。我們必須先解脫，才能再學(xué)習(xí)；我們必須破舊立新，建立新的架構(gòu)，有時(shí)候還得從頭做起。整個(gè)研究歷時(shí)6年時(shí)間，但是，每一分鐘都值得。 回顧我們的發(fā)現(xiàn)．有一點(diǎn)特別重要：幾乎每一個(gè)人都可以擔(dān)任建立杰出企業(yè)組織的主角。各個(gè)階層數(shù)量極為龐大的經(jīng)理人，都可以學(xué)習(xí)和應(yīng)用這些公司的教訓(xùn)。至少在我們的眼中，“企業(yè)必須仰仗具有特異、神秘特質(zhì)的才智之上領(lǐng)導(dǎo)，而且這種特質(zhì)是別人學(xué)習(xí)不來(lái)的”，這種令人望而卻步的說(shuō)法，已經(jīng)消失得無(wú)影無(wú)蹤。 我們希望你能從本書里得到很多東西：我們希望這幾百個(gè)特定的事例，能夠激勵(lì)你在自己的組織里立即采取行動(dòng)；我們希望這些觀念和架構(gòu)深植在你心底，協(xié)助指引你思考；我們希望你得到可以傳給別人的智慧之珠。但最重要的是，我們希望你獲得信心和靈感，了解這一切經(jīng)驗(yàn)并非只有“別人”合用，你也可以學(xué)習(xí)這些經(jīng)驗(yàn)，建立一家高瞻遠(yuǎn)矚、基業(yè)長(zhǎng)青的公司。 J柯林斯 J波勒斯 1994年3月于加州斯坦福長(zhǎng)空有雄鷹俞利軍 馬克吐溫曾經(jīng)這樣抱怨：“我往往是在機(jī)會(huì)離去時(shí)，才明白這是機(jī)會(huì)。”事實(shí)上，這也是許多公司的命運(yùn)，正如有人所觀察到的那樣，公司不外乎三類：其一為身體力行者，其二為作壁上觀者，其三為莫名其妙者。在信息不完全和瞬息萬(wàn)變的現(xiàn)代市場(chǎng)中，第一類公司大體能做到把握機(jī)遇、以變求生，而第二、第三類公司往往不是茍延殘端、度日如年，就是難以擺脫灰飛煙滅的厄運(yùn)。 強(qiáng)生、馬利奧特、美國(guó)運(yùn)通等一批杰出的公司之所以杰出，很大程度上在于它們比別的公司更善于利用機(jī)會(huì)?！皩徱暩哒斑h(yuǎn)矚公司的歷史時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)它們之所以能夠作出最好的行動(dòng)，不是起因于詳細(xì)的戰(zhàn)略規(guī)劃，而是依靠實(shí)驗(yàn)、反復(fù)嘗試、機(jī)會(huì)主義，或者準(zhǔn)確地說(shuō)，是靠機(jī)運(yùn)而得?！? 這個(gè)結(jié)論聽(tīng)上去顯然與正統(tǒng)的管理類書籍的口吻大相徑庭，而且頗有些玩世不恭的味道。然而，它卻是一項(xiàng)長(zhǎng)達(dá)6年之久的企業(yè)研究的某個(gè)結(jié)論之一。從 1988年到1994年，斯坦福商學(xué)院年輕的學(xué)者詹姆斯柯林斯和斯坦福大學(xué)副校長(zhǎng)、研究組織行為與變化的杰里波勒斯教授一起，一直堅(jiān)持一種“漫長(zhǎng)、費(fèi)事、徹底而吃力的程序”，采用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，從《財(cái)富》雜志5OO強(qiáng)工業(yè)企業(yè)和服務(wù)類公司兩種排行榜中選出18家高瞻遠(yuǎn)矚的公司，并且系統(tǒng)地為每一家高瞻遠(yuǎn)矚公司精心選擇了一家對(duì)照公司進(jìn)行追根究底的研究。 他們的最終成果便是《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書。該書一出版就登上了美國(guó)經(jīng)管類暢銷書榜，并且迅速成為國(guó)際暢銷書，引起了全球企業(yè)家、經(jīng)理人、投資者、新聞?dòng)浾吆蜕虒W(xué)院師生的廣泛興趣?！督袢彰绹?guó)》稱其為“繼《追求卓越》之后最引人矚目的企業(yè)研究力作”，確乎的當(dāng)之論，并非溢美。 在第一章中，兩位作者稱，他們此項(xiàng)研究項(xiàng)目有兩個(gè)目的： 1．找出極為高瞻遠(yuǎn)矚公司共同擁有的使它們有別于其他公司的基本特質(zhì)和動(dòng)力，并把這些發(fā)現(xiàn)化為有用的觀念架構(gòu)。 ，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、構(gòu)建和維持高瞻遠(yuǎn)矚公司的人士。 任何明白上述文字的真實(shí)涵義的人都不會(huì)不清楚，這是兩個(gè)天真得有些狂妄的目標(biāo)。然而，認(rèn)真地閱讀了全書后，筆者吃驚地發(fā)現(xiàn)這兩位美國(guó)佬居然真的實(shí)現(xiàn)或接近于實(shí)現(xiàn)了他們的目標(biāo)。我們不妨先來(lái)看看他們的第一個(gè)目的：“高瞻遠(yuǎn)矚公司究竟具有什么樣的特質(zhì)和動(dòng)力？” 通過(guò)作者不厭其煩的描述，我們發(fā)現(xiàn)高瞻遠(yuǎn)矚公司就像是長(zhǎng)空中的雄鷹，而非灌木叢中的燕雀，或者說(shuō)，他們是了不起的資本主義賭徒，強(qiáng)生公司前CEO拉爾夫拉森一語(yǔ)道破天機(jī)：“成長(zhǎng)是賭徒的游戲?！闭沁@種膽大包天甚至是非理性的欲求，激勵(lì)著高瞻遠(yuǎn)矚公司從草創(chuàng)到逐漸步入輝煌。 5O年代末期，一家在日本以外無(wú)人知曉的名叫東京通訊工業(yè)公司的小公司決定不惜代價(jià)，拋棄本來(lái)的公司名稱，改名為索尼公司。這家公司的往來(lái)銀行反對(duì)這一構(gòu)想，認(rèn)為公司1O年的努力將付諸東流，因而質(zhì)問(wèn)：“你們打算做這種毫無(wú)意義的改變，到底是什么意思？！”公司創(chuàng)始人盛田昭夫平靜地回答說(shuō)：這樣能夠使公司擴(kuò)展到世界各地，因?yàn)榕f的名字外國(guó)人不容易念出來(lái)，我們希望改變?nèi)毡井a(chǎn)品（在世界各地）品質(zhì)低劣的形象。 以一個(gè)員工不到1000人，根本沒(méi)有海外知名度可言的公司來(lái)說(shuō)，這真可謂野心勃勃，高瞻遠(yuǎn)矚。 1924年，IBM的前身，計(jì)算制表記錄公司，只不過(guò)是一百多家相當(dāng)平凡、希冀有所作為的中小企業(yè)中的一家。在此三年前，這家公司幾乎破產(chǎn)，還是靠著大量借貸才捱過(guò)1921年的經(jīng)濟(jì)衰退。公司只有52名業(yè)務(wù)代表能夠完成銷售指標(biāo)，主要依靠銷售打卡機(jī)和肉攤上用的磅秤維持生計(jì)。 但是，老華森不希望看到公司繼續(xù)平庸下去，他希望公司改弦易轍，成為真正具有全球地位的偉大公司。所以他改了公司的名稱。我們今天或許對(duì)“國(guó)際商用機(jī)器公司”這個(gè)名稱不會(huì)感到吃驚，但是回到 1924年，這個(gè)名稱就近乎荒謬可笑，小華森事后回憶說(shuō)： 家父下班回來(lái)，擁抱家母，驕傲地宣布，往今以后，計(jì)算制表記錄公司改稱響亮的國(guó)際商用機(jī)器公司！我站在客廳的走廊上想道：憑那家小公司？家父心里想的一定是未來(lái)的IBM，他實(shí)際經(jīng)營(yíng)的公司仍然是到處叼著雪茄的家伙，賣的是咖啡碾磨機(jī)，還有屠夫用的磅秤。 國(guó)外有人進(jìn)行了項(xiàng)試驗(yàn)，將兩位漂亮女士的照片展示給一群男士看，并問(wèn)他們誰(shuí)更漂亮。投票的結(jié)果是兩位女士平分秋色；接著，試驗(yàn)人員給第一位女士起名為伊麗莎白，給第二位女士起名為格特魯特。這次投票的結(jié)果發(fā)生了奇妙的變化，認(rèn)為伊麗莎白更美的男士占了8O％，不同名字對(duì)人們心理的影響由此可見(jiàn)一斑。 當(dāng)然，比起在關(guān)鍵時(shí)刻進(jìn)行巨大風(fēng)險(xiǎn)投資的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)來(lái)說(shuō)，改動(dòng)名稱之類的高瞻遠(yuǎn)矚就是小巫見(jiàn)人巫了。 我們以索尼和波音為例，1952年，索尼公司決定制造一種“迷你”收音機(jī)。當(dāng)時(shí)，收音機(jī)都是用真空管做的，世界上還沒(méi)有哪家公司成功地把晶體管技術(shù)應(yīng)用于收音機(jī)這種消費(fèi)品上。當(dāng)井深大把這個(gè)想吃螃蟹的計(jì)劃告訴一位外面的顧問(wèn)時(shí)，對(duì)方說(shuō)：“晶體管收音機(jī)？你有沒(méi)有搞錯(cuò)？即便是在美國(guó)，晶體管也只是用在不以賺錢為目的的國(guó)防用途上，就算你們做得出應(yīng)用晶體管的消費(fèi)產(chǎn)品，又有誰(shuí)買得起元件如此昂貴的收音機(jī)？ 可是井深大認(rèn)為，既然大家都認(rèn)為晶體管在商業(yè)上行不通，而這恰好使這件事更有意義。事實(shí)上，索尼的工程師對(duì)于以索尼這么小的企業(yè)，要做外人認(rèn)為愚不可及、登月般的事情，不但不害怕，反而感到了極大的刺激。結(jié)果，索尼不但制造出了迷你收音機(jī)，實(shí)現(xiàn)了夢(mèng)想，而且還將其普及到了全世界。 同樣是在 1952年，全世界民航制造領(lǐng)域的一場(chǎng)楚漢相爭(zhēng)悄然開(kāi)始了。在民用飛機(jī)制造領(lǐng)域，道格拉斯公司（即后來(lái)的麥道公司）一直是行業(yè)的領(lǐng)頭羊，直到波音公司推出波音70727及后來(lái)的波音747之前沒(méi)有人懷疑這一點(diǎn)。波音過(guò)去主要替軍方制造飛機(jī)，公司在民航飛機(jī)市場(chǎng)根本無(wú)足輕重，而且過(guò)去涉足民航機(jī)市場(chǎng)的嘗試均以失敗而告終。公司的銷售人員不斷報(bào)告說(shuō)，美國(guó)和歐洲的各大航空公司對(duì)波音制造的客機(jī)根本沒(méi)有興趣。特別是，當(dāng)時(shí)沒(méi)有一家飛機(jī)制造公司能夠證明民用噴氣式飛機(jī)有市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手道格拉斯公司更是堅(jiān)定地認(rèn)為螺旋槳飛機(jī)會(huì)繼續(xù)主宰民航飛機(jī)市場(chǎng)。 第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，波音的軍方定單銳減，51000名員工被裁減到了75OO人。正是這樣痛苦的經(jīng)歷使得公司不惜一切代價(jià)進(jìn)入民航飛機(jī)市場(chǎng)。為了開(kāi)發(fā)噴氣式飛機(jī)的原型，大約要耗費(fèi)過(guò)去5年平均年度稅后純利的3倍，相當(dāng)于公司整個(gè)凈值的 1/4。然而，為了實(shí)現(xiàn)民航飛機(jī)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)廠商的遠(yuǎn)大目標(biāo)，波音公司開(kāi)始了它的豪賭。波音707就這樣誕生了，從此世界進(jìn)入了噴氣式時(shí)代。 與此同時(shí)，守舊的道格拉斯公司眼睜睜地看著波音公司不斷推出新的機(jī)型，自己只能扮演一個(gè)苦苦追趕的角色，最后落到了被購(gòu)并的地步。 喬納生斯威夫特說(shuō)：“遠(yuǎn)見(jiàn)就是見(jiàn)人所未見(jiàn)的藝術(shù)?！备哒斑h(yuǎn)矚公司的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)無(wú)一例外來(lái)自內(nèi)心的驅(qū)使，“就像偉大的藝術(shù)家或多產(chǎn)的發(fā)明家內(nèi)心的動(dòng)力一樣，高瞻遠(yuǎn)矚公司追求進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力就在公司內(nèi)部，在公司的上層和公司的每一個(gè)員工心里，向外和向前推動(dòng)”。內(nèi)心驅(qū)動(dòng)又會(huì)帶動(dòng)其他——膽大包天的目標(biāo)，宗教般狂熱的文化，多方嘗試，保存有用的部分，自行培養(yǎng)的經(jīng)理人，永遠(yuǎn)不夠好，固守核心理念，刺激進(jìn)步，協(xié)調(diào)一致，造鐘而不是報(bào)時(shí)，等等。 幸運(yùn)之神偏愛(ài)持之以恒的人，對(duì)高瞻遠(yuǎn)矚公司而言，最重要的問(wèn)題是“我們明天怎樣做得比今天更好？”他們把這個(gè)問(wèn)題看成生活方式，變成思想和行動(dòng)的習(xí)慣。這就是《基業(yè)長(zhǎng)青》告訴我們的一切。 現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)之父菲利普科特勒將市場(chǎng)營(yíng)銷分為三個(gè)層次：回應(yīng)式營(yíng)銷，預(yù)期式營(yíng)銷，塑造需求式營(yíng)銷。發(fā)現(xiàn)婦女希望在做飯和清潔上少花費(fèi)一些時(shí)間，導(dǎo)致了現(xiàn)代的洗衣機(jī)、烘干機(jī)、洗碗機(jī)和微波爐的發(fā)明，今天想要戒煙的隱君子可以找到各種各樣的對(duì)策，比如廣州的五葉神。當(dāng)下大多數(shù)營(yíng)銷都屬這類。 發(fā)現(xiàn)悄然興起的或潛在的需求也會(huì)帶來(lái)滾滾的財(cái)源。我國(guó)改革開(kāi)放造成許多地方的水質(zhì)發(fā)生惡化時(shí)，娃哈哈和樂(lè)百氏等公司便預(yù)見(jiàn)到了一個(gè)正在興起的瓶裝飲用水市場(chǎng)。預(yù)見(jiàn)式營(yíng)銷比回應(yīng)式營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)更大，商家可能會(huì)過(guò)早或過(guò)晚入市，甚至可能錯(cuò)誤地認(rèn)為那樣一個(gè)市場(chǎng)會(huì)形成。 最為大膽的營(yíng)銷方式就是廠商推出一項(xiàng)準(zhǔn)也沒(méi)有見(jiàn)過(guò)，甚至連想部沒(méi)有想過(guò)的產(chǎn)品或服務(wù)。20世紀(jì)50年代，不會(huì)有人提出要～個(gè)隨身聽(tīng)，但是索尼公司卻把它制造了出來(lái)。 在高瞻遠(yuǎn)矚公司，核心理念和一心一意追求進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力攜手合作，驅(qū)動(dòng)所有不屬于核心理念的東西變化和進(jìn)步。追求進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力源自人類一種深層的沖動(dòng)，一種探索、創(chuàng)造、發(fā)現(xiàn)、成功、改變和改善的沖動(dòng)。追求進(jìn)步的驅(qū)動(dòng)力不是一種枯燥的理性認(rèn)識(shí)，而是一種深入內(nèi)心、具有強(qiáng)迫性、幾乎與生俱來(lái)的原動(dòng)力。盛田昭大這樣總結(jié)其營(yíng)銷哲學(xué)：“我不是去服務(wù)市場(chǎng)，而是去創(chuàng)造市場(chǎng)。” 或許三者之間的差別可以最好地歸結(jié)為：企業(yè)為市場(chǎng)所驅(qū)動(dòng)與企業(yè)去驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)之間的區(qū)別。大多數(shù)企業(yè)至多能做到為市場(chǎng)所驅(qū)動(dòng)，這于他們本身而言，已經(jīng)比產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)有所進(jìn)步。 另一方面，主動(dòng)去推動(dòng)市場(chǎng)的企業(yè)，卻能夠提高我們的眼界，推動(dòng)文明的進(jìn)程。此類企業(yè)創(chuàng)造市場(chǎng)，增加產(chǎn)品種類，甚至改變游戲規(guī)則。他們開(kāi)發(fā)頗具意義的新產(chǎn)品、新服務(wù)、新的商業(yè)格局，建立新的價(jià)位，拓展新的渠道，將服務(wù)做到一個(gè)難以想象的地步。CNN、索尼、聯(lián)邦快遞、惠普、3M、吉列、杜邦這些杰出的企業(yè)都表現(xiàn)出驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)的趨向?？梢哉f(shuō)，高瞻遠(yuǎn)矚公司無(wú)一例外具有這種特征。 我們?cè)賮?lái)看一看作者的第二個(gè)目的，即“有效地把這些發(fā)現(xiàn)和觀念向大家介紹，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、構(gòu)建和維持高瞻遠(yuǎn)矚公司的人士?！? 如此真誠(chéng)而天真的想法大概只有美國(guó)大學(xué)的教授才會(huì)有，有種與其授人以魚不若授人以漁的感覺(jué)。人們不禁要問(wèn)：兩位仁兄何不身體力行，把秘笈留作自用創(chuàng)立一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚公司出來(lái)，也好言傳身教，證明所言不虛。不過(guò)，有些人骨子里就是老師，我的意思是好為人師者大有人在——有誰(shuí)能讓公雞不報(bào)曉嗎？進(jìn)一步來(lái)講，光靠開(kāi)開(kāi)藥方而從不制造藥品或醫(yī)療器材卻能名利雙收獲不是很有吸引力嗎？ 本人以為，這些都不重要，重要的是該書作者是否實(shí)踐了自己的諾言。我很同意約翰加得納的觀點(diǎn)，這位美國(guó)前部長(zhǎng)不但認(rèn)為“《基業(yè)長(zhǎng)青》對(duì)高度成功、富有生命力的公司進(jìn)行了生動(dòng)深入的分析，充滿新穎的見(jiàn)解和確鑿的結(jié)論”，而且“這是一個(gè)內(nèi)容緊湊、條理清晰的報(bào)告，每個(gè)經(jīng)理人都值得一讀”。這本書確實(shí)是個(gè)成功。1994年出版以來(lái)，僅英文版的銷量就超過(guò)了 6O萬(wàn)冊(cè)，盡管比起《追求卓越》出版后暢銷的記錄要遜色一些。 然而，比起《追求卓越》來(lái)，《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書確實(shí)有其獨(dú)到之處，后者的行文更流暢，特別是研究方法更科學(xué)——如果說(shuō)《追求卓越》努力尋找的是杰出公司所具有的共同特征的話，《基業(yè)長(zhǎng)青》發(fā)現(xiàn)的則是高瞻遠(yuǎn)矚公司不同于別的優(yōu)秀公司的特征。它打破了舊有的神話，探討的是“更為長(zhǎng)久、更為重要、更為真實(shí)”、更為影響深遠(yuǎn)的問(wèn)題，為希冀建立經(jīng)得起時(shí)間考驗(yàn)的偉大公司和其地偉大組織的有識(shí)之上提供了實(shí)際指導(dǎo)。 為何通用電氣、美國(guó)運(yùn)通、波音、強(qiáng)生、摩托羅拉、IBM等公司能夠由小到大，由弱而強(qiáng)，而別的許多公司卻曇花一現(xiàn)、了無(wú)蹤跡？為什么3M、索尼、沃爾瑪、惠普等創(chuàng)業(yè)時(shí)不是連生產(chǎn)什么都不清楚，就是舉步維艱，卻能歷經(jīng)困難，展現(xiàn)出可觀的韌性和彈性，跨越數(shù)十年、上百年而長(zhǎng)盛不衰，最終成為翹楚中的翹楚？為什么它們的對(duì)照公司——諾頓、健伍、美利堅(jiān)百貨、德州儀器——雖然先聲奪人、一路順暢，到頭來(lái)卻只能屈居第二、第三？《基業(yè)長(zhǎng)青》一書，為你提供了這些問(wèn)題以及別的許多重大問(wèn)題的答案。 當(dāng)然，任何所謂普遍的原則