【正文】 但是前提是，工作能確實掌握，薪資的異動也須考量變化有多。一般以與所擔(dān)任工作連動比較好。而績效獎金基數(shù)的訂定，系根據(jù)基層人員約占其整個薪資 15~20%，詳細(xì)請參考上表。試想光是薪資就高于行情，若再加上額外獎金，公司的負(fù)擔(dān)會有多重。這點是沒錯，但是如果有一天公司經(jīng)營虧損，出現(xiàn)慘澹經(jīng)營，不得不減薪時，不論薪資當(dāng)時所給的是何種名義，碰到要減薪時，還不是需要減薪。依我的經(jīng)驗來看，直接說 31500，是比較吸引人的。因此獎金是否包含再起薪薪資中，一定要說明，因為若起薪薪資包含獎金，但卻不說明，新進(jìn)人員一40定以為起薪比外界低，尤其獎金的設(shè)計，有的人公司在試用期并沒有給獎金，若不說明清楚，很容易造成新進(jìn)人員認(rèn)為公司薪資行情偏低。這類的做法，大多是平常薪資即是固定的，但碰到公司業(yè)績與獲利，達(dá)成或是超出公司目標(biāo)，為了激勵員工士氣，而提撥獎金，因此是屬于額外的，此類獎金有點像是分紅的味道。另外一種設(shè)計是，獎金不含在起薪的薪資中，且起薪薪資已屬于行情價了。不過這樣設(shè)計的理念，起薪金額(含獎金)需要在起薪行情中屬于中上水準(zhǔn)才可以。一般說來，起薪資中包含獎金，有其用途，例如每月各部門有績效管理成績，為了激勵各部門做出更好的表現(xiàn)，又不增加公司過的負(fù)擔(dān)，因此薪資中有一部份，作為獎金，讓它跟績效成績起伏，這樣整個薪資才不會陷入不論公司經(jīng)營好壞，薪資都是一成不變。這點是須事先 清。這里所提的獎金，指的是每月發(fā)放的績效獎金。而時下一般剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人，對工作的價值觀也不對，一味地認(rèn)為學(xué)歷較高，薪資就要較高，這些觀念，實在應(yīng)該及早更正才對。否則同樣的工作，為什幺學(xué)歷不一樣，薪資就要永遠(yuǎn)不一樣呢?其實，有些小企業(yè)，本來就有這種用人的精神，不論高中、?？苹虼髮W(xué)，來作會計，就是一個價。所以，假設(shè)一位?？聘晃淮髮W(xué)畢業(yè)的會計人員，雖然起薪不同，經(jīng)過一段時間后，假設(shè)兩人的工作仍一樣，則兩人的薪資應(yīng)逐漸接近，最后一樣。一般人常犯的錯誤是調(diào)整本俸時，每人皆依照比率調(diào)整，例如，這次公司預(yù)算調(diào)整本俸 5%，結(jié)果每人皆按 5%調(diào)整本俸，這種做法，會造成本俸已較高的人，會越來越高，較低的人會永遠(yuǎn)追不上，這種擴散型的方式是不好的方式。例如，基層的總務(wù)小姐，一位年資 14 年，跟一位年資 3 年，她們的工作差不多，但是薪資差 1 至 2 萬，這合理嗎? 會形成這種不合理的現(xiàn)象，大多出在本俸的調(diào)整沒有注意所形成。如此一來，年資五年與七年的人，不論其學(xué)歷如何，如果擔(dān)任同樣工作，理論上，本俸須接近或是一樣，這樣的薪資制度，才能真正反應(yīng)薪資的價值。但是有的公司為了顧及年資與熟練度問題，薪資有些差異化，最后甚至失控，譬如，新舊總機薪資差異達(dá) 5000 元甚至一萬元；這就不合理了。其實在真正求績效的環(huán)境中，只要貢獻(xiàn)與績效一樣，薪資應(yīng)該一樣。如此才能激發(fā)中高以上人員認(rèn)真貢獻(xiàn)。否則基層人員，在發(fā)年終獎金時吃虧，分紅時又吃虧，每月薪資又覺得領(lǐng)比較少，如此一來，基層與中高層差距過大，會造成基層人員不服氣、不甘心的心態(tài)。或是公司原先就言明，保障年薪 13或 14 個。試想一個月薪資十幾萬的人，到了年終獎金如果也以十幾萬來發(fā)放，是比較沒道理的，尤其是其中若是有一些特殊加給，在發(fā)放年終獎金時，一并發(fā)放，實在沒道理，例如管理加給、特殊加給、環(huán)境加給等等。由于公司從基層到高層，薪資差異很大。另外，有的公司發(fā)年終獎金，也用本俸計算，除了本俸可得到一致的水平，對外可以說得很好聽，叁個月的年終獎金，總是比一個月的年終獎金好聽，外面的人誰知道，全薪與本俸有什幺差異。同樣學(xué)歷，男女生起薪差異，也在本俸。這個部分學(xué)問就比較大了。以往薪資結(jié)構(gòu)中，一般人員會有伙食津貼、交通津貼，這是因為免稅的考量，目前已漸漸朝簡化的方向規(guī)劃。此時公司如果有保障調(diào)薪制度，則無論新進(jìn)人員起薪水準(zhǔn)已經(jīng)調(diào)高，也不會出現(xiàn)新人比舊人薪資較高的情況。例如，公司有一批專科學(xué)歷的人員進(jìn)公司已一年半，當(dāng)初進(jìn)來起薪是 23000，如今業(yè)界行情為 25000，因此新進(jìn)人員皆以 25000 續(xù)薪，而一年半以前進(jìn)公司的人那一批人員，如果還維持 23000，則整個薪資系統(tǒng)將產(chǎn)生混亂。因為績效不好的人，本來就希望他能自動離職了，哪有再給他保障調(diào)薪的道理。例如具相關(guān)工作經(jīng)驗且持有證明文件者，本俸以下表給于增減: 教育程度 性 別滿一年 滿二年 滿叁年 滿四年 滿五年及以上碩士大學(xué)男女男2,500 4,500 6,500 7,500 8,000 2,000 3,500 5,000 5,500 6,000 2,500 4,500 6,000 6,500 7,000 37?？?女男女1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 1,500 3,000 4,000 4,500 5,000 高中（職）男（技術(shù)）2,000 4,000 5,500 6,000 6,500 男（行政）2,000 3,500 4,500 5,000 5,500 女 1,000 2,000 2,500 3,000 3,500 以上表的例子，新進(jìn)人員根據(jù)其之前的「工作證明」，給于增加薪資，而對于公司內(nèi)部的人，即變成保障調(diào)薪的概念了。所以同樣大學(xué)畢業(yè)，一個在公司有兩年表現(xiàn)也不錯，但全公司卻兩年沒有調(diào)薪，一個有兩年外面工作經(jīng)驗的人一進(jìn)公司，薪資卻比同事高幾千元，這種情況下，老員工心里怎幺能服氣呢？新人鐵定會遭受到排擠，這是很現(xiàn)實的問題，同樣都是有經(jīng)驗，為什幺他的經(jīng)驗就比較值錢呢? 所以，工作經(jīng)驗的承認(rèn)不能內(nèi)外有別，在這種情況下，針對公司內(nèi)部現(xiàn)有人員的薪資政策，這里有一種「保障調(diào)薪」的概念來處理這一類的問題，因為公司會遇到新進(jìn)人員比老員工薪資還高的情況。所謂經(jīng)驗認(rèn)同的問題是，在公司招募人員時，有時會需要有經(jīng)驗的人，此時新招募的人薪資如何認(rèn)定，就是一項技巧了。所以我們可以推論出，一個新任的五職等人員其薪資大約會是在 40000 元，而資深的五職等則在 45000 左右。以一個男生工科碩士為例，其起薪為 34000，經(jīng)過叁年工作過經(jīng)驗(請參考以下職等表)，表現(xiàn)水準(zhǔn)以上時，可晉升至五職等(課長級)，以第一年加薪 2500、第二、叁年各加薪 2000 ，則經(jīng)過叁年后，其五職等的薪資大約在 40500 左右。以之前薪資調(diào)查資料來看，并沒有超出最高者，且若再參考就業(yè)情報調(diào)查電子通訊業(yè)的起薪行情，大學(xué)工科畢業(yè)以 31500來起薪應(yīng)該算是中上了，如果在中部應(yīng)該是不錯了。經(jīng)過以上的考慮之后，就可試著決定不同學(xué)歷的起薪基準(zhǔn)。另外公司人數(shù)中，哪種學(xué)歷比較少，起薪的設(shè)計也會考慮進(jìn)去。一般來說，要決定公司內(nèi)大學(xué)畢業(yè)新人薪資應(yīng)該給多少，要視公司內(nèi)該學(xué)歷的人數(shù)比例有多少?及社會該學(xué)歷人數(shù)多寡。如果一個?？婆c一個大學(xué)畢業(yè)生，擔(dān)任同一種工作，雖然兩人剛開始起薪不同，若兩人工作不變，則經(jīng)過多年之后，兩人的薪資應(yīng)逐漸接近，最后一樣，這樣才是合理的狀況。如果兩個員工因不同學(xué)歷，擔(dān)任同一種工作，薪資卻永遠(yuǎn)有所差距，這是不對的。因為新人的學(xué)歷，只是晉用的一項參考而已。例如二專、叁專不論夜?；蛉招?，一律比照五專，補校依同等學(xué)歷任用。二專、叁專、夜校、補校，同等學(xué)歷是否要另外規(guī)定，這也是公司會遇到的問題。一般情況，因為文法商科的供給較多，因此薪資比理工科起薪低一點，這是很正常的。工科、理科、文科、商科，不同的科系起薪是否要不同，這也是需要根據(jù)自己公司的特性決定，一般制造業(yè)，工科大部分比商科、文科起薪較高，這點也可參考一些薪資的調(diào)查報告。因此，男女生起薪要不要有所差別，要先做個決定，之后即可決定差別多少。一般說來，這是全世界共同的現(xiàn)象，不只是起薪，連擔(dān)任高階主管的女性人數(shù)，也是偏低。不過在擬定時，也幾點因素需事先 清。如果遇到不景氣就全部不調(diào)薪，降薪時卻人人有份，那好的人怎幺會留在公司呢？所以，一個公司的薪資系統(tǒng)，不應(yīng)該因為單純的因素或是決策者的好惡，就使整個薪資僵化，這是設(shè)計薪資系統(tǒng)的人，應(yīng)該34有的觀念。所以薪資系統(tǒng)如果能活性化，則景氣不好時，新進(jìn)人員(譬如年資叁年以內(nèi)的人)可以調(diào)薪，表現(xiàn)好的員工也可調(diào)薪， 資格晉升的人也可調(diào)薪，職務(wù)調(diào)高的人，也可調(diào)薪。因為，這樣的系統(tǒng)，會使績效或能力好的人感到沮喪，最終會離開公司。 薪資系統(tǒng)的理念薪資系統(tǒng)的設(shè)計，一定要考慮活性化的問題。不過，有時公司在特殊狀況下，總是會有吸收一些較高水準(zhǔn)的人員之需要，這時薪資怎幺辦呢？這在薪資制度設(shè)計上，是可以有這彈性的。一個公司的成長，在初期總是漸進(jìn)的，等到公司越來越好，在業(yè)界或是社會上越來越有名，在人才的招募上，自然就越來越順手。 因此一家小公司，除非公司基礎(chǔ)雄厚，否則是不可以較高的起薪水準(zhǔn)在人力資源市場上，吸引新人的。所以公司的薪資水準(zhǔn)，是要在同業(yè)中最高、中等或是再低一點，就要先設(shè)想好。因為員工所講的，一定挑自己有利的部分來談，例如，別的公司起薪多高，但是他們可能沒有分紅制度或是股票配股，或是晉升較沒有制度、管道，或是起薪雖然較高，但是每月沒有獎金等等，這些因素一定要先弄清楚，才能 清自己公司的薪資系統(tǒng)如何變更或是認(rèn)清自己公司所處的水準(zhǔn)。以免誤解了同業(yè)間的薪資水準(zhǔn)。因為日常性的薪資，是公司固定的人事費用，除非人走了，否則公司就會一直背負(fù)著薪資費用。集資料的方法有向同業(yè)打聽、從報紙、各種雜志或是人力資源協(xié)會(聯(lián)誼會)等等，都可以得到一些資訊。即便是工讀生都是有行情。因此在這種公開的環(huán)境中，一定可以塑造出比別人更能「留住人才」的經(jīng)營環(huán)境。一個公司先清自己的人事理念與人事政策之后，在各種制度訂定時，即可遵循這個大方向。5．高素質(zhì)、高效能、高待遇：高學(xué)歷不一定代表高素質(zhì)的人力，唯有終身學(xué)習(xí)并發(fā)揮所長的人，才是公司需要的高素質(zhì)人力。公司除了要塑造和管理職并重的環(huán)境外，擔(dān)任專業(yè)職應(yīng)受尊重、禮遇及享有應(yīng)有的待遇福利，員工也應(yīng)破除升任管理職才有出路的觀念，依適性追求個人最大的發(fā)展。2．資格認(rèn)證（派任職位前先取得資格）：為使升遷管道多元化，除了職位晉升之外，員工可依意愿申告或接受推薦，參加資格挑戰(zhàn)，取得資格認(rèn)證，展現(xiàn)個人實力，作為擔(dān)當(dāng)更高一層工作的機會。所有的人事制度如果與人事政策違背者，即應(yīng)修正。因此，為了徹底落實這個理念，需要有搭配的人事政策來執(zhí)行。」這個人事理念，主要鎖定幾個重點，高附加價值、暢通晉升管道、拔擢有能力的員工、高待遇、高效能。例如，訂定人事理念如下: 「高附加價值的員工，是公司的最大資產(chǎn)。例如歷史悠久的公司，總是充斥著一些大老、心態(tài)不平衡的或是消極的員工，公司為何可容忍這些人員存在呢? 績效差的人，年終獎金也照領(lǐng)不誤，犯大錯的人，也沒有被開除，等等這些現(xiàn)象總是需要個解釋。 認(rèn)清公司的人事理念與人事政策(業(yè))起薪水準(zhǔn)、工作調(diào)動與薪資的關(guān)系31 將以上有關(guān)薪資系統(tǒng)，整理成公司內(nèi)部的規(guī)章制度 認(rèn)清公司的人事理念與人事政策每家公司大多有其經(jīng)營理念，負(fù)責(zé)人力資源的人，也應(yīng)該針對其負(fù)責(zé)的人事工作，訂定人事理念及人事政策。 薪資設(shè)計的基本精神雖然不管薪資系統(tǒng)設(shè)計的多好，都有人會不滿意，但至少好的薪資系統(tǒng)，應(yīng)包含下列層面: 、合理薪資 重新以合乎社會行情的薪資，進(jìn)行薪資設(shè)計29 薪資與員工自己辛苦及付出相等 →效率、能力 須比較公司內(nèi)其它同職等、同性質(zhì)工作員工的薪資 薪資須依職務(wù)(工作)來劃分、考量 解決各部門獎金差異過大的情形 薪資調(diào)整的規(guī)則透明化 獎金的來源 日常獎金 → 與員工本身效率的提升及部門績效有關(guān) 員工紅利 → 視公司獲利的情況 專案獎金 → 以登記有案之專案為主 年終獎金 → 逐漸朝固定的做法制定(例如本俸 2 或 3 個月) 部門主管的薪資 權(quán)責(zé)、績效結(jié)合的薪資 采年薪制，依部門主管的權(quán)責(zé)制定其年薪總額 其中經(jīng)、副理，視其職務(wù)情況需要者，亦納入年薪制 不論任何部門主管，依每年目標(biāo)及績效，決定所得 薪資高低決定在自己 公司利益與主管息息相關(guān) 一般水準(zhǔn)以上的福利制度30