【正文】 。六 職業(yè)發(fā)展問題1. 公司通過競聘上崗方式來開放內部員工流動和晉升的通道；2. 員工職業(yè)發(fā)展的通道單一、狹窄；3. 對員工的培訓投入的重視程度不夠，數(shù)量少，且針對性不強；4. 技術培訓投入力量不夠，對企業(yè)長遠發(fā)展有隱患；5. 由于市場壓力大，為節(jié)省費用，省公司培訓費用投入少。7. 考核指標的下達沒有相對可靠的依據(jù)，財務指標與經(jīng)營脫節(jié)；8. 目前聯(lián)通沒有按資排輩，但薪酬不具有競爭力和彈性，導致部分員工流失。3. 定崗定編缺乏科學的技術手段核算，人力資源的基礎管理不夠扎實，如職位說明書沒有正規(guī)的編寫；五 績效考核問題1. 績效考核基本起到了改善業(yè)績的作用；2. 績效考核指標少，沒有量化，且與薪酬掛鉤少，不夠細化；3. 二次考核做的不夠到位；4. 考核與工作匹配性不夠；5. 薪酬不具有競爭力，使員工積極性降低。4. 勞務人員缺乏歸宿感；5. 企業(yè)文化缺乏提煉和輸入的手段，即精神層面的整合，制度層面和物質層面的支撐；四 定崗定編問題1. 定崗定編缺少科學的計量方式，基層員工的工作量比較大，存在用人需求上的信息不對稱；2. 有時員工的人數(shù)多是因為素質不夠。2. 部門新合并，文化的融合還未完成。7. 經(jīng)營計劃體系缺乏科學性，隨意性大，沒有一個科學的依據(jù)；8. 經(jīng)營權的下放對財務成本的分攤核算方式缺乏衡量的技術手段；二 組織層面1. 多頭管理，省公司與地市公司的職責對接部門不統(tǒng)一，導致信息流不通暢，信息的上傳下達容易失真，間接影響了基層的執(zhí)行效果；2. 工作上下接口多，且各部門收集資料口徑不同，導致地市部門的工作重復多，增加額外工作負荷；3. 部門職責模糊，界定不清，機構重復設置；4. 對崗位編制缺少基于未來的戰(zhàn)略思考；5. 部門設置不僅沒有增強員工的工作職責，反而分攤了責任，導致部門之間工作界限模糊，增加了部門協(xié)調的工作難度，降低了組織效率；6. 組織結構設置基于業(yè)務，橫向和縱向部門的職能重疊，部門人員人為的結構化過剩。工作效率比較低；3. 管理細化的關鍵是激勵機制問題，應注意公平、公正，并且有激勵性；4. 人力資源部門專業(yè)人員缺乏，現(xiàn)有人員對未來企業(yè)的發(fā)展適應能力弱。11. 部門內部有一定的培訓，我們希望省公司舉辦全省性的培訓，把我們發(fā)生的具體例子做培訓，整合案例培訓，可能效果比較好。技術培訓還好，有廠家的贈送培訓。雖然錢少，但實際上一直投下去，肯定會有效果的。8. 培訓比較少，軟性的培訓很重要。我們專門有一個培訓講師負責員工的技巧培訓。7. 由于我們的體制的問題，員工流動性大，因此經(jīng)常會招聘新員，而新員工對業(yè)務有個熟悉過程。6. 作為全省最主要的窗口，在市場部的基礎上做的還可以，已經(jīng)形成了一些管理制度，對人員的培訓抓的也比較緊。4. 我們部門技術人員相對比較整齊，高級人才缺乏，包括中心主任主要是技術人才，管理方面能力比較缺乏，這方面的培訓比較少，鉆研技術風氣比較好，但鉆研管理技巧的比較少，高級人才比較缺少，隱患。3. 我們最重要的還是對技術的了解和掌握，才能適應未來發(fā)展的需要，技術培訓都是由廠家組織，但廠家對技術的保密和保守，很多深層次的東西并不交給你，高培基本可以滿足我們中層技術要求。培訓占我們營收的比率比較少，占14％，包括學歷教育，有一個報銷比例。講座型培訓鼓動性很強，但實際操作不行，不實用，這類培訓只適合高管層，對于我們這種固定部門沒有實際作用。（八）您對公司的培訓工作有什么建議？1. 公司沒有培訓計劃，我部門沒有經(jīng)費，這不單單是聽課，還要參與其他部門的業(yè)務，現(xiàn)在通常是我們購買交換機，然后廠商送3個培訓名額，我們就參加。我們部門這部分人還是挺珍惜這個工作的。我覺得下屬不一定都成為經(jīng)理，要給他們同樣待遇的職稱，讓有些人就做技術，發(fā)揮他們自己的長處。對于這部分員工目前還沒有可能轉崗，因此矛盾比較突出。23. 話務員的上升通道比較窄，24小時輪班，相對比較辛苦，還有就是新老員工的發(fā)展問題。22. 我們這里的人員素質普遍不高，而且用了很多社會用工，還有一個特點，流動量比較大，話務員正式上崗3月，如何提高他們的技能是我們管理的重點。其實縣市的業(yè)績差距不是很明顯，增長都很快，只是幅度不同。21. 公司曾有過先進承包落后的措施，但沒有真正執(zhí)行。20. 公司能上能下問題，尤其是領導層面，很難操作，雖然公司也有過類似的方式，但力度不大，與移動相比，我們的待遇與責任承擔不相配，擔子重與擔子輕的差別不大，體現(xiàn)不明現(xiàn)。員工退出機制沒有建立起來。這種手段在歷史上有過先例，曾有2個勞務用工轉為正式，我認為這種方式職能作為輔助手段，國企就是這樣，則就會變成平均主義，不能起到激勵作用。部門內部的系數(shù)分布呈橄欖型，~。17. 目前，公司設計了高級主管、主管、主辦幾個層次，總公司的標準是大專標準幾年以后就可以升主辦，但我們這里的學歷層次比較高，可以很快就達到了，但就停滯了，跳不過去了。16. 其次，我認為既然我們部門既然是側重技術支撐，那么很多人應該走技術通道，職稱對我們太粗，隨著年齡增長，知識積累，水平提高，過幾年有一個進步，但也不可能太快，但應該多多少少應有個進步，感覺我只要很好的工作，達到標準，只要連續(xù)達到標準，是否幾年可以升遷，讓大家覺得還有一個奔頭，特殊貢獻的除外。此外我們接受的培訓無論是技術的還是管理技巧的都不多，公司對此不夠重視。公司沒有定出崗位層次與級別，激勵作用比較差，例如北電公司，所有人都只有工資級別，通過累進制，跳躍制晉升，而與實際崗位沒有太大的關聯(lián)。技術與管理崗位的發(fā)展應分開，上升通道多樣化。不一定非要走行政職務這條路。14. 行政職務很有限，且頻繁的變動，員工的通道比較狹窄。技術人員是否能適應未來發(fā)展需要，我認為主要問題在于領導。行政職位少，可以從薪酬體系中開辟新的通道，尤其對技術崗位的專業(yè)人才。12. 其實這也是我們一直考慮的事情，企業(yè)現(xiàn)實就是員工通道比較窄，有點大鍋飯的性質，崗位與工資掛鉤，職位少，員工要上升，缺乏通道。我們市級公司里主管與高級主管比較難晉升。主辦的任職資格主要是根據(jù)工作年限、學歷，自動升級的。9. 此外我認為公司應該注重培養(yǎng)員工，我們每年都有培訓，大約在2到3次，但我們的工作比較忙，機會不多。我覺得我們聯(lián)通的員工基本比較敬業(yè)，公司將今年定位“執(zhí)行年”，來增強公司的文化凝聚力，目前我認為執(zhí)行情況還比較好。從員工角度，關鍵是工作態(tài)度。例如我們有個員工2000年來財務部，從營業(yè)廳做帳務員，后來到會計員，2000年通過競聘上崗。此外我認為公司應該注重培養(yǎng)員工，我們每年都有培訓，大約在2到3次，但我們的工作比較忙，機會不多。我覺得我們聯(lián)通的員工基