人力資源部人員訪談紀(jì)錄匯編6(參考版)
2025-04-22 01:50本頁面
【正文】 3. 培訓(xùn)體系不夠系統(tǒng)，對本崗工作沒有起到應(yīng)有的支撐作用。向核心部門傾斜。3. 工作職責(zé)復(fù)雜繁多，核心職能沒有明確，部門部門員工的工作職責(zé)界限不清晰，考核無法定位。五 績效考核問題1. 考核對員工的激勵作用不夠直接、及時、有力。2. 定崗定編的前提是建立上崗任職資格，通過規(guī)范的職務(wù)說明書描述確定工作量，才能科學(xué)核算工作量和員工編制。四 定崗定編問題1. 定編定崗不是一個靜態(tài)的設(shè)計。2. 企業(yè)文化模糊，缺乏操作的步驟和標(biāo)準(zhǔn)體系。上級職能部門對下級的支持不夠，常常由于工作要求的不同，人為的增加了地市公司工作量。這是執(zhí)行文化的基礎(chǔ)。公司的技術(shù)人才主要集中在省市公司，而一線缺乏綜合性人才和技術(shù)骨干。3. 員工能力參差不齊。（十）您對公司的培訓(xùn)工作有什么建議？【問題梳理】一 公司管理體系層面1. 戰(zhàn)略方向不夠明確，而且戰(zhàn)略重點頻繁變動，導(dǎo)致考核體系也頻繁變更，不僅造成管理成本增加，而且導(dǎo)致基層對公司經(jīng)營目標(biāo)的模糊。6. 現(xiàn)有的晉升體系制約了我們員工的工作積極性，從去年開始就比較突出，很多員工都跟我談過。我這樣認(rèn)為，大家工作在一起，關(guān)鍵要踏實工作，如技術(shù)骨干，就應(yīng)該往技術(shù)上靠，提高相應(yīng)的獎金系數(shù)，能者多勞。4. 我認(rèn)為大家都走管理行政道路，不是切實可行的。但實際上并沒有實施。其實往往越是技術(shù)骨干越是學(xué)習(xí)勁頭高。這樣為了保持這種地位，就會自己主動的自己學(xué)習(xí)，鉆研。我認(rèn)為可以通過幾種方式實現(xiàn)。2. 我認(rèn)為至少應(yīng)該有8成的員工職業(yè)生涯得到設(shè)計，才算達(dá)到目標(biāo)?，F(xiàn)在雷博員工的數(shù)量已經(jīng)超過了正式員工，這個問題如果不解決，就會挫傷這部分員工的積極性，因此這部分員工的職業(yè)生涯應(yīng)該考慮。我認(rèn)為解決這個問題要從上而下。聯(lián)通公司的人員來源比較復(fù)雜。人才的積累還很有限。總體上講，我們紹興比較欠缺復(fù)合型人才。3. 就聯(lián)通業(yè)務(wù)來講，人員素質(zhì)來說，知識體系中至少有20％的比例對技術(shù)相對了解，如果對業(yè)務(wù)的相關(guān)知識不了解的話，就無法適應(yīng)企業(yè)需要。但相當(dāng)比較缺。第二個，是知識層面，因為我們要支撐大的維護(hù)網(wǎng)絡(luò)，這個優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)過程，執(zhí)行人對其他部門有去溝通，對客戶營銷必須擁有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的很多知識。新進(jìn)大學(xué)生對自己的理解有很大不同，需求比較多。目前我們的人員結(jié)構(gòu)不盡合理。4. 我們部門內(nèi)部的考核自己有一套體系，員工的基本素質(zhì)是我首先要考慮的，這部分考核占15分，日?？记冢缡欠窦皶r完成工作，溝通能力，負(fù)責(zé)的職責(zé)，積極性，創(chuàng)造性，占15分，有一個期望值，素質(zhì)考核50分，員工的互評，員工的自身的學(xué)習(xí)成長，培訓(xùn)占20分，鼓勵大家參加各種認(rèn)證，管理培訓(xùn)，把隊伍的整體能力提高。只要完成省公司目標(biāo)，我們獎金包就會比較大，否則就會很小。2. 我們對部門員工的考核，是由我和副經(jīng)理協(xié)商根據(jù)工作完成情況打分的，在操作中，一般如果沒有工作失誤，績效激勵即獎金拉的距離不大。每年評比出來優(yōu)秀員工、稱職和不稱職。（七）您如何考核你部門員工的績效的？你是如何幫助、指導(dǎo)下屬員工提高工作績效的？1. 部門內(nèi)部考核，一般是將客戶指標(biāo)分解到每個客戶代表上，加上日常表現(xiàn)，核出一個分?jǐn)?shù)。2. 我們是有公司人力資源部主要考核，包括經(jīng)營指標(biāo)，工作完成情況等，由分管領(lǐng)導(dǎo)打分，匯總到老總那里審批。對部門的年度考核基本包括自我評價，自我評估，相關(guān)業(yè)務(wù)指標(biāo)，由我直接支持的部門給我們打分。（六） 公司對您（部門）是如何考核的？1. 公司對部門的考核指標(biāo)有客戶服務(wù)質(zhì)量，存量用戶的離網(wǎng)率，客戶發(fā)展數(shù)，欠費率等，占到考核比例的80％。而公司僅僅將考核當(dāng)成發(fā)獎金的依據(jù)。考核基本上都是扣分體系，即負(fù)向管理，這種體系造成員工不敢創(chuàng)新，不敢犯錯。4. 我最大的管理困惑是考核體系缺乏科學(xué)的判斷機(jī)制。資本市場的壓力也導(dǎo)致公司在用戶數(shù)量和利潤上游弋不定，所以考核
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