【正文】 來，現(xiàn)在一個審批2個月也下不來，各部門職責(zé)不清，誰都管誰到不負責(zé)。有時覺得需要很多人，是因為專業(yè)劃分過細，例如機房，以前專業(yè)很多，但后來我們壓縮到4人，還是成功運行了。正式工大約450左右，我認為這個比例基本合適。一個交換機進來有不同的培訓(xùn)，初培，中培，高培?，F(xiàn)在部門的員工達到我的要求，差太遠。另外，不出問題就沒有大獎，例如外面出了大問題，在短時間內(nèi)維修好了，就會獎勵，結(jié)果不出問題的反倒獎金少。3. 我們部門是與縣市的經(jīng)營業(yè)績掛鉤，我們掛鉤的地區(qū)是臨安和富陽。量化指標占90％。16. 年終考核主要是依據(jù)總體完成情況，公司的考核體系比較粗，帶來的問題是很難按考核指標完成，真正的激勵作用不是很大。3. 對內(nèi)部員工的考核主要是基于工作態(tài)度，崗位、學(xué)歷、職稱，然后再根據(jù)每個人的職位系數(shù)不同來打分，～。13. 為了讓二次分配做的公平，我們也做了一些相關(guān)的培訓(xùn)工作，2002年做過兩次，通過將部門主管集中進行培訓(xùn)。獎金每月一次，總數(shù)在分解。根據(jù)省公司下的指標（客戶方面），我是以此為目標做計劃，今年才開始的業(yè)務(wù)，沒有指標。5. 我認為適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)規(guī)劃對員工是非常重要的。10. 我們和省公司稍有差別，主管和主辦數(shù)量不多，主管占的比例有一個上限。通過不同的上升階梯達到發(fā)展的目的。價值評價也直接影響到價值分配。設(shè)備歸哪個部門，就給哪個部門名額。9. 現(xiàn)在聯(lián)通市場壓力很大，但收入不容易提高，所以我只好發(fā)展可控成本，如培訓(xùn)費等。6. 對勞務(wù)用工的激勵手段不夠。3. 企業(yè)文化沒有形成對員工影響，沒有真正落地。我們的培訓(xùn)也比較頻繁，如禮儀、服務(wù)技巧方面，基本自己培訓(xùn)為主，當(dāng)然省、市公司也會組織。25. 我覺得應(yīng)當(dāng)設(shè)計上升的通道，現(xiàn)在他們只有1200元，錢不多，現(xiàn)在找工作很難，他們貢獻很大，我想他們有個好的工作環(huán)境，親和力，溫馨，但還要設(shè)計上升通道。要解決勞務(wù)用工的歸屬感和認同感通過輔助型辦法解決，例如對有特殊貢獻的勞務(wù)用工可以特批。我認為不同崗位的人應(yīng)該走不同的方向。從公司角度，應(yīng)該開放更多的機會，如通過競聘上崗來給內(nèi)部員工一個流動和上升的機會。通過互相培訓(xùn)互相學(xué)習(xí)提高員工的成就感。對于不好的員工沒辦法。目前一線基本都量化了。11. 地市公司按季度考核，獎金2月發(fā)一次，即上年度的第四季度績效適用本年度的第一個獎金，月度分配方法就是將季度月份績效拆分后按50％配比。我覺得很多拿不出量化的指標。我認為計劃不夠明確，考核結(jié)果最終必將沒有意義。10. 公司基本是考核到部門，總分為100分，指標包括主營業(yè)務(wù)收入，成本費用，工程建設(shè)維護，綜合管理，還有服務(wù)等，根據(jù)各部門的工作職責(zé)分配不同的權(quán)重。（五）公司對您（部門）是如何考核的？1. 考核指標有經(jīng)營任務(wù)的完成情況，服務(wù)方面，系統(tǒng)故障與維護，欠費率考核，綜合管理考核等。但我覺得地市人員工資偏低，比同樣崗位的總部人員工資低很多。我想定崗定編需要明確工作目標是什么，員工基本能力是什么，才能決定需要多少人。而且，這種人員規(guī)劃一定要具有戰(zhàn)略意義，包括人員的數(shù)量和質(zhì)量。從目前的情況看，我們從社會公開招聘的員工人員素質(zhì)比較高，而且現(xiàn)在在自己的專業(yè)崗位上基本都挑起了大梁。4. 每月29日到下月5號，特別忙。4. 總的來說，我們公司的人力資源規(guī)劃方面手段、工具比較薄弱。原來積極性高的人，工作2年后就沒有積極性了，員工拿多少還是存在問題的。（三）您是如何看待定崗定編問題的？1. 目前人員緊張，因為瑣碎的事情很多，做事必須仔細，開發(fā)人員缺乏。招聘計劃由年初定好。這樣工作量就比較容易衡量。到營業(yè)廳人員比較多，最多的一天約6000人。我認為跟不上發(fā)展，數(shù)量質(zhì)量上都是跟不上發(fā)展。360考核也要有重心，以工作為重心。8. 技術(shù)切塊，負責(zé)新業(yè)務(wù)帶新同志等，你管理的這部分你應(yīng)當(dāng)有自己的想法，以他為主，提出方案。需要不斷完善的。比重不到工資50％。9. 我們部門有3個副經(jīng)理，2個主管，對內(nèi)部員工的考核主要是基于工作態(tài)度，崗位、學(xué)歷、職稱，然后再根據(jù)每個人的職位系數(shù)不同來打分，～。如果扣錢了，要講明理由原因。19. 對下屬的考核比較粗略，指標少，我只能看他這個月做的如何，好就多給獎金，不好就少給，每月有工作計劃、目標，再有崗位基數(shù)，我權(quán)力比較小，所以員工之間只是100、200元獎金的變化。省公司推出專業(yè)人才評選，市專業(yè)人才與省專業(yè)人才，評定后增加工資800到1200，1年有效。例如我們有個員工2000年來財務(wù)部，從營業(yè)廳做帳務(wù)員，后來到會計員，2000年通過競聘上崗。技術(shù)人員是否能適應(yīng)未來發(fā)展需要，我認為主要問題在于領(lǐng)導(dǎo)。部門內(nèi)部的系數(shù)分布呈橄欖型，~。對于這部分員工目前還沒有可能轉(zhuǎn)崗，因此矛盾比較突出。6. 作為全省最主要的窗口，在市場部的基礎(chǔ)上做的還可以，已經(jīng)形成了一些管理制度，對人員的培訓(xùn)抓的也比較緊。7. 經(jīng)營計劃體系缺乏科學(xué)性，隨意性大，沒有一個科學(xué)的依據(jù)；8. 經(jīng)營權(quán)的下放對財務(wù)成本的分攤核算方式缺乏衡量的技術(shù)手段；二 組織層面1. 多頭管理，省公司與地市公司的職責(zé)對接部門不統(tǒng)一，導(dǎo)致信息流不通暢，信息的上傳下達容易失真，間接影響了基層的執(zhí)行效果；2. 工作上下接口多，且各部門收集資料口徑不同，導(dǎo)致地市部門的工作重復(fù)多，增加額外工作負荷；3. 部門職責(zé)模糊，界定不清，機構(gòu)重復(fù)設(shè)置；4. 對崗位編制缺少基于未來的戰(zhàn)略思考；5. 部門設(shè)置不僅沒有增強員工的工作職責(zé)，反而分攤了責(zé)任，導(dǎo)致部門之間工作界限模糊，增加了部門協(xié)調(diào)的工作難度，降低了組織效率；6. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)置基于業(yè)務(wù)，橫向和縱向部門的職能重疊，部門人員人為的結(jié)構(gòu)化過剩。六 職業(yè)發(fā)展問題1. 公司通過競聘上崗方式來開放內(nèi)部員工流動和晉升的通道；2. 員工職業(yè)發(fā)展的通道單一、狹窄；3. 對員工的培訓(xùn)投入的重視程度不夠，數(shù)量少，且針對性不強；4. 技術(shù)培訓(xùn)投入力量不夠，對企業(yè)長遠發(fā)展有隱患；5. 由于市場壓力大，為節(jié)省費用，省公司培訓(xùn)費用投入少。技術(shù)培訓(xùn)還好，有廠家的贈送培訓(xùn)。培訓(xùn)占我們營收的比率比較少，占14％，包括學(xué)歷教育，有一個報銷比例。其實縣市的業(yè)績差距不是很明顯，增長都很快，只是幅度不同。此外我們接受的培訓(xùn)無論是技術(shù)的還是管理技巧的都不多，公司對此不夠重視。我們市級公司里主管與高級主管比較難晉升。從員工角度，關(guān)鍵是工作態(tài)度。23. 公司對我們是打包獎金，現(xiàn)在我還沒拿到，我估計是平均獎金吧。協(xié)調(diào)量，每天的量2萬電話。今年我們的工作目標之一就是繼續(xù)推動，爭取將二次考核做起來，部門目標與員工目標沒有很好的結(jié)合起來，沒有將部門目標細化到每個員工身上，員工不清楚自己到底該如何努力。5. 總經(jīng)理有自己的基金，部門經(jīng)理也應(yīng)該有自己的基金，否則今天你高明天他高，大家也差