【正文】 上直接有主管副總負(fù)責(zé)，獎金每月沒有太大的變化，部門員工調(diào)劑的，責(zé)任事故就是直接扣掉，要求中心主任應(yīng)該談?wù)摽坼X的理由，那個工作做的不好，沒有員工到我這里投訴。15. 我對獎金有二次分配權(quán)，與我們的競爭對手相比，我們的職務(wù)系數(shù)偏低，薪酬崗位沒有拉開，優(yōu)秀的與普通的距離有限，不可能很大。目前一線基本都量化了。我們對營業(yè)員有很細(xì)的文件。獎金每月一次，總數(shù)在分解。一部分做獎金，一部分做工資，如何核定人員數(shù)目。測算比例，每人規(guī)定接多少電話。50%后臺處理，兩者有個比例?，F(xiàn)在的平均話量，10001大約有2萬，尋呼4萬，我這邊人員有點緊張。20. 大量員工基本工作可以勝任。對于不好的員工沒辦法。我可以建議給員工升職，但沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，可是大家對于能力強(qiáng)的人有一致的認(rèn)同。根據(jù)省公司下的指標(biāo)（客戶方面），我是以此為目標(biāo)做計劃，今年才開始的業(yè)務(wù)，沒有指標(biāo)。服務(wù)的回訪率、欠費率、客戶的異動率、客戶滿意度等，部門內(nèi)部季度考核。公司沒有明確說明。工資改革，沒有工資單了，我也不清楚了。要從物質(zhì)、精神兩方面考慮，例如十佳優(yōu)秀員工評選，公司對員工工作的認(rèn)定，使員工有成就感。而且專業(yè)人才的標(biāo)準(zhǔn)很清晰，符合條件的進(jìn)行部門內(nèi)民主評選。通過互相培訓(xùn)互相學(xué)習(xí)提高員工的成就感。4. 培訓(xùn)與工作沖突，工作日培訓(xùn)效果不好，改成周末培訓(xùn)效果就好了，我覺得我部門的員工愿意參加培訓(xùn)，大家覺得學(xué)習(xí)對自己有好處。5. 我認(rèn)為適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)規(guī)劃對員工是非常重要的。我認(rèn)為公司還是給了員工很多機(jī)會。從公司角度，應(yīng)該開放更多的機(jī)會，如通過競聘上崗來給內(nèi)部員工一個流動和上升的機(jī)會。6. 對于我們部門的勞務(wù)用工，以前在市場部，每天面對外部，壓力比較大，工作環(huán)境也不好，能到聯(lián)通的財務(wù)部，畢竟是機(jī)關(guān)，還應(yīng)該感到滿足。7. 我認(rèn)為適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)規(guī)劃對員工是非常重要的。我認(rèn)為公司還是給了員工很多機(jī)會。從公司角度，應(yīng)該開放更多的機(jī)會，如通過競聘上崗來給內(nèi)部員工一個流動和上升的機(jī)會。8. 對于我們部門的勞務(wù)用工，以前在市場部，每天面對外部，壓力比較大，工作環(huán)境也不好，能到聯(lián)通的財務(wù)部，畢竟是機(jī)關(guān)，還應(yīng)該感到滿足。10. 我們和省公司稍有差別，主管和主辦數(shù)量不多，主管占的比例有一個上限。省公司對主管級以上的人員控制比較嚴(yán)，從工作需要出發(fā)，部門下設(shè)二級機(jī)構(gòu)即中心，中心主任享受主管待遇。11. 我們作為國企還有一些觀念沒有轉(zhuǎn)變過來，以前我們公司曾下過一個文件，說部門經(jīng)理對外可以以處長級別稱呼。我認(rèn)為可以從兩個方式來解決，就是從行政職務(wù)和薪酬兩個方向來著手。13. 我們的考核基本是根據(jù)每年部門的工作計劃，定期檢查。即基于部門領(lǐng)導(dǎo)對工作的態(tài)度，尤其是工作有交叉的地方，領(lǐng)導(dǎo)對工作責(zé)任的態(tài)度，直接影響到員工的工作責(zé)任心，其實聯(lián)通的員工大部分還是有基礎(chǔ)的，能否成熟關(guān)鍵是員工的主觀努力和部門經(jīng)理的引導(dǎo)，是否能勇于承擔(dān)工作責(zé)任。我認(rèn)為不同崗位的人應(yīng)該走不同的方向。也可以在工資角度讓員工獲得滿足。通過不同的上升階梯達(dá)到發(fā)展的目的。而我們目前將上升通道全部歸納到行政崗位，不好。15. 由于企業(yè)行政崗位很有限，技術(shù)崗位多，提升的難度最高，但對于這部分員工今后的發(fā)展，要盡快落實，否則將對技術(shù)人員的積極性有影響。第三，我認(rèn)為我們部門大部分應(yīng)該走技術(shù)通道，在待遇上可以與主辦經(jīng)理持平。普通員工的進(jìn)步，必須走行政職位，目前如此，但技術(shù)還沒有通道，最差就是三級，至少二級員工。18. 正式員工問題不是很大，關(guān)鍵是勞務(wù)用工，這部分人占1/3，由于解決勞務(wù)用工轉(zhuǎn)正難度較大，因此我認(rèn)為應(yīng)該通過待遇解決勞務(wù)用工的發(fā)展。要解決勞務(wù)用工的歸屬感和認(rèn)同感通過輔助型辦法解決，例如對有特殊貢獻(xiàn)的勞務(wù)用工可以特批。19. 一線員工的應(yīng)該以工作為標(biāo)準(zhǔn)，而與文憑無關(guān)。價值評價也直接影響到價值分配。有些政策不要指導(dǎo)性文件，下面無法執(zhí)行。各縣市基本沒有差別，距離很小，檔次拉的不大。我們專門配了一個人員，負(fù)責(zé)培訓(xùn)。移動對這部分是采取了外包的方式。24. 我覺得應(yīng)該給他們設(shè)計一個通道，聯(lián)通比其他的好多了，沒有按資排輩，這對我們內(nèi)部員工好，給他們希望。25. 我覺得應(yīng)當(dāng)設(shè)計上升的通道，現(xiàn)在他們只有1200元，錢不多，現(xiàn)在找工作很難，他們貢獻(xiàn)很大，我想他們有個好的工作環(huán)境，親和力，溫馨，但還要設(shè)計上升通道。我們曾經(jīng)有3個人被其他公司挖走的，但我不怪他們，人往高處走嘛。設(shè)備歸哪個部門，就給哪個部門名額。2. 一般是我們再年底向各縣分公司和部門發(fā)培訓(xùn)調(diào)查表，再匯集分類，大體根據(jù)年度工作計劃，擬定計劃，到公司老總審批，同時上報省公司。一般管理人員培訓(xùn)有省公司組織，基層人員由市分公司組織，專業(yè)人員的培訓(xùn)由廠家做，自己開展的不多。我們目前的人員素質(zhì)基本還可以滿足要求，但是技術(shù)尖子比較缺少，解決難點問題的人員太少，我們采取了那些方法，要求大家再工作中帶課題去工作，工作小組，一直有課題再做，從實際工作中，對深層次鉆研，要寫論文，新員工的進(jìn)入沒有廠家培訓(xùn)，組織部門內(nèi)部培訓(xùn)，老員工給新員工講課，從外部的培訓(xùn)回來后再在內(nèi)部，一方面檢驗學(xué)習(xí)效果，一方面給大家傳播，作為日常培訓(xùn)工作的補(bǔ)充。5. 現(xiàn)在由于有訂貨，技術(shù)支持的培訓(xùn)多，基本無償，但網(wǎng)絡(luò)建設(shè)漸漸飽和時，自己如果沒有層次高的人才，從費用上講，備品備件，費用高，修比買還貴，逐漸到了包修期，沒有檢測手段，未來的隱患。包括服務(wù)態(tài)度用語比較規(guī)范，也有一些問題，我認(rèn)為雖然總體的問題機(jī)制沒有健全，監(jiān)督的好，執(zhí)行的好，員工自主性的工作能力差，職業(yè)化程度不夠，應(yīng)該通過制度引導(dǎo)員工責(zé)任。我們的培訓(xùn)也比較頻繁，如禮儀、服務(wù)技巧方面，基本自己培訓(xùn)為主，當(dāng)然省、市公司也會組織。其他方面的培訓(xùn)比較少。9. 現(xiàn)在聯(lián)通市場壓力很大，但收入不容易提高，所以我只好發(fā)展可控成本，如培訓(xùn)費等。10. 現(xiàn)在營業(yè)收入15億，培訓(xùn)費也就幾十萬。但有技術(shù)方面的培訓(xùn)，管理、企業(yè)文化方面的培訓(xùn)很少?！締栴}梳理】一 公司管理體系層面1. 省公司的對市公司的管理比較粗，指揮棒作用不明顯，可能是過分考慮地市公司的創(chuàng)新能力了； 2. 工作流程復(fù)雜，流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)太多，人人負(fù)責(zé)，結(jié)果沒人負(fù)責(zé)。5. 外部招聘人員素質(zhì)比較高，但這種方式數(shù)量比例少，部門對員工的任用上缺少選擇權(quán)；6. 公司對工作計劃和指標(biāo)的下達(dá)不夠明確，指導(dǎo)性的文件不能有效引導(dǎo)執(zhí)行層的工作。三 企業(yè)文化層面1. 聯(lián)通的企業(yè)文化缺少特色。3. 企業(yè)文化沒有形成對員工影響，沒有真正落地。企業(yè)需要綜合型人才，如既懂技術(shù)又會營銷的人。6. 對勞務(wù)用工的激勵手段不夠。9. 激勵機(jī)制時效性不強(qiáng)，不能及時肯定員工；10. 雙軌薪酬對社會用工缺乏公平性，影響企業(yè)凝聚力，對社會用工的職業(yè)通道統(tǒng)的太死。6. 公司需要整合案例培訓(xùn)，即以內(nèi)部實際發(fā)生的事情作為培訓(xùn)案例，效果會