【正文】 （4）要排除一些外部因素對績效評價的影響，如時間約束的強(qiáng)度等。（2）要根據(jù)需要正確地選擇績效評價工具，可以考慮幾種工具的綜合使用?？己苏邔T工過去的績效印象會影響員工當(dāng)前的績效評價等級。被考核者之間的個人差異，會影響他們所得到的評價。有些管理者傾向于對下屬員工工作績效做出過高或者過低的評價。居中趨勢意味著員工不管干得好干得壞，都被簡單的評定為“中”的等級。是指人們在對其他人做出評價的時候，如果某一方面評價較高或較低時，往往會導(dǎo)致對此人的所有其他方面都評價偏高或偏低。三、考核過程中可能出現(xiàn)的問題及解決的方法 （曾考論述題）l 績效考核的過程中通常會出現(xiàn)下列一些問題：（一）工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，這是造成工作績效評價工具失效的常見原因之一。l 它的核心思想就是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。l 360度反饋評價主要應(yīng)該服務(wù)于員工的發(fā)展，而不是對員工進(jìn)行人事管理，如提升工資、確定績效考核等。[選擇題]）l 關(guān)鍵事件法常常被用作等級評價技術(shù)的一種補(bǔ)充，在對員工進(jìn)行比較或在作出與之相關(guān)的薪資提升決策時，可能不會有太大用處。l 交替排序法、配對比較法、等級分布法者是一種相對考核標(biāo)準(zhǔn)的方法。第三節(jié) 績效考核方法一、常用的考核方法（一）圖表評定法（圖表評定法是績效中最簡也是最常用的工具）l 圖表評價法操作起來比較簡單，但由于等級之間的區(qū)分沒有足夠明確的標(biāo)準(zhǔn)，評估的時候?qū)己苏叩囊蕾囆蕴?，主觀色彩較重。六、結(jié)果應(yīng)用（應(yīng)有階段）l 結(jié)果應(yīng)人力資源管理各環(huán)節(jié)中的用途：績效考核的結(jié)果可以作為工資等級升降和績效工資發(fā)放的直接依據(jù)，與薪酬制度接軌；記入人事檔案，作為確定職等晉升、職位調(diào)配和福利等人事待遇的參考依據(jù)；作為人事安排的依據(jù)。l 收集和記錄員工的績效信息主要有以下幾點(diǎn)原因：（1）提供績效評估的事實(shí)依據(jù)（2）提供績效改進(jìn)的有利依據(jù)（3）發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀績效和不良績效產(chǎn)生的原因l 員工績效的相關(guān)數(shù)據(jù)收收集方法包括：（選擇題）（1）觀察法 （2）工作記錄法 （3）關(guān)鍵事件法 （4）相關(guān)人員反饋法四、考核實(shí)施 （實(shí)施階段）l 考核實(shí)施景是對被考核者的績效狀況進(jìn)行評定，一般來說包括以下內(nèi)容：（一）確定考核 （二）確定考核周期和考核方法l 不同的人員從不同的角度對被考核者進(jìn)行考核，各有優(yōu)劣：上級考核 （這是傳統(tǒng)的考核方式，也是大多數(shù)績效考核制度的核心所在）自我評估 （這種方法的優(yōu)點(diǎn)在于能夠提高員工在績效考核中的參與程度）下級評估 （這一方法用于對管理人員的評價）同事評估顧客評估 （這種方法適用于服務(wù)業(yè)或者組織的營銷公關(guān)部門）二級評估與小組評估 五、績效反饋（實(shí)施階段）l 績效反饋的目的就是要讓員工了解自己的工作情況，肯定員工所取得的成績，確認(rèn)仍然存在的問題，并制定出解決這些問題的行動計劃。l 關(guān)于績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，需要注意以下幾個方面：（選擇題）要明確 要可衡量 要切合實(shí)際 要難度適中 要有區(qū)分度l 一個良好的績效計劃應(yīng)該包括以下內(nèi)容：（簡答題）（1）員工在本次考核期間需要達(dá)到什么樣的工作目標(biāo)？（2）達(dá)到目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？期限有何安排？（3）如何評價這些結(jié)果是好是壞？（4）如何收集員工工作結(jié)果的信息？三、績效輔導(dǎo)（實(shí)施階段）l 這個中間環(huán)節(jié)是績效考核循環(huán)中耗時最長、最關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，這個過程的好壞直接關(guān)系著績效目標(biāo)的成敗。一個工作，其工作要項(xiàng)的選擇一般不超過4~8個。l 績效考核全過程包含計劃、實(shí)施、結(jié)果應(yīng)用三部分內(nèi)容。（績效考核應(yīng)該是每個管理者，甚至是每個人的職責(zé)）上級考核與同級考核的原則。（績效考核必須以客觀事實(shí)為依據(jù)，公平、公正、公開地對員工的績效做出有效的評價。l 考核的懼怕性，是指考核給員工帶來的心理壓力，這種壓力在某種程度上起著調(diào)節(jié)員工行為的作用。l 考核的導(dǎo)向性，指的是考核的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是人所共知的，并且在考核開始之前很長時間就確定下來。（從員工個人發(fā)展的角度來看，績效考核為評價個人優(yōu)缺點(diǎn)和提高工作績效提供了反饋渠道和改進(jìn)方式。（從管理的角度看，績效考核可以為人力資源管理活動的各個層面提供支撐性服務(wù)。伊凡斯維其認(rèn)為，績效考核最根本的目的是為了實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)。（3）績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。l 績效管理強(qiáng)調(diào)的是這樣幾個方面：（簡答題）（1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識。（三）績效管理。（單選題）l 關(guān)注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力，考核的內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。l 績效考核的原理非常簡單：設(shè)定清晰的工作目標(biāo)和合理的考核方法，給予員工公正的報酬和激勵。（單選題）（二）績效考核?？冃Ь褪窃谔囟ǖ臅r間里，特定的工作職能或活動的過程和產(chǎn)出記錄。l 1992年中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院在國內(nèi)最早引入并使用該項(xiàng)技術(shù)。l 由于評價中心有效性較高，此技術(shù)已成為西方評價各層管理人員的主要技術(shù)工具。l 常用的情景模擬測驗(yàn)有下面幾種：（一）公文處理 （二）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（三）角色扮演 （四）管理者游戲五、管理評價中心l 管理評價中心是一套人員測評程序，不是一種具體的工具，更不是某個地方名稱。l 常用的投射測驗(yàn)有主題統(tǒng)覺測驗(yàn)、羅夏墨跡測驗(yàn)、故事解釋測驗(yàn)。）三、心理測驗(yàn) （標(biāo)準(zhǔn)化測驗(yàn)、投射測驗(yàn)）（一）標(biāo)準(zhǔn)化測驗(yàn)l 通常用于人事測評的心理測驗(yàn)主要包括下面幾類：（1）人格測驗(yàn)； （2）智力測驗(yàn)； （3）能力傾向測驗(yàn)；（4）其他心理素質(zhì)測驗(yàn)，如興趣測驗(yàn)、價值觀測驗(yàn)、態(tài)度測評。）（八）計算機(jī)輔助面試。）（七）壓力面試。）（六）小組面試。詢問在實(shí)際情況下，應(yīng)聘者做了什么）（五）系列式面試。（是指在面試過程中，提出一種假定情況，請他們做出相應(yīng)的回答）（四）行為描述面試。（二）結(jié)構(gòu)化面試。面試已成為所有測評技術(shù)中使作最廣泛的一種。l 一般來說，在人員招聘和選擇中，測查知識、技能的紙筆測試往往作為應(yīng)聘者初次競爭的工具，合格者才能獲得面試或下一輪測試的資格。最古老又最基本的測試法。第四節(jié) 人員測評的常用工具l 人員測評的常用工具包括：紙筆測試、面試、心理測驗(yàn)、基于模擬的測試等。l 測評內(nèi)容、測評要素、測評指標(biāo)和評分標(biāo)準(zhǔn)共同構(gòu)成了測評的指標(biāo)體系。（5）能力素質(zhì)：種類，水平，效果。（3）文化素質(zhì)：結(jié)構(gòu)，水平，品行。l 常用的內(nèi)容維度有以下這些：（曾考簡答題）（1）身體素質(zhì)：強(qiáng)度，耐力，靈活性。 （2）充足性原則。鑒定性測評經(jīng)常穿插在選擇性測評與配置性測評中使用。診斷性測評是以了解素質(zhì)現(xiàn)狀為目的的測評。開發(fā)性測評，是一種以開發(fā)人員素質(zhì)為目的的測評。l 配置性測評是人力資源管理中另一種常見的測評，它以人員合理配置為目的。即要求測評對求職者測評的結(jié)果具有縱向可比性，這是保證選拔結(jié)果最終發(fā)揮實(shí)際作用的前提。即要求測評對求職者素質(zhì)差異的反映要盡可能精確。即要求測評能夠反映求職者素質(zhì)的真實(shí)差異，這是保證選拔結(jié)果正確性的前提。這是保證人們認(rèn)為選擇結(jié)果有效的前提。（選擇題、論述題）公正性原則。（3）選擇性測評的結(jié)果可以是分?jǐn)?shù)也可以是等級。l 選擇性測評有這樣一些特點(diǎn)：（1）整個測評特別強(qiáng)調(diào)區(qū)分性質(zhì)。l 選拔性測評以選擇優(yōu)秀人員為目的。（六）常模（可以用來參照的分?jǐn)?shù)標(biāo)準(zhǔn)就是常模）三、測評的類型和目的l 根據(jù)測評目的和用途的不同把測評分為選拔性測評、配置性測評、開發(fā)性測評、診斷性測評和鑒定性測評。）（三）效度　（效度指測試的有效性，效度的作用比信度更為重要）（四）效度與信度的比較l 我們前面已經(jīng)提到誤差有兩種，一種是系統(tǒng)誤差，它是穩(wěn)定存在的誤差，直接影響到測量的準(zhǔn)確性，也就是影響到測量的效度。二、測評過程的主要衡量指標(biāo)（一）誤差 (任何測量都無法做到絕對準(zhǔn)確，不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)就是誤差)（二）信度?。ㄐ哦仁窃u價一項(xiàng)測驗(yàn)可靠與否的一個指標(biāo)。第二節(jié)　人員測評的原理一、人員測評的理論基礎(chǔ)（一）人員測評得以實(shí)施的原因是因?yàn)椋喝伺c人之間是存在個體差異的，而某些差異特征又具有相對穩(wěn)定性和可測量性。３、調(diào)節(jié)人才市場。２、推動人才開發(fā)。配置人才資源。繁榮發(fā)展階段（1993—至今）（在這種背景下，人才測評更為企業(yè)所關(guān)注，它們也開始普遍地重視和應(yīng)用人才測評技術(shù)了。此階段的特點(diǎn)是從恢復(fù)心理測驗(yàn)開始。l 美國學(xué)者斯特朗于1927年編制了世界上第一職業(yè)興趣測驗(yàn)量表——“斯特朗男性職業(yè)興趣量表。二、人員測評的發(fā)展l 《禮記》中記載在我國周代就已經(jīng)采用“試射”的方式選拔文武官員。第五章 人員測評方法第一節(jié) 人員測評方法概述一、人員測評是建立在現(xiàn)代心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、計算機(jī)技術(shù)、測量技術(shù)等基礎(chǔ)上的一種綜合方法體系。（4）廣闊的知識面和專業(yè)技術(shù)能力。（2）對人自身的了解、對人格特質(zhì)的把握和合理運(yùn)用以及對空缺職位的工作性質(zhì)的綜合理解。l [曾考簡答題] 簡述稱職的招募團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備的基本條件。（5）盡量減少做出錄用決策的人，以避免難以協(xié)調(diào)不同意見。（3）不用超過任職資格條件過高的人。l 人員用的過程：一、背景調(diào)查 二、體檢 三、做出錄用決策四、通知應(yīng)聘者 五、簽訂試用合同或聘用合同l 當(dāng)候選人的素質(zhì)差不多時，要做出錄用決策時應(yīng)：（1）重在考察候選人的核心技能和潛在工作能力。）擬定面試評價表 面試過程的控制 面試結(jié)果的處理常見的面試錯誤（在面試過程中，面試工作人員經(jīng)常會出現(xiàn)一些面試錯誤，如第一印象效應(yīng)、夸大應(yīng)聘者的負(fù)面信息、暈輪效應(yīng)、對比效應(yīng)、權(quán)重錯置、忽視應(yīng)聘者的非語言信息等，從而影響面試的工作質(zhì)量，為此，面試人員應(yīng)努力克服。（二）測試甄選能力測試 （能力測試包括一般智力測試和特殊認(rèn)知能力測試）人格、個性與興趣測試（人們經(jīng)常用“大五”模型來進(jìn)行人格測試，“大五”指的是：外傾性、隨和性、責(zé)任心、情緒穩(wěn)定性、經(jīng)驗(yàn)的開放性。（3）審核簡歷中職責(zé)描述不夠具體的地方。（多選題 簡答題） 人員甄選的方法：（一）簡歷篩選 （包括個人信息、受教育經(jīng)歷、工作經(jīng)歷和個人成績等[多選題]）l 篩選簡歷時應(yīng)著重注意的問題包括：（簡答題）（1）求職者的就業(yè)歷史，并確認(rèn)是否有空白時間，在面試或背景調(diào)查時核實(shí)出現(xiàn)這一空白時段的原因以及求職者在這一時段的活動內(nèi)容。l 社會型的個體應(yīng)該從事社會型的工作，傳統(tǒng)型的個體應(yīng)該從事傳統(tǒng)型的工作。l 霍蘭德把人格分為六種基本類型：現(xiàn)實(shí)型、研究型、社會型、企業(yè)型、傳統(tǒng)型、 藝術(shù)型。l 心理學(xué)家約翰第二節(jié) 人員甄選一、人員甄選是指用人單位在招募工作完成后，根據(jù)用人條件和用人標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄?，對?yīng)聘者進(jìn)行審查和篩選的過程。（2）企業(yè)文化鼓勵員工個人的不斷上進(jìn)。（4）形成內(nèi)部晉升的慣例后，員工可能對外部招募產(chǎn)生抵觸。（2）沒有得到提拔的應(yīng)征者可能會不滿。（4）充分利用現(xiàn)有員工的能力能夠提高企業(yè)的投資回報。（2）被晉升者了解企業(yè)情況。（二）內(nèi)部招募l 國內(nèi)外很多企業(yè)開始實(shí)施的內(nèi)部競聘上崗，在一定程度上可看成是內(nèi)部招募的有效方式之一。（3）他們希望公司的各項(xiàng)政策能夠體現(xiàn)出公平、誠實(shí)和人性化。校園招募 （需在招募過程中注意以下幾點(diǎn)：）（1）選派能力比較強(qiáng)的招募人員，因?yàn)榇髮W(xué)生更看重企業(yè)的形象。（5）要使用令人鼓舞和印象深刻的廣告語。（選擇題）（3）招募廣告的內(nèi)容應(yīng)根據(jù)擬錄用的職位說明書編制。（是在補(bǔ)充各種工作崗位的人員時都可使用的方法，因此應(yīng)用最為普遍）l 由于企業(yè)的招募廣告代表企業(yè)的形象，需要注意以下幾點(diǎn)：（1）通過市場調(diào)研，選取收效最佳的廣告媒體。l 國內(nèi)一般的外部招募渠道包括校園招募、社會公開招募、人才市場、人才交流會獵頭公司、人才中介機(jī)構(gòu)、職工推薦、主動求職者等。（6）其六，招募人員其他方面的綜合素質(zhì)。（4）其四，表達(dá)能力和觀察能力是招募團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)具備的最重要的能力。（2）其二，招募人員對企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的理解和認(rèn)可度、對企業(yè)的責(zé)任心和歸屬度，將決定它們是否能選擇那些真正符合企業(yè)文化及其發(fā)展需要的員工。（6）以往各種渠道招募錄用的人選的任職期限、職位與業(yè)績表現(xiàn)等。（4）每錄用一名人選的平均費(fèi)用。（2）目標(biāo)人選與非目標(biāo)人選的比率。在實(shí)踐中，企業(yè)可以選擇多種招募渠道，而具體如何選擇將在很大程度上取決于企業(yè)的傳統(tǒng)和過去的經(jīng)驗(yàn)。它是企業(yè)人力資源管理活動的一個重要組成部分。（四）臨時人員儲備計劃。（三）預(yù)備性支援人員。（選擇題）（二）核心人力資源。（把握）l 為使組織的人力資源規(guī)劃能充分體現(xiàn)彈性，適應(yīng)未來高速變化的環(huán)境，應(yīng)重點(diǎn)做好以下工作：（選擇題）（把握）評估 核心人力資源 預(yù)備性支援人員 臨時人員儲備計劃（一）評估。l 所謂彈性人力資源規(guī)劃就是基于組織的核心競爭能力，重新評估并規(guī)劃組織的人力資源，形成一個一般性的人力資源組合，目標(biāo)就是在保證組織核心競爭優(yōu)勢需要的條件下，滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化而導(dǎo)致的臨時性人力資源需求。第五節(jié) 彈性人力資源規(guī)劃l 在傳統(tǒng)的管理理念中，戰(zhàn)略決定組織，組織選擇人員。（4）人力資源管理部門對該人力資源信息系統(tǒng)的期望值和運(yùn)用程度。（2）管理人員對有關(guān)人力資源信息掌握的詳細(xì)程度。（4）為其他有關(guān)的人力資源管理活動提供信息支持，如福利與人員配置、保健與安全、在冊員工名錄、勞資關(guān)系等。（2）為人事決策提供信息支持。l 組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源信息包括以下內(nèi)容：工作信息：（職位頭銜、目前空缺的數(shù)目、所需要的任職資格、職業(yè)階梯中的位置、薪金范圍、替代的候選人、流動比例）員工信息：（傳記性的資料、知識狀況、能力狀況、閱歷與經(jīng)驗(yàn)、心理狀態(tài)、工作狀況、薪酬福利情況、家庭背景與生活狀況。②組織外部的人力資源供求信息以及