【正文】 文化的趨同與分化 127 文化的分類與比較維度 ?萊恩與迪斯特 芬諾的六文化 維度系統(tǒng) 人與自然的關(guān)系 人的時(shí)間導(dǎo) 管理人性觀 人的活動(dòng)導(dǎo)向 人際關(guān)系導(dǎo) 對(duì)空間的態(tài)度 ?五文化維度系統(tǒng) – 通用主義和特定主義維度 – 個(gè)人導(dǎo)向性與集體導(dǎo)向性維度 – 中立性與感情性維度 – 具體性和擴(kuò)散性維度 – 成就導(dǎo)向和因襲導(dǎo)向維度 128 運(yùn)用特氏文化維度 對(duì)中國與西方在交 往的某些詞語方面 的特征所作的比較 間接和直接的信息溝通 中國人 /外國人相互感知 合作風(fēng)格 講話方式 跨文化比較管理研究 跨文化的工作行為差異 跨文化的管理行為差異 7P模型 ——中國文化對(duì)中國企業(yè)管理與交往行為的影響 129 跨國公司的人力資源管理 跨國人力資源管理的原則： ?民族中心主義原則；多中心原則； 地區(qū)中心原則；全球中心原則 多文化的組織特征 ?采用標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定、評(píng)估與控制；運(yùn)用溝通與協(xié)調(diào)；注重人員文化的差異性 ?管理采用的方式：民族中心方式；多中心方式；地區(qū)中心方式；全球中心方式； 公司文化戰(zhàn)略和環(huán)境的關(guān)系 歐、美、日員工的態(tài)度差異 130 跨國公司的人力資源 管理模式的影響因素 東道國政策的影響 東道國的管理、教育和技術(shù)發(fā)展水平對(duì)人力資源管理模式選擇的影響 產(chǎn)品的性質(zhì)和生產(chǎn)技術(shù)特征 組織與產(chǎn)品的生命周期影響 文化差異的影響 勞動(dòng)力成本的差異 員工態(tài)度的國際差異 131 21世紀(jì)全球人力資源管理戰(zhàn)略 ? 培養(yǎng)全球觀念 ? 培養(yǎng)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神 ? 培養(yǎng)全球范圍內(nèi)的有效溝通 ? 開發(fā)全球經(jīng)理人員和全球知識(shí)工作者 ? 提高業(yè)務(wù)單位對(duì)全球績效的貢獻(xiàn) ? 建立新的全球激勵(lì)機(jī)制來適應(yīng)新戰(zhàn)略 ? 通過制度安排和跨文化培訓(xùn)建立企業(yè)不同事業(yè)部、不同公司、不同文化之間的信任 132 外在因素 ?產(chǎn)業(yè)特點(diǎn) ?國家 /地區(qū)特點(diǎn) 跨國公司的戰(zhàn)略組成 ?內(nèi)部單位聯(lián)系 ?內(nèi)部運(yùn)作 內(nèi)在因素 ?國際運(yùn)作的結(jié)構(gòu) ?總部的國際目標(biāo) ?競爭戰(zhàn)略 國際人力資源 國際人力 管理問題 資源管理 作用 內(nèi)部單位聯(lián)系 目標(biāo) 控制 /多樣化 資源 地理位置 國際人力 資源管理 內(nèi)部運(yùn)作 政策 /實(shí)踐 地區(qū)敏感性 計(jì)劃 戰(zhàn)略適應(yīng)性 人員配置 評(píng)估 薪酬 開發(fā) 勞資關(guān)系 跨國公司 的績效 ?競爭力 ?效率 ?地區(qū)責(zé)任 ?靈活性 ?學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn) 換 跨國公司國際人力資源管理的整體框架 。 ?文化的共性： 任何文化都是有多種成分構(gòu)成的，一方面包含由于慣性而極難消除的傳統(tǒng)部分；另一方面是在發(fā)展過程中不斷吸納新的成分，接受新環(huán)境變化的影響，相互間互補(bǔ)、兼容，呈現(xiàn)出絢麗的多姿性。 中層：包括這個(gè)群體或組織共同信奉和提倡的價(jià)值觀、原則、信念，對(duì)上層所含內(nèi)容的解釋與說明。 文化是一種集體的思維程序，正是此程序才使不同的人類群體得以相互區(qū)分開來。 文化是社會(huì)形態(tài)以及與之相適應(yīng)的制度與組織機(jī)構(gòu)。 ? 本講的重點(diǎn) 是建立跨文化人力資源管理的理念。明確跨文 化的人力資源管理的理論及重要意義。 ? 雙環(huán)學(xué)習(xí)：當(dāng)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)，改正過程包括組織目標(biāo)、政策和常規(guī)程序的修改。 變革的種類 （ 1）劇烈式變革與漸進(jìn)式變革的對(duì)比 （ 2）吉普林計(jì)劃性變革的模式 121 驅(qū)動(dòng)變革 企業(yè)變革過程與階段 驅(qū)動(dòng)組織重要變革需要的力量 組織變革的二元核心模式 成功變革的系列要素 管理的變革 ?變革需要系統(tǒng)化 ?變革不是表象 ?變革需要?jiǎng)?chuàng)新和改革 成功變革的生產(chǎn)力曲線 變革的阻力 122 90年代管理中關(guān)鍵的變革問題 ? 創(chuàng)新（ innovation） ? 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織（ learning anization） ? 學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)不斷開發(fā)適應(yīng)與變革能力的組織。 120 組織面臨的風(fēng)險(xiǎn) 人力資源的角色 變革的戰(zhàn)略角色 ?嚴(yán)重的危機(jī)是徹底變革需求的公認(rèn)標(biāo)志 ?過去，穩(wěn)定是一般狀態(tài)，變化附加性的不經(jīng)常發(fā)生。 第二風(fēng)險(xiǎn)是由于信息時(shí)代的到來，帶來了知識(shí)的挑戰(zhàn)。 ? 本講的難點(diǎn) 是運(yùn)用學(xué)過的知識(shí)找出解決 90年代管理中關(guān)鍵變革問題的方法。 ?有利于改變企業(yè)管理者和員工的觀念 前景： 人力資源會(huì)計(jì) 116 二、人力資源會(huì)計(jì)的核算方法 行為成本的計(jì)算方法 員工離職成本的計(jì)算 包括：直接離職費(fèi)用、新員工的 補(bǔ)充費(fèi)用和培訓(xùn)費(fèi)用 員工錄用過程的損益分析 培訓(xùn)活動(dòng)效用的計(jì)算 工培訓(xùn)項(xiàng)目的盈虧平衡點(diǎn)分析 人力資源投資 117 三、人力資源價(jià)值評(píng)價(jià)方法 人力資源成本法：歷史成本法、 重置成本法、機(jī)會(huì)成本法。 作用： ?為企業(yè)的決策者提供信息。 ? “倒金字塔”管理法的總的含義是“給予一些人以承擔(dān)責(zé)任的自由，可以釋放出隱藏在他們體內(nèi)的能量。這樣造成的情況就是，企業(yè)員工“把臉對(duì)著老板，屁股對(duì)著顧客。在服務(wù)未成為主體之前，具有傳統(tǒng)的金字塔結(jié)構(gòu)的組織不會(huì)遇到什么樣的問題。 ?通常企業(yè)讓一個(gè)顧客失望，是因?yàn)樗麤]有給第一 線的工作人員以適當(dāng)?shù)挠?xùn)練、理解和發(fā)動(dòng)。服務(wù)通常在顧客所在之處，由一些高層管理者無法直接影響的人員負(fù)責(zé)提供。 113 倒金字塔管理法 ?對(duì)服務(wù)業(yè)美國ServiceMaster公司董事長比爾 .波拉德提出一些十分發(fā)人深醒的問題： 誰是你企業(yè)里最重要的人？ 回答之前認(rèn)真想想，看看頭銜、地位、薪水、獎(jiǎng)金和所有通常說明重要性的東西，然后再問自己： “ 誰是我們公司最重要的人？ ”照我來看，最重要的是那些和客戶最親近的人，他們對(duì)于客戶能不能變成增值資產(chǎn)有最大的影響力。 （ 4）由于每個(gè)員工實(shí)際上都知道自己的能力所在，素質(zhì)如何。 （ 3）可以避免以往由于裁員而引起的員工和管理者之間的矛盾。要想留在單位繼續(xù)工作，就必須努力工作，提高素質(zhì)，加強(qiáng)能力培養(yǎng)。 111 比如 6:3:1比例激勵(lì)法 –把一個(gè)組織的人劃成 60%、 30%、 10%，10%這部分是公司在年初就定下來的比例，也就是向全體員工宣布年底將有 10%的員工自動(dòng)下崗，然后宣布下崗人的條件（幾條）；60%是指公司的決策層心里很明白，那些在各個(gè)重要崗位上的管理人員、技術(shù)人員，比較能干刻苦的人員，如果這部分人在位，公司就可以保證正常的運(yùn)轉(zhuǎn)；同時(shí)還有 30%的人， 名單也是不公布的，這部分人是可上也可下的，也就是說如果有人不努力，明年的 10%就從這 30%里產(chǎn)生。 ?目的： 更好的激發(fā)人們的主觀能動(dòng)性，減少人的惰性。 110 ?裁員成敗的關(guān)鍵 –裁員成敗的區(qū)別就在于成功的單位早已預(yù)見到裁員必然會(huì)引起被裁員工的反感，所以他們事先就已經(jīng)對(duì)可能發(fā)生的各種問題進(jìn)行了認(rèn)真的分析和研究，并提出種種設(shè)想和解決問題的辦法、方案。 ?裁員后為什么仍士氣不振？ – 裁員的目標(biāo)不明確 —裁員的目標(biāo)一定要定位在 為了單位的發(fā)展而裁掉那些不適應(yīng)發(fā)展的人 。 西方 現(xiàn)在流行的為員工設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路計(jì)劃。 ?員工的潛能開發(fā) ? 現(xiàn)在比較流行的是團(tuán)隊(duì)精神（ teamwork） 。 ?原則： 它符合了我們?nèi)肆Y源里講的你會(huì)干什么，你想干什么，我能幫你干什么？他把人看成是活的、主動(dòng)的、而不是強(qiáng)迫你學(xué)什么。 ?“初期興趣定位法”是根據(jù)單位的人力資源的需求量、需求方向來招聘、錄用所需要的人員。但是獎(jiǎng)勵(lì)集體不容易被單獨(dú)使用，因?yàn)橐粋€(gè)優(yōu)秀的集體里面肯定有比較優(yōu)秀的人員在起作用，所以集體的獎(jiǎng)勵(lì)往往被作為個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)的補(bǔ)充。如果獎(jiǎng)勵(lì)的方法不對(duì)或者形式不妥，就會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用。 然后根據(jù)產(chǎn)品的特征制定相關(guān)的政策 、 計(jì)劃 ， 設(shè)置人員等 。 如果把這些詞的含意連起來看 ， 它就是一個(gè)單位經(jīng)營 、 運(yùn)行的要點(diǎn) 。 ?SWOT分析法的應(yīng)用 105 四個(gè) P的分析方法 ?四個(gè) P分別代表四個(gè)英文單詞 ， 即： Policy政策計(jì)劃； People人員； Product產(chǎn)品；Promotion推行 ， 促銷 。 ?根據(jù)一個(gè)組織所設(shè)定目標(biāo)的長遠(yuǎn) 性，將人力資源需求的預(yù)測分為： 短期預(yù)測、中期預(yù)測、長期預(yù)測 . 人力資源需求的預(yù)測 ?主要有以下幾種方法： 1．維持現(xiàn)狀法 2．經(jīng)驗(yàn)規(guī)律法 3．單元預(yù)測法 4．德爾菲法 5．多方案法 6．計(jì)算機(jī)模擬法 104 SWOT分析法 （自我診斷方法） ?SWOT的含意 :SWOT四個(gè)英文字母 代 表 Strength ， Weakness ，Opportunity， Threat。怎樣為目標(biāo)設(shè)定具體的期限，記下你和上司的談話內(nèi)容。這個(gè)目標(biāo)是有限的，要考慮到時(shí)間、成本、質(zhì)量和數(shù)量的記錄。 ? 現(xiàn)在行為管理文檔：寫上你現(xiàn)在的行為管理文檔記錄，可以在這里加一些注釋。 ?本講的重點(diǎn) 是對(duì)方法的掌握和理解。 明確它們的應(yīng)用領(lǐng)域。組織使用業(yè)績考核體系的收益必須要大于成本。得到管理人員和員工的支持。把工作標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來，把工作要素同評(píng)價(jià)內(nèi)容聯(lián)系起來。評(píng)價(jià)者判定評(píng)價(jià)的一致性。能夠區(qū)分員工之間的績效差異。 92 一、薪酬結(jié)構(gòu) 工作評(píng)價(jià) 薪酬結(jié)構(gòu)的含義 技能導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu) 市場導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu) 薪酬結(jié)構(gòu)策略 二、薪酬體系 員工報(bào)酬體系的內(nèi)容 工資曲線與薪酬等級(jí) 報(bào)酬戰(zhàn)略與發(fā)展階段的關(guān)系 公平理論在薪酬決定中的作用 工作報(bào)酬與滿足 93 工作導(dǎo)向與技能導(dǎo)向的比較 工作導(dǎo)向 技能導(dǎo)向 薪酬結(jié)構(gòu) 以承擔(dān)的工作為基礎(chǔ) 以員工掌握的技能為基礎(chǔ) 工作價(jià)值決定 以整個(gè)工作的價(jià)值為依據(jù) 以技能塊的價(jià)值為基礎(chǔ) 管理者的重點(diǎn) 工作對(duì)應(yīng)工資，員工與工作匹配 員工對(duì)應(yīng)工資，員工與技能相連 員工的重點(diǎn) 追求工作晉升以獲得更高的回報(bào) 追求更多技能以獲得更高回報(bào) 必要的步驟 評(píng)估工作內(nèi)容，評(píng)估工作 評(píng)估技能，估值技能 績效評(píng)估 業(yè)績考核評(píng)定 能力測試 薪酬增長 以年資、業(yè)績考核結(jié)果和實(shí)際產(chǎn)出為依據(jù) 以技能測試中表現(xiàn)出的技能提高為依據(jù) 工作變動(dòng)的效果 工作隨著工作變動(dòng) 工資保持不便 培訓(xùn)的作用 是工作需要而不是員工意愿 是增強(qiáng)工作適應(yīng)性和增強(qiáng)報(bào)酬的基礎(chǔ) 員工的晉升 需要工作空缺 不需空缺，只要通過能力測試 優(yōu)點(diǎn) 薪酬以完成的工作價(jià)值為基礎(chǔ) 調(diào)配彈性，減少員工數(shù)量 局限性 潛在的人事官僚主義缺乏彈性 潛在 人事官僚主義，成本控制 94 三、個(gè)人激勵(lì) 員工個(gè)人激勵(lì)計(jì)劃要求業(yè)績考核針對(duì)員 工個(gè)人業(yè)績，同時(shí)員工報(bào)酬的增加是一次性 的。激勵(lì)理論包括兩種形式，既滿足 \內(nèi)容理論和過程理論。 90 工作動(dòng)力與激勵(lì) 什么是激勵(lì)？ 激勵(lì)的作用 3 早期激勵(lì)理論 當(dāng)代激勵(lì)理論 激勵(lì)理論的實(shí)踐應(yīng)用 激勵(lì)的特殊問題 企業(yè)激勵(lì)開發(fā)創(chuàng)新 91 薪酬的設(shè)計(jì)和實(shí)施是整個(gè)人力資源管理中最復(fù)雜的工作。 ?本講的難點(diǎn) 是掌握激勵(lì)和績效考評(píng)是企業(yè)發(fā)展的重要手段。 培訓(xùn)方法有效性的比較。 脫產(chǎn)培訓(xùn)可劃分為信息傳達(dá)類的脫產(chǎn)培訓(xùn)和模擬方法類的脫產(chǎn)培訓(xùn)。能力的培養(yǎng)可概括為七個(gè)方面：發(fā)現(xiàn)問題；分清主次；診斷病因；擬定對(duì)策；比較權(quán)衡；作出決策；貫徹執(zhí)行。 ? 企業(yè)培訓(xùn)的知識(shí)包括基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、背景性的廣度知識(shí)。 ? 必要性： ? 從根本上講，員工培訓(xùn)是技術(shù)進(jìn)步和員工發(fā)展的必然要求。 ?活動(dòng)內(nèi)容：使新員工感受到受尊重； 對(duì)組織與工作的介紹；發(fā)展前途與成 功機(jī)會(huì)的介紹。 ?新員工對(duì)組織的期望：獲得應(yīng)有的尊重；獲得對(duì)環(huán)境和職務(wù)的了解；獲得發(fā)展與成功的機(jī)會(huì)。 ?作用與意義： ?職前教育是員工在組織中發(fā)展自己職業(yè)生