【正文】 此外，由于公司規(guī)模不大，各種制度還。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)各崗位的工作說明書，針對員工的具體崗位，選用合適的定量指標(biāo)與定性指標(biāo)的組合。根據(jù)S企業(yè)的現(xiàn)狀，筆者提出以下改進(jìn)建議：(1)明確各崗位的績效標(biāo)準(zhǔn) 從S公司的崗位分工來看，共有四類崗位需要被考核：業(yè)務(wù)部門從業(yè)人員、技術(shù)人員、支持部門人員及管理人員。考核幾乎是全世界企業(yè)頭疼的事情，中國家族式企業(yè)要走向科學(xué)化、規(guī)范化、精細(xì)化管理，必須直面這一難題。人們之所以有惰性，一個原因是周圍環(huán)境給我們帶來的安逸感覺，另一個原因則是，人的潛意識中也在強(qiáng)化自己的惰性，比如每個人都追求安逸舒適的生活，那么貪圖享受也就是在所難免，所以很少有人能夠自覺的最大限度的丌發(fā)和利用自己的潛能。 綜上所述，對員工的性格和價(jià)值取向有了更準(zhǔn)確的認(rèn)識，才能根據(jù)其自身特點(diǎn)，使用言語、物質(zhì)、金錢等方式，對其意識中所最看重、最希望被人認(rèn)可的方面加以引導(dǎo)、激勵和強(qiáng)化，才能做到對癥下藥、因材施教，為他們安排最適合的任務(wù)他們才有可能有極大的熱情去效力。而在很多非工作場合，人的精神會放松，越是下意識的言行反應(yīng)，越能看出內(nèi)心的真實(shí)面和其精神的本質(zhì)。約談不一定指的是在特定工作場合的單獨(dú)交流，管理者可以采取舉辦各種活動與員工做更深層次的交流，如可以通過組織員工開展各類團(tuán)隊(duì)活動，比如說節(jié)假日的郊游活動、一些娛樂形式的比賽等，一方面可以讓員工從緊張的工作中解脫出來，做到勞逸結(jié)合，另一方面可以借此機(jī)會增進(jìn)員工間的友誼。3．約談。主要體現(xiàn)在應(yīng)聘過程中，使用具備一定數(shù)量心理測試題目的問卷，對員工性格傾向有一個大致的了解。S公司的問題，在用人之初，就將對員工的了解僅停留在接觸這一層次，使公司得對員工的性格判斷，價(jià)值取向的鑒定不深入，而且有很大誤差。現(xiàn)代應(yīng)用心理學(xué)明確指出，具備典型性格特征的人非常少，大部分人屬于偏向典型性格的混合性格，在不同情境下所表現(xiàn)出的氣質(zhì)均不相同，因而對員工的性格分析，必須是多層次、全方位的，這可以通過以下幾點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)：1．接觸。S公司70%的員工年齡不足30歲，他們當(dāng)中大都為有理想有抱負(fù)的熱血青年，這種斗志作為一種內(nèi)在能量，有效的弓I導(dǎo)和利用，必將發(fā)揮巨大的作用。 目前S公司的激勵手段較為單一，即物質(zhì)激勵，主要形式就是年終獎金，缺乏精神方面的鼓勵。所以說，激勵來自于員工的需求，也就是內(nèi)因。員工在工作中的積極性是與他的需要被滿足的程度成J下比的。因此在設(shè)計(jì)薪酬制度時，一定要注意企業(yè)內(nèi)部的一致性，避免出現(xiàn)新老員工薪酬倒掛的情況。但當(dāng)工資相差很大，且別人所做的貢獻(xiàn)并不比自己大尤其是還如自己時，即便是自己也拿了可觀的收入，不滿、憤恨的情緒也會產(chǎn)生，工作情緒隨之更加低落。 美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在進(jìn)行大量調(diào)查的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)員工的工作動機(jī)，不僅受到其所得絕對報(bào)酬的影響，而且受到相對報(bào)酬的影響，即一個人不僅關(guān)心自己收入的絕對值，而且也關(guān)心自己收入的相對值。 (4)管理人員的薪酬。而政和商務(wù)部的員工流動性就有些偏高。目前支持部門主要是指商務(wù)、行政及財(cái)務(wù)部。 對于文化水平不高的技術(shù)人員來說，工作報(bào)酬是他們尋找工作的主要原因，他們工作的主要目的是追求物質(zhì)上的滿足，因此，只要公司可以采取薪酬跟隨策略，其薪酬水平比市場平均水平稍高，即可實(shí)現(xiàn)降低員工主動流失率的目標(biāo)。專業(yè)技術(shù)人員流動率偏高是目前S公司的一大難題，而離職的員工往往是那些對組織很有價(jià)值、組織卻留不住的人，對于擁有高學(xué)歷的專業(yè)技術(shù)人員來說，可采取內(nèi)在加外在的薪酬制度，外在薪酬的制定可以參照行業(yè)平均水平，薪酬水平應(yīng)充分體現(xiàn)企業(yè)的外部競爭性，使員工得到其自身能力被認(rèn)可的滿足感。 為了調(diào)動銷售人員的工作熱情和積極性，建議采取固定工資考核評定的辦法，即所有銷售人員，每年第一個月基本工資一樣，以月尾他所完成的銷售總額來確定今后的基本工資，撇開學(xué)歷的限制，給予一個公平競爭的氛圍：另外，根據(jù)業(yè)務(wù)量的大小劃分提成比例，業(yè)績越好，提成比例也越高，此外需要注意的是，必須把回款時間考慮進(jìn)去，現(xiàn)款和壓款的提成比例必須有差別，這樣公司利益才能保障，也會更有效的激發(fā)銷售人員挑戰(zhàn)自我，提升總體銷售業(yè)績。然后再根據(jù)銷售員當(dāng)期完成的具體銷售額，按一定比例進(jìn)行提成。 (1)銷售部門員工的薪酬。技術(shù)人員的構(gòu)成中，又分專業(yè)技術(shù)人員（這部分人都擁有大學(xué)本科及以上學(xué)歷）和施工技術(shù)人員（這部分人的文化水平較低）。 S公司的員工普遍比較年輕，且素質(zhì)較高，企業(yè)中高素質(zhì)年輕的技術(shù)型人才占較大比例。職位說明書主要回答了以下幾方面的問題：誰來完成這些工作；該職位的具體工作內(nèi)容；工作地點(diǎn)；工作目的；服務(wù)對象；如何進(jìn)行工作等。與由人力資源管理專業(yè)人員完成這項(xiàng)工作相比，由部門經(jīng)理進(jìn)行職位分析的效率會更高。 通過對S企業(yè)人力資源管理中存在的問題進(jìn)行深入的研究，我們發(fā)現(xiàn)，很多情況下，員工工作效率低，績效不理想，關(guān)鍵問題往往不是員工能力不強(qiáng)或積極性不夠，而是企業(yè)沒有明確的崗位說明書，員工根本不清楚自己的工作內(nèi)容和職責(zé)，往往只能跟著感覺走；再加上缺少管理者的指導(dǎo)，許多員工都需要花上很長時間才能融入本崗位的工作，這其中也有些人在加入企業(yè)不久就離開了。工作分析是員工甄選、績效評價(jià)、培訓(xùn)開發(fā)、工作評價(jià)、薪酬決策、職業(yè)生涯規(guī)劃、工作設(shè)計(jì)及人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。員工的積極性和忠誠度產(chǎn)生了消極影響。由于這種精神訴求很少被重視和滿足，造成許多年輕員工在加入企業(yè)不久后便會離開。有一項(xiàng)研究表明，同樣的會額，以不同行方式支付，會產(chǎn)生不同的激勵效果。，留不住人才 作為一家80%員工擁有大學(xué)本科及以上學(xué)歷的企業(yè)，S公司的激勵措施和途徑比較單一：主要以年終獎金的形式在年末發(fā)放給員工。 公司內(nèi)部存在這樣一種現(xiàn)象：對于有些員工，他干或不干，干多或者干少，公司經(jīng)營的好與壞，都與他的工資無關(guān)，每月照領(lǐng)薪水。 S公司的薪酬包括固定薪酬、年度獎金和福利薪酬?？己酥辉诿磕昴甑走M(jìn)行一次，常常會錯過幫助員工解決工作中遇到問題的最佳時機(jī)。 S公司的考核通常在每年的年末進(jìn)行，唯一的目的就是為了確定年終獎金數(shù)量，形成“按功行賞”的依據(jù)。 此外，在S公司的績效考核體系中，沒有對管理層管理能力進(jìn)行考核的內(nèi)容。對于銷售人員來講，達(dá)標(biāo)與否只與其年終獎金的數(shù)額有關(guān)，由于指標(biāo)偏高，導(dǎo)致有些人就放棄了獲得獎金的機(jī)會，采取“過一天算一天”的工作態(tài)度。 銷售人員的業(yè)務(wù)指標(biāo)通常由總經(jīng)理和部門經(jīng)理討論確定，銷售人員沒有發(fā)言權(quán)，只有執(zhí)行的份。對其他支持性部門員工的考核，并沒有設(shè)置明確的考核指標(biāo)，全憑總經(jīng)理的個人印象。S公司沒有建立起培訓(xùn)后的評估考核機(jī)制，因此通常培訓(xùn)課一結(jié)束培訓(xùn)也就結(jié)束了，培訓(xùn)結(jié)果與員工績效不掛鉤，培訓(xùn)淪為走個過場，做做形式，員工對培訓(xùn)的興趣并不大。培訓(xùn)工作通常由總經(jīng)理、部門經(jīng)理或供貨商的技術(shù)人員來進(jìn)行，培訓(xùn)內(nèi)容通常就是圍繞著公司代理的幾類產(chǎn)品。由于在培訓(xùn)前缺乏與員工的溝通，常常導(dǎo)致培訓(xùn)內(nèi)容與員工的需求產(chǎn)生偏差，無法滿足員工的實(shí)際需求。S公司的在職培訓(xùn)在時間安排上比較隨意，通常都是總經(jīng)理臨時通知的。在職培訓(xùn)主要通過兩種途徑實(shí)現(xiàn)：一種是通過增加員工的工作量，以工作代替培訓(xùn)，達(dá)到鍛煉員工各方面能力的目的；另一種是通過組織產(chǎn)品知識講座，旨在提高員工的職業(yè)技能。 新員工培訓(xùn)通常是在員工入職第一天，對其進(jìn)行公司背景、業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)及職能等的教育，并將新員工向企業(yè)其他員工進(jìn)行介紹。 S公司的人員培訓(xùn)主要由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，何時進(jìn)行培訓(xùn)、培訓(xùn)內(nèi)容是什么，全由總經(jīng)理一人說了算。此外，S公司并沒有對企業(yè)內(nèi)的崗位進(jìn)行過認(rèn)真的崗位分析，也沒有明確的崗位說明書?？偨?jīng)理的主要工作是對公司整體運(yùn)營進(jìn)行管理，他的工作重心幾乎都放在關(guān)系企業(yè)生死存亡的業(yè)務(wù)上，只有在出現(xiàn)急需引進(jìn)人才的情況時，總經(jīng)理才會抽空關(guān)注一下公司的招聘工作。受企業(yè)實(shí)力、宣傳力度的局限，再加上企業(yè)需要招聘的人才的專業(yè)性又很強(qiáng)，導(dǎo)致無法在短期內(nèi)完成吸引人才的目標(biāo)，S公司的招聘效率并不高。在招聘渠道的選擇上，公司主要通過在兩個全國性的招聘網(wǎng)站上發(fā)布招聘廣告，有時也會通過熟人推薦。由于缺少人力資源規(guī)劃，使得公司在人力資源管理上存在著較大的隨意性，導(dǎo)致人員流動性較大，最終影響企業(yè)正常的經(jīng)營和發(fā)展。 這樣的結(jié)果導(dǎo)致招聘效果往往不好，在招不到合適的人才時，只能通過降低標(biāo)準(zhǔn)或提高薪酬水平來吸引人才。鑒于長期以來S公司對于人力資源管理其它方面的工作認(rèn)識不足，造成企業(yè)的人力資源管理工作缺乏連續(xù)性，效果也不甚理想。 由于缺乏擁有人力資源管理專業(yè)方面知識的從業(yè)人員，S公司的人力資源管理水平基本上還停留在傳統(tǒng)的對事務(wù)性工作的管理上，是一種比較初級、比較落后的管理方式。 目前．S公司的人力資源管理工作主要聚焦于兩個方面的工作：第一部分是員工的合同管理、社保和入離職手續(xù)的辦理，這一部分出行政部門的員工負(fù)責(zé)。目前，人的因素已成為制約企業(yè)發(fā)展的一個主要因素，引起了企業(yè)主的高度重視。無奈之下公司只能通過降低崗位的招聘標(biāo)準(zhǔn)、提高崗位工資待遇或?qū)⒖杖睄徫坏墓ぷ髋R時分給其他員工等方法來緩解跟前的難題，但即便如此，合格的人員也是寥寥無幾，在人力資源方面出現(xiàn)了所謂“人荒”的局面，公司的領(lǐng)導(dǎo)層對此一籌莫展。 公司從事的是能源管道相關(guān)產(chǎn)品的銷售，產(chǎn)品的專業(yè)性很強(qiáng)，需具備一定專業(yè)教育背景的人才能夠勝任，而這種人才在當(dāng)前勞功力市場上又十分搶手，因此在短期內(nèi)不容易找到合適的人才。他們離職前在企業(yè)內(nèi)的待遇已處于較高水平，僅次于部門經(jīng)理。 最近，公司某一部門在短短2個月的時間里，流失了4名員工，這些人均為公司的技術(shù)和業(yè)務(wù)骨干。 隨著企業(yè)的發(fā)展，員工的待遇水平也有了一定的提高，尤其是企業(yè)的銷售人員，他們的無責(zé)底薪已從2005年的1500元增加到了現(xiàn)在的3500元。雖然經(jīng)過多年發(fā)展，企業(yè)在行業(yè)內(nèi)有了一定的知名度和客戶基礎(chǔ)，但是隨著客戶提出的要求越來越高、越來越苛刻，企業(yè)員工的綜合素質(zhì)和能力也要逐步提高，而員工個人能力卻沒有得到良好健康的發(fā)展，當(dāng)無法滿足或不能很好地滿足客戶提出的要求時，客戶可能就會轉(zhuǎn)而投向其他公司，造成客戶的流失。 S公司當(dāng)前面臨的問題 由于所代理產(chǎn)品的技術(shù)含量較高，在市場上的同質(zhì)化程度低，經(jīng)過多年的發(fā)展和積累，產(chǎn)品在行業(yè)內(nèi)建立起了不錯的知名度和認(rèn)可度，客戶群和需求都很穩(wěn)定。從員工的來源看，80%是通過社會招聘而來的，而余下的20%幾乎占據(jù)了公司所有管埋層的崗位，這些人有的是公司所有者的親戚，有的是多年的朋友，有的是當(dāng)初與公司所有者一同創(chuàng)業(yè)的人士。 S公司主要服務(wù)于能源管道行業(yè)，主要客戶來自于中石油、中石化、中海油、各大電廠（包括火電和核電）、城市自來水及燃?xì)夤艿赖取? 財(cái)務(wù)部：負(fù)責(zé)公司現(xiàn)金流管理及員工工資、獎金的核算與發(fā)放。 商務(wù)部：負(fù)責(zé)公司所有合同的起草、審查、執(zhí)行和存檔，為業(yè)務(wù)部門提供必要的商務(wù)支持。 公用產(chǎn)品部：負(fù)責(zé)公司所代理的公用產(chǎn)品系列的市場開拓、客戶服務(wù)及培訓(xùn)，也為客戶提供產(chǎn)品租賃服務(wù)。 工業(yè)產(chǎn)品部：負(fù)責(zé)公司所代理的工業(yè)設(shè)備的市場開拓、客戶服務(wù)及培訓(xùn)，也為客戶提供產(chǎn)品租賃服務(wù)。S公司各部門的主要職責(zé)如下： 工程部：為客戶提供管道現(xiàn)場機(jī)械加工和檢測服務(wù)，有時也為客戶提供監(jiān)理和培訓(xùn)服務(wù)。由總經(jīng)理——企業(yè)主本人全面負(fù)責(zé)公司的整體運(yùn)行和管理，業(yè)務(wù)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)與銷售有關(guān)的經(jīng)營活動并直接接受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)管理，公司還設(shè)有兩個支持部門，均由總經(jīng)理直接管理。迄今公司已與國外多家機(jī)械設(shè)備和儀器供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，并與這些公司簽署了在中國境內(nèi)的獨(dú)家代理合同。2008年，為了丌拓市場、更好的服務(wù)于現(xiàn)有客戶，公司還在相應(yīng)的地區(qū)設(shè)立了辦事處。另外，員工培訓(xùn)后的評估環(huán)節(jié)往往是民營中小企業(yè)缺失的，經(jīng)常是培訓(xùn)課結(jié)束后培訓(xùn)就結(jié)束了，至于員工從中學(xué)到了什么，效果怎么樣，都沒有形成相應(yīng)考核體系，培訓(xùn)就像走個過場，真正重視的人不多。對于剛?cè)肼毜男聠T工，只有當(dāng)其在工作中遇到嚴(yán)重問題時，管理人員才會進(jìn)行輔導(dǎo)和講解。此外，由于缺乏明確的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，賞罰不分，大鍋飯、渾水摸魚的現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致分配制度的不公正，許多員工都為此傷心的離開。沒有將物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來。不同類型的員工的工作動機(jī)會有所不同；同一員工在其職業(yè)生涯的不同階段所追求的目標(biāo)也不盡相同。當(dāng)較低層次的需求得到滿足后，員工將尋求更高層次得滿足。 (3)激勵機(jī)制不完善，員工流失嚴(yán)重 激勵過程就是一個滿足需求的過程。老員工的工作經(jīng)驗(yàn)豐富，對公司業(yè)務(wù)熟悉，而收入?yún)s不及新員工，必然會造成老員工的不滿情緒，影響工作積極性，甚至離職。 (2)薪酬制度不科學(xué) 許多中小民營企業(yè)采用的都是談判工資制，即員工進(jìn)入企業(yè)時通過與企業(yè)主或人力資源部門談判確定工資，工資一旦確定后在調(diào)整上即隨意又很難，有些進(jìn)入企業(yè)多年的老員工的工資都沒有增長過。此外，中小民營企業(yè)一般存在短視和功利主義的行為，“以人為本”、“以能力為本”的企業(yè)文化沒有建立起來，員工被視為成本而非資源，企業(yè)對員工重使用、輕培養(yǎng)，員工的積極性和創(chuàng)造性無法被充分調(diào)動起來，導(dǎo)致員工流動率居高不下。中小企業(yè)的人力資源管理，由于其起步較晚，整體水平不高，存在的問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：(1)對人力資源的認(rèn)識落后 在許多中小民營企中，“任人唯親”、“任人唯近”的現(xiàn)象普遍存在，企業(yè)主對于外聘員工的戒備心理很重，往往不會輕易委以重任，通常要經(jīng)歷漫長的考察期（通常是2~3年）才有望獲取企業(yè)主的信任。民營中小企業(yè)在取得一定程度發(fā)展的同時，也面臨著許多制約其發(fā)展的因素，其中人力資源管理就是一個重要的因素。 (3)我們的社會正處的于一個轉(zhuǎn)折的時代，也是一個人人都比較浮躁的時代，人在組織中缺乏一種歸屬感和穩(wěn)定感，頻繁跳槽成為一種普遍的潮流。為了提高自身的競爭實(shí)力，憑借其優(yōu)越的先天條件，加大了對優(yōu)秀人才的吸引力度。使原本就缺乏高素質(zhì)人才的民營中小企業(yè)顯得更加捉襟見肘，如此激烈的人才競爭，給民營中小企業(yè)的人力資源管理帶來了前所未有的壓力。此外，在這樣的企業(yè)文化下，往往不能讓員工感受不到被信任和被需要，不易建立良好的忠誠度。 大多數(shù)民營中小企業(yè)的管理核心就是創(chuàng)業(yè)者本人。 家族式的管理模式普遍存在 許多民營中小企業(yè)都是由家庭作坊式的經(jīng)營演變而來的，在管理風(fēng)格上帶有明