【正文】 一般的方法是參照市場薪酬水平和薪酬變動區(qū)間，給同一寬帶內(nèi)不同的職能分別定價。例如，某公司的薪酬寬帶是助理級（初進(jìn)企業(yè)者），專業(yè)級（有經(jīng)驗，知識豐富的團(tuán)隊成員），專業(yè)主管級（團(tuán)隊或項目監(jiān)督者），專業(yè)指導(dǎo)者等。寬帶薪酬設(shè)計的關(guān)鍵問題寬帶薪酬數(shù)量的確定：一般是4－8個，決定數(shù)量的因素是組織中能夠帶來價值的不同員工的貢獻(xiàn)等級有多少。有利于推動良好的工作績效，在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中，上級對下屬有比較大的加薪影響力。有利于職位輪換，由于薪酬等級數(shù)量減少，原來處于不同等級的職位納入到同一個薪酬等級中，便于職位流動，增強(qiáng)組織的創(chuàng)新于靈活性。能引導(dǎo)員工重視自己技能的增長和能力的提高。如IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級有24個，后來合并為10個。一般來說，一個典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)只有4個左右的薪酬等級，每個薪酬等級的最高值和最低值的區(qū)間變動比率可能達(dá)到200％。相鄰薪酬等級的區(qū)間存在適當(dāng)交叉和重疊，可以避免上述問題。因為晉升會使員工得到更度的薪酬，但是沒有機(jī)會晉升的老員工會產(chǎn)生不公平感。同一組織相鄰薪酬結(jié)構(gòu)等級之間的關(guān)系在同一組織中，相鄰的薪酬等級之間的薪酬區(qū)間可以設(shè)計成為交叉的，也可以設(shè)計成為不交叉的。通過薪酬區(qū)間滲透度和薪酬比較比率，可以分析出員工的長期薪酬變化趨勢。例：如果薪酬最高值是10030元，最低值是6680元，某員工的基本薪酬是8500元。員工個人的薪酬比較比率取決于員工自己的資歷，以前的工作經(jīng)驗和實際 工作績效。比較比率是指員工實際獲得的基本薪酬與相應(yīng)薪酬等級的中值的關(guān)系。較高職位承擔(dān)的責(zé)任以及對企業(yè)的貢獻(xiàn)比較大，所要求的技能員工也難以掌握，花費的時間長，變動比率比較高，有利于對績效不同的員工支付不同的薪酬，從而激勵他們努力的工作，而且這些員工再上升的空間以及比較小了，薪酬的增長能對他們起到更好的激勵作用。薪酬變動比率薪酬變動比率的大小取決于特定職位所需的技能水平等綜合因素，所需的技能水平較低的職位所在的薪酬等級變動比率要小一些，而所需的技能水平高的職位所在的薪酬等級變動比率要大一些。薪酬變動范圍說明的是在同一薪酬等級內(nèi)部，從最低薪酬水平到最高薪酬水平之間的差距。它所強(qiáng)調(diào)的是職位或者技能等級的數(shù)量，不同職位或技能等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)是什么。薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是指企業(yè)通過搜集信息來判斷其他企業(yè)所支付的薪酬狀況的過程，這種調(diào)查可以向?qū)嵤┱{(diào)查的企業(yè)提供市場上的各種相關(guān)企業(yè)向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)的信息。例如，對核心職位采取市場領(lǐng)袖型的戰(zhàn)略，對其他職位采取市場追隨型和拖后政策。這樣的企業(yè)不容易吸引高質(zhì)量的員工，企業(yè)可以采取提高以后未來收益的方法進(jìn)行補(bǔ)償，也可以提高員工對組織的承諾，并努力工作。這是最為通用的一種政策。高薪能減少企業(yè)在員工甄選方面的花費高薪提高了員工離職的機(jī)會成本，有助于改善員工的工作績效。如摩托羅拉，惠普。薪酬水平太低，不能吸引人才。 薪酬水平外部競爭力的作用吸引，保留和激勵員工：美國某調(diào)查機(jī)構(gòu)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理人員，事務(wù)類人員以及小時工人都將薪酬看作三第一位重要的就業(yè)要素，只有技術(shù)人員把薪酬看為第二位的就業(yè)因素，把技能提高看作是第一位的就業(yè)因素。一般來說，低端職位接近市場中值水平線且可以略低，高端職位則應(yīng)在市場中值水平以上，必要時甚至可以根據(jù)企業(yè)的付薪能力和薪酬市場定位策略而定得更高。由于這些職位上人數(shù)眾多(較多是一些流水線操作工等)，因此相乘以后量總成本十分巨大。這顯然是公司無法留住核心員工的最直接的原因。分析低端職位上，A公司的薪酬水平比市場的中值線要高，甚至接近中高水平線(75%線)。評估的過程是對照評估因素的描述給職位打分，最終的得分可以直觀地反映該職位對于企業(yè)的價值。但可以肯定的是，不同價值的崗位應(yīng)當(dāng)獲得不同的回報。處于同一層級上的職位基本工資相同或十分接近，這看起來也是四平八穩(wěn)、無可厚非。歸結(jié)起來，這些問題主要根源于3個不合理因素：(1)企業(yè)內(nèi)部沒有系統(tǒng)性的職位序列，缺乏公平付薪的依據(jù)；(2)薪資數(shù)據(jù)脫離了市場水平；(3)薪資上升曲線背離市場競爭趨勢。決策層既感事態(tài)的重要與緊急，又感到棘手，不知道從何處入手解決。矛盾和問題主要體現(xiàn)在以下幾個方面：(1)公司給管理人員與技術(shù)人員提供的薪資在市場上幾乎沒有吸引力，導(dǎo)致核心員工頻繁跳槽，而招聘難度又很大；(2)公司的決策層感覺公司每年支付的薪酬總額已經(jīng)很高了；(3)公司內(nèi)部從中、高級管理人員到車間里的工人，都抱怨工資太低；(4)雖然月月有獎金，獎金占總現(xiàn)金收入的比例近1/2，但是員工仍然不滿意；(5)員工感到公司付薪不公平。2001年僅上海地區(qū)的銷售額就達(dá)1億元人民幣左右。全廠共有員工1000多名。從目前來看，把一個組織所有員工的平均薪酬與其他組織進(jìn)行比較的意義越來越小，薪酬的外部競爭力越來越落實到不同組織中類似的崗位或職族中。例如通過比較績效高和低的員工在這些勝任力上的差異步驟四：評價員工能力，把能力與薪酬結(jié)合起來薪酬與福利有關(guān)薪酬的一般問題戰(zhàn)略性薪酬管理職位薪酬體系技能和勝任力薪酬體系薪酬水平與外部競爭力薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計績效獎勵與認(rèn)可計劃福利管理薪酬水平與外部競爭力薪酬水平與外部競爭力的含義薪酬水平與外部競爭力的作用常見的薪酬水平?jīng)Q策類型薪酬調(diào)查薪酬水平與外部競爭力的含義一個組織所支付的薪酬水平高低會影響到組織在勞動力市場上獲得勞動力的能力。技能的培訓(xùn)，分析與認(rèn)證員工技能分析：分析員工現(xiàn)有的技能確定培訓(xùn)計劃技能等級與技能資格的認(rèn)證勝任力薪酬體系勝任力是指達(dá)成某種特定績效或者是表現(xiàn)出某種有利于績效達(dá)成的行為的勝任力。工作描述的內(nèi)容主要包括：要作什么：對所包括的活動進(jìn)行簡要概括如何作：說明完成工作活動的方法，原材料以及指南為什么要作：到達(dá)成的結(jié)果對誰作：行動的對象在哪里作：行動的地點什么時候作：行動的時間評價工作任務(wù)，創(chuàng)建工作任務(wù)清單在工作分析的基礎(chǔ)上，評價各項任務(wù)的難度和重要程度。一般來說，設(shè)計工作小組至少要由來自不同層次和部門的5個人組成才能開展工作。一個典型的設(shè)計小組應(yīng)當(dāng)由那些來自要執(zhí)行這種薪酬計劃的部門中的員工所組成。管理方面：管理重點是在如何最大限度的利用員工已有的技能。單一職位族和跨職位族：企業(yè)要清楚自己的技能薪酬計劃，三嚴(yán)格限制在某一個單一的職位族內(nèi)，核算設(shè)計成鼓勵真正的跨職能培訓(xùn)。技能的廣度與深度：企業(yè)要確定自己提供報酬的那些技能開發(fā)的范圍。有助于達(dá)到較高技能水平的員工實現(xiàn)對組織的全面理解有助于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，而不是去謀求報酬高但不一定適合自己的管理職位在員工配置方面給組織提供了更大的靈活性有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成。在新的工作設(shè)計方式下，員工必須學(xué)習(xí)多種技能，為了支持這種新模式，公司創(chuàng)建了一種對員工獲取和應(yīng)用新知識和技能的行為提供報酬的新的薪酬計劃。在高度計算機(jī)化和客戶導(dǎo)向的市場中，這種方式降低了工作績效。適應(yīng)的行業(yè)：運用連續(xù)流程生產(chǎn)技術(shù)的行業(yè)，如食品加工業(yè)。廣度技能：任職者需要運用其上游職位，下游職位或者同級職位所要求的多種一般型技能。1985年大約有8％的企業(yè)使用這種方法1990年《財富》雜志對500家制造企業(yè)和500家服務(wù)型企業(yè)的調(diào)查表明，有51％的企業(yè)報告說自己在使用這樣的方法。組織依靠員工所擁有的與工作相關(guān)的技能而不是其所承擔(dān)的具體工作或職位的價值來為他們付報酬。那些具有重要戰(zhàn)略意義和價值的職位能夠獲得比較多的基本薪酬，或者獲得更多的可變薪酬戰(zhàn)略定價有助于將員工的能力集中在那些與有效經(jīng)營企業(yè)有著直接關(guān)系的要素上。戰(zhàn)略型要求根據(jù)職位對于企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略實現(xiàn)的貢獻(xiàn)或價值來確定職位的薪酬水平。步驟：企業(yè)確定自己所處的勞動力市場以及自己希望在勞動力市場所處的競爭地位通過市場薪酬調(diào)查確定基準(zhǔn)職位的市場價值根據(jù)基準(zhǔn)職位所確定的報酬要素來對非基準(zhǔn)職位進(jìn)行評價。近年來的薪酬戰(zhàn)略是從外部入手，注重外部公平，在內(nèi)部進(jìn)行職位評價時，不在對跨職能的職位進(jìn)行比較，而是針對不同的員工群體建立不同的職位評價要素和評價計劃。缺點：方案的設(shè)計和應(yīng)用耗費時間報酬要素的確定，等級定義和權(quán)重確定上有一定主觀性職位評價的最新發(fā)展趨勢（1）職位評價的重心從內(nèi)部公平向外部公平性轉(zhuǎn)移。建立等級結(jié)構(gòu)把所有職位的評價點數(shù)都算出來之后，只要按照點數(shù)高低加以排列，就可以作成職位等級表。算術(shù)方法：把每個報酬要素的最高等級的點數(shù)確定為該報酬要素在職位評價系統(tǒng)中的總點數(shù)，以后的每一等級的點數(shù)都是等距的。確定總點數(shù)后，再確定每一個報酬要素的點數(shù)。確定每個報酬要素在內(nèi)部不同等級上的點值為即將使用的職位評價體系確定總點數(shù)，如1000點，800點和500點。差異程度越大，需要的等級水平就越多。例如“工作環(huán)境”對于評價工作環(huán)境類似的管理類職位來說不是很有必要報酬要素之間不能出現(xiàn)交叉和重疊報酬要素的數(shù)量員工便于管理，過多的報酬要素數(shù)量會加大職位評價者的負(fù)擔(dān)，而且不一定對評價結(jié)果有很大幫助。報酬要素要進(jìn)行清晰的界定和衡量報酬要素必須對準(zhǔn)備在某一既定職位評價系統(tǒng)中進(jìn)行評價的所有職位具有共通性。三個子要素：行動的自由度，影響的范圍，影響的性質(zhì)。子要素是思考的環(huán)境和思考的挑戰(zhàn)性。三大子要素：技術(shù)知識，管理范圍，人際關(guān)系技巧。Hay Group的職位評價要素理念：職位的存在是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，為了實現(xiàn)目標(biāo)，任職者必須運用知識和技能來處理和解決問題。身體能力：身體靈活性，手眼協(xié)調(diào)性以及身體靈活性體力耗費：溝通：關(guān)注溝通的頻率，方法和目的對其他人的責(zé)任：指監(jiān)督活動，包括對員工的指導(dǎo)與培訓(xùn)，協(xié)助以及績效管理工作責(zé)任：管理方面的要求，包括對人，事或職能部門的監(jiān)督，對結(jié)果的責(zé)任的承擔(dān)。子要素包括：工作的潛在傷害性，受到別人傷害的威脅程度，工作過程的不舒服感，暴露性和骯臟程度。主要的子因素包括：任務(wù)的多樣性，任務(wù)的復(fù)雜性，思考的創(chuàng)造性，分析性的問題解決要求，技能的體力運用以及得到協(xié)調(diào)的程度。一般常見的報酬要素：責(zé)任：組織對于員工按照預(yù)期要求完成工作的依賴程度，強(qiáng)調(diào)職位上的人所承擔(dān)的職責(zé)的重要性，主要的職責(zé)子要素包括決策權(quán)，控制的組織范圍，影響的組織范圍，失敗的影響或者工作的風(fēng)險性，在沒有監(jiān)督的情況下完成工作的能力技能：指完成工作所需要具備的經(jīng)驗，培訓(xùn)，能力以及教育水平等。步驟四：確定每一種報酬要素的不同等級或水平的點值。很難說明不同等級職位的差距有多大。分類法的特點優(yōu)點：簡單，容易解釋，執(zhí)行速度快需要對評價者的培訓(xùn)少一旦職位等級定義清楚，管理起來就很容易當(dāng)組織中存在大量比較類似的職位時，可以很容易地把各種職位歸納到一個系統(tǒng)下缺點：在職位多樣化的復(fù)雜組織，很難建立起通用的等級定義。具體內(nèi)容包括：職位內(nèi)容概要，所承擔(dān)的職責(zé)，所需要具備的知識，技能，要求，所接受的指導(dǎo)于監(jiān)督?，F(xiàn)代寬幅薪資設(shè)計中，職位的等級劃分不太細(xì)致，只要能反應(yīng)職位之間的差異就可以了。分類法的操作方法類似于先造好一個書架（總體職位分類），在對書架上的每一行中所要放的圖書用一個標(biāo)簽（職位等級描述）來加以清晰界定，最后再把各種書籍（職位）按照相應(yīng)的定義放入不同的橫排中。在職位數(shù)量15個以下時，使用比較合適。缺點：在排序方面很難達(dá)成共識，尤其是在一些價值差異不明顯的職位上。因為很難對所有的職位進(jìn)行排序，要把職位分類，在對每一類職位分別排序。排序法的操作步驟步驟一：獲取職位信息，充分了解各職位的具體職責(zé)和職位承擔(dān)者要具備的能力，技術(shù)水平和經(jīng)驗等任職條件。交替排序法：首先從待評價職位中找出價值最高的職位，然后再找出價值最低的一個職位，然后再接著從剩余的職位中找出價值最高的職位和價值最低的職位，直到所有的職位都排列起來。排序法排序法：根據(jù)總體上界定的職位的相對價值或者職位對于組織成功所作出的貢獻(xiàn)來將職位進(jìn)行從高到低的排列。有關(guān)職位評價的基本假設(shè)：根據(jù)職位對組織目標(biāo)的達(dá)成所作出的貢獻(xiàn)大小來支付薪酬的做法是合乎邏輯的；基于員工所承擔(dān)的職位的相對價值來確定員工的報酬，員工認(rèn)為是公平的；組織能夠通過維持一種基于職位相對價值的職位結(jié)構(gòu)來促成企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)的薪酬水平是否足夠高，能保證處于最低職位等級 的員工滿足基本的生活需要。個人能力與崗位完全匹配企業(yè)有相對比較多的職級，能確保有能力的員工有機(jī)會從較低的職位向較高的職位流動。優(yōu)點：實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬有利于按照職位系列進(jìn)行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本比較低晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力缺點：薪酬與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無望，也沒有機(jī)會加薪時，工作積極性會受到打擊職位相對穩(wěn)定，不利于對多變的外界環(huán)境做出反應(yīng)。薪酬與福利有關(guān)薪酬的一般問題戰(zhàn)略性薪酬管理職位薪酬體系技能和勝任力薪酬體系薪酬水平與外部競爭力薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計績效獎勵與認(rèn)可計劃福利管理職位薪酬體系職位薪酬體系的特點職位薪酬體系的實施條件職位薪酬體現(xiàn)的操作流程四種主要的職位評價方法及其操作流程職位結(jié)構(gòu)的建立職位薪酬體系的特點職位薪酬體系：先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據(jù)這種評價的結(jié)果來賦予承擔(dān)這一職位的人與該職位的價值相當(dāng)?shù)男匠?。靈活性：當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變化，企業(yè)的發(fā)展方向變化，薪酬可以提出相應(yīng)的應(yīng)對方案。全面薪酬戰(zhàn)略的特點戰(zhàn)略性：使用薪酬達(dá)到組織的目標(biāo)，發(fā)揮薪酬對組織戰(zhàn)略的支持作用。同時一方面可以為員工達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)提供獎勵，另一方面控制成本?；拘匠辏涸谄髽I(yè)支付能力一定的情況下，盡量把基本薪酬和競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織獲得高質(zhì)量的人才。新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，但是傳統(tǒng)性薪酬的激勵性不夠。基本薪酬和績效加薪對于穩(wěn)定性和一致性的組織來說合適，但是這種把基本薪酬于特定的、單個的職位緊密聯(lián)系在一起的做法，對于強(qiáng)調(diào)團(tuán)