【正文】 細(xì)致，只要能反應(yīng)職位之間的差異就可以了。步驟四：確定每一種報(bào)酬要素的不同等級(jí)或水平的點(diǎn)值。身體能力：身體靈活性，手眼協(xié)調(diào)性以及身體靈活性體力耗費(fèi)：溝通：關(guān)注溝通的頻率，方法和目的對(duì)其他人的責(zé)任：指監(jiān)督活動(dòng)，包括對(duì)員工的指導(dǎo)與培訓(xùn)，協(xié)助以及績(jī)效管理工作責(zé)任：管理方面的要求，包括對(duì)人，事或職能部門的監(jiān)督，對(duì)結(jié)果的責(zé)任的承擔(dān)。三個(gè)子要素：行動(dòng)的自由度，影響的范圍，影響的性質(zhì)。確定每個(gè)報(bào)酬要素在內(nèi)部不同等級(jí)上的點(diǎn)值為即將使用的職位評(píng)價(jià)體系確定總點(diǎn)數(shù)，如1000點(diǎn)，800點(diǎn)和500點(diǎn)。缺點(diǎn)：方案的設(shè)計(jì)和應(yīng)用耗費(fèi)時(shí)間報(bào)酬要素的確定，等級(jí)定義和權(quán)重確定上有一定主觀性職位評(píng)價(jià)的最新發(fā)展趨勢(shì)（1）職位評(píng)價(jià)的重心從內(nèi)部公平向外部公平性轉(zhuǎn)移。那些具有重要戰(zhàn)略意義和價(jià)值的職位能夠獲得比較多的基本薪酬，或者獲得更多的可變薪酬戰(zhàn)略定價(jià)有助于將員工的能力集中在那些與有效經(jīng)營(yíng)企業(yè)有著直接關(guān)系的要素上。適應(yīng)的行業(yè)：運(yùn)用連續(xù)流程生產(chǎn)技術(shù)的行業(yè)，如食品加工業(yè)。技能的廣度與深度：企業(yè)要確定自己提供報(bào)酬的那些技能開發(fā)的范圍。一般來(lái)說，設(shè)計(jì)工作小組至少要由來(lái)自不同層次和部門的5個(gè)人組成才能開展工作。從目前來(lái)看，把一個(gè)組織所有員工的平均薪酬與其他組織進(jìn)行比較的意義越來(lái)越小，薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)力越來(lái)越落實(shí)到不同組織中類似的崗位或職族中。但可以肯定的是，不同價(jià)值的崗位應(yīng)當(dāng)獲得不同的回報(bào)。由于這些職位上人數(shù)眾多(較多是一些流水線操作工等)，因此相乘以后量總成本十分巨大。薪酬水平太低，不能吸引人才。這樣的企業(yè)不容易吸引高質(zhì)量的員工，企業(yè)可以采取提高以后未來(lái)收益的方法進(jìn)行補(bǔ)償，也可以提高員工對(duì)組織的承諾，并努力工作。薪酬變動(dòng)范圍說明的是在同一薪酬等級(jí)內(nèi)部，從最低薪酬水平到最高薪酬水平之間的差距。員工個(gè)人的薪酬比較比率取決于員工自己的資歷，以前的工作經(jīng)驗(yàn)和實(shí)際 工作績(jī)效。因?yàn)闀x升會(huì)使員工得到更度的薪酬，但是沒有機(jī)會(huì)晉升的老員工會(huì)產(chǎn)生不公平感。能引導(dǎo)員工重視自己技能的增長(zhǎng)和能力的提高。例如，某公司的薪酬寬帶是助理級(jí)（初進(jìn)企業(yè)者），專業(yè)級(jí)（有經(jīng)驗(yàn)，知識(shí)豐富的團(tuán)隊(duì)成員），專業(yè)主管級(jí)（團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目監(jiān)督者），專業(yè)指導(dǎo)者等。寬帶薪酬設(shè)計(jì)的關(guān)鍵問題寬帶薪酬數(shù)量的確定：一般是4－8個(gè)，決定數(shù)量的因素是組織中能夠帶來(lái)價(jià)值的不同員工的貢獻(xiàn)等級(jí)有多少。如IBM公司在20世紀(jì)90年代以前的薪酬等級(jí)有24個(gè)，后來(lái)合并為10個(gè)。同一組織相鄰薪酬結(jié)構(gòu)等級(jí)之間的關(guān)系在同一組織中，相鄰的薪酬等級(jí)之間的薪酬區(qū)間可以設(shè)計(jì)成為交叉的，也可以設(shè)計(jì)成為不交叉的。比較比率是指員工實(shí)際獲得的基本薪酬與相應(yīng)薪酬等級(jí)的中值的關(guān)系。它所強(qiáng)調(diào)的是職位或者技能等級(jí)的數(shù)量，不同職位或技能等級(jí)之間的薪酬差距以及用來(lái)確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)是什么。這是最為通用的一種政策。 薪酬水平外部競(jìng)爭(zhēng)力的作用吸引，保留和激勵(lì)員工：美國(guó)某調(diào)查機(jī)構(gòu)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，管理人員，事務(wù)類人員以及小時(shí)工人都將薪酬看作三第一位重要的就業(yè)要素，只有技術(shù)人員把薪酬看為第二位的就業(yè)因素，把技能提高看作是第一位的就業(yè)因素。這顯然是公司無(wú)法留住核心員工的最直接的原因。處于同一層級(jí)上的職位基本工資相同或十分接近，這看起來(lái)也是四平八穩(wěn)、無(wú)可厚非。決策層既感事態(tài)的重要與緊急，又感到棘手，不知道從何處入手解決。例如通過比較績(jī)效高和低的員工在這些勝任力上的差異步驟四：評(píng)價(jià)員工能力，把能力與薪酬結(jié)合起來(lái)薪酬與福利有關(guān)薪酬的一般問題戰(zhàn)略性薪酬管理職位薪酬體系技能和勝任力薪酬體系薪酬水平與外部競(jìng)爭(zhēng)力薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃福利管理薪酬水平與外部競(jìng)爭(zhēng)力薪酬水平與外部競(jìng)爭(zhēng)力的含義薪酬水平與外部競(jìng)爭(zhēng)力的作用常見的薪酬水平?jīng)Q策類型薪酬調(diào)查薪酬水平與外部競(jìng)爭(zhēng)力的含義一個(gè)組織所支付的薪酬水平高低會(huì)影響到組織在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲得勞動(dòng)力的能力。一個(gè)典型的設(shè)計(jì)小組應(yīng)當(dāng)由那些來(lái)自要執(zhí)行這種薪酬計(jì)劃的部門中的員工所組成。有助于達(dá)到較高技能水平的員工實(shí)現(xiàn)對(duì)組織的全面理解有助于鼓勵(lì)優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，而不是去謀求報(bào)酬高但不一定適合自己的管理職位在員工配置方面給組織提供了更大的靈活性有助于高度參與型管理風(fēng)格的形成。廣度技能：任職者需要運(yùn)用其上游職位，下游職位或者同級(jí)職位所要求的多種一般型技能。戰(zhàn)略型要求根據(jù)職位對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)或價(jià)值來(lái)確定職位的薪酬水平。建立等級(jí)結(jié)構(gòu)把所有職位的評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)都算出來(lái)之后，只要按照點(diǎn)數(shù)高低加以排列，就可以作成職位等級(jí)表。差異程度越大，需要的等級(jí)水平就越多。子要素是思考的環(huán)境和思考的挑戰(zhàn)性。子要素包括：工作的潛在傷害性，受到別人傷害的威脅程度，工作過程的不舒服感，暴露性和骯臟程度。很難說明不同等級(jí)職位的差距有多大。分類法的操作方法類似于先造好一個(gè)書架（總體職位分類），在對(duì)書架上的每一行中所要放的圖書用一個(gè)標(biāo)簽（職位等級(jí)描述）來(lái)加以清晰界定，最后再把各種書籍（職位）按照相應(yīng)的定義放入不同的橫排中。排序法的操作步驟步驟一：獲取職位信息，充分了解各職位的具體職責(zé)和職位承擔(dān)者要具備的能力，技術(shù)水平和經(jīng)驗(yàn)等任職條件。企業(yè)的薪酬水平是否足夠高，能保證處于最低職位等級(jí) 的員工滿足基本的生活需要。靈活性：當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，企業(yè)的發(fā)展方向變化，薪酬可以提出相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方案。新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，但是傳統(tǒng)性薪酬的激勵(lì)性不夠。薪酬與福利有關(guān)薪酬的一般問題戰(zhàn)略性薪酬管理職位薪酬體系技能與勝任力薪酬體系薪酬水平與外部競(jìng)爭(zhēng)力薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與認(rèn)可計(jì)劃福利管理戰(zhàn)略性薪酬管理依靠薪酬幫助企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：薪酬管理的目標(biāo)是什么？薪酬如何支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略？當(dāng)企業(yè)面臨著經(jīng)營(yíng)和文化壓力時(shí)，應(yīng)該如何調(diào)整自己的薪酬戰(zhàn)略？如何達(dá)成薪酬的內(nèi)部一致性？如何達(dá)成薪酬的外部一致性？如何認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)？基本薪酬調(diào)整的依據(jù)是什么？個(gè)人還是團(tuán)隊(duì)績(jī)效、是知識(shí)與技能的增長(zhǎng)還是經(jīng)驗(yàn)的豐富？如何管理薪酬系統(tǒng)？如薪酬決策的公開和透明程度如何控制薪酬成本的有效性？案例IBM的變革過程很好地體現(xiàn)了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略調(diào)整之間的關(guān)系?；拘匠辏褐敢粋€(gè)組織根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能或能力向員工支付的穩(wěn)定性報(bào)酬。包括集團(tuán)藥業(yè)制劑包衣工。管理考核獎(jiǎng)即期現(xiàn)金將銷售提成總額中的10%作為管理考核獎(jiǎng)金總額，員工實(shí)際所得與其考核業(yè)績(jī)掛鉤，按半年發(fā)放。華源集團(tuán)專業(yè)技術(shù)崗位等級(jí)制薪酬表（薪酬體系四）適用人員薪酬結(jié)構(gòu)薪酬實(shí)施形式金額實(shí)施規(guī)定適宜于集團(tuán)工程專業(yè)技術(shù)崗位，生產(chǎn)技術(shù)崗位，集團(tuán)財(cái)務(wù)人員崗位，集團(tuán)預(yù)決算專業(yè)崗位，集團(tuán)研發(fā)技術(shù)部門集團(tuán)各部門其他專業(yè)技術(shù)崗位。我們必須注意：這僅僅是假設(shè)，薪酬變革要達(dá)到預(yù)定效果，方案本身固然很重要，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、方案的實(shí)施力度以及員工對(duì)方案的認(rèn)可程度等等也都是不可忽略的因素，公司必須給予足夠重視。七、多層次薪酬分配體系評(píng)述　?。ǘ鄬淤Y薪酬分配體系充分體現(xiàn)了外部公平和內(nèi)部公平的原則（通過市場(chǎng)薪酬調(diào)查體現(xiàn)外部公平，通過工作評(píng)價(jià)體現(xiàn)內(nèi)部公平），在控制人工成本的前提下，調(diào)整企業(yè)原有的薪酬結(jié)構(gòu)，建立了分層分類的薪酬管理體系。其薪酬結(jié)構(gòu)由四個(gè)部分組成。 （13）學(xué)習(xí)培訓(xùn)資助培訓(xùn)預(yù)算費(fèi)用一般應(yīng)不少于工資總額的１。（8）、福利基金福利基金為法定計(jì)提項(xiàng)目，以應(yīng)付工資總額的１４％計(jì)提，主要用于發(fā)展員工集體性物質(zhì)福利及文化福利。（三）適用范疇和崗位：適用于集團(tuán)行政管理崗位和一般行政人員崗位，集團(tuán)人力資源管理崗位，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理崗位等，集團(tuán)各部門管理崗位，企業(yè)內(nèi)從事技術(shù)崗位（包括技術(shù)開發(fā)、技術(shù)支持崗位等人員）、以常規(guī)性管理為特征的管理崗位（包括中層以下的主管、行政文秘、財(cái)務(wù)等人員）、以操作性工作為特征的崗位（包括非計(jì)件制技術(shù)工人、非計(jì)件制普通工人、工勤人員）的員工和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)人員。同時(shí)給考核優(yōu)秀的員工，經(jīng)董事會(huì)審議通過后按照1：1的比例配送期權(quán)。（12）商業(yè)保險(xiǎn)商業(yè)保險(xiǎn)（醫(yī)療、意外等）可補(bǔ)社會(huì)保險(xiǎn)保障范圍有限、標(biāo)準(zhǔn)較低的局限性。（2）崗位津貼：根據(jù)崗位職稱、學(xué)歷對(duì)員工的津貼。（7）股權(quán)激勵(lì)高管股權(quán)激勵(lì)方式常見的有：股票期權(quán)、股份期權(quán)、期股獎(jiǎng)勵(lì)、虛擬股票期權(quán)、年薪獎(jiǎng)勵(lì)轉(zhuǎn)股權(quán)、股票增值權(quán)等。用車人享有購(gòu)買其所使用車輛的權(quán)利，車輛賬面價(jià)值折舊完畢后一次性出售給用車人。及時(shí)支付是指業(yè)績(jī)出來(lái)后能馬上兌現(xiàn)的紅利，這屬于短期激勵(lì)；延緩的則是放在以后給的紅利，這屬于中短期激勵(lì)；而對(duì)中期激勵(lì)，則采取3年制的現(xiàn)金或期權(quán)，與其績(jī)效結(jié)合；同時(shí)，用期權(quán)實(shí)行長(zhǎng)期激勵(lì)。 “金色降落傘” 按照聘用合同中公司控制權(quán)變動(dòng)條款對(duì)高層管理人員進(jìn)行補(bǔ)償?shù)囊?guī)定，意指高管可規(guī)避公司控制權(quán)變動(dòng)帶來(lái)的沖擊而實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡和解決創(chuàng)業(yè)元老的退出問題。 職務(wù)消費(fèi) 職務(wù)消費(fèi)一般包括交通費(fèi)（小汽車、油耗等）、招待費(fèi)（公款宴請(qǐng)、公關(guān)等）、差旅費(fèi)、通信費(fèi)和培訓(xùn)考察費(fèi)等商務(wù)活動(dòng)支出，對(duì)薪酬具有很強(qiáng)的補(bǔ)充、替代作用，故可視為經(jīng)營(yíng)者享有的一種特殊福利。管理層收購(gòu)可視為其極端、特殊形式。對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的激勵(lì)宜注重短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的適度組合，并逐步加大長(zhǎng)期激勵(lì)的比重，最終實(shí)現(xiàn)股東、公司和經(jīng)營(yíng)者經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的一致性。在選擇投保項(xiàng)目時(shí)，生命健康類保險(xiǎn)，如重大疾病和意外傷害保障，年底雙薪 企業(yè)根據(jù)經(jīng)營(yíng)完成情況于年終時(shí)可加發(fā)一個(gè)月工資，也可以加發(fā)兩個(gè)月工資，甚至更多。業(yè)績(jī)提成通常運(yùn)用于銷售等專項(xiàng)工作的個(gè)體（個(gè)人、部門或?qū)ｍ?xiàng)工作組）激勵(lì)。 獎(jiǎng)金 獎(jiǎng)金是績(jī)效激勵(lì)的重點(diǎn)，是員工及所在部門達(dá)到或超額完成工作任務(wù)而得到除基本工資之外的貨幣獎(jiǎng)勵(lì)，主要與公司績(jī)效、部門績(jī)效、分公司績(jī)效、專項(xiàng)工作績(jī)效、各崗位績(jī)效直接掛鉤，按月、季、年發(fā)給?？己藰?biāo)準(zhǔn)的客觀性、科學(xué)性是關(guān)鍵。３、住房公積金住房公積金制度將住房從實(shí)物分配變?yōu)樨泿呕峙?，員工按“自住其力”原則解決住房。基本工資、基本福利具有法定性、剛性特征，決定了企業(yè)不能因經(jīng)營(yíng)狀況的短期起伏而輕易減少員工的基本工資和福利。通過工作分析和職位評(píng)估，合理體現(xiàn)不同層級(jí)、不同職系、不同崗位的價(jià)值差異。５、福利基金福利基金為法定計(jì)提項(xiàng)目，以應(yīng)付工資總額的１４％計(jì)提，主要用于發(fā)展員工集體性物質(zhì)福利及文化福利。部門績(jī)效涉及部門計(jì)劃的完成、責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。需要對(duì)績(jī)效考核項(xiàng)目、績(jī)效測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)，及獎(jiǎng)金計(jì)算方式、獎(jiǎng)金發(fā)放起點(diǎn)、上下限等，進(jìn)行精心設(shè)計(jì)，且應(yīng)注意避免單純激勵(lì)個(gè)人追求高績(jī)效的傾向。企業(yè)年金 企業(yè)年金即補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)，是國(guó)家為完善多層次養(yǎng)老保障體系而作的制度安排，可作為企業(yè)長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制的選項(xiàng)。年終雙薪這種靈活做法，在國(guó)內(nèi)外已經(jīng)比較流行，發(fā)放時(shí)間正好在春節(jié)前夕，“紅包”效應(yīng)明顯。 效益年薪 效益年薪以年度為考核周期，經(jīng)營(yíng)者收入直接與其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，可以較好地反映一個(gè)周期的經(jīng)營(yíng)成果與所有者權(quán)益的保值增值。由企業(yè)拿出利潤(rùn)的一小部分購(gòu)買公司股權(quán)或股票，在滿足一定期間與條件后分配給員工。設(shè)定職務(wù)消費(fèi)限額，在完成任務(wù)的前提下，節(jié)余部分可讓個(gè)人留存。第二部分 華源集團(tuán)多層次薪酬體系設(shè)置根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)原則，考慮到不同類型崗位的特點(diǎn)，為不同類型的崗位設(shè)計(jì)不同的薪酬激勵(lì)模式，建立企業(yè)的分層分類薪酬體系。由集團(tuán)董事會(huì)每年根據(jù)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和管理情況議定股權(quán)方式、股權(quán)額度、股權(quán)期限。在選擇投保項(xiàng)目時(shí)，生命健康類保險(xiǎn)，如重大疾病和意外傷害保障， （8）學(xué)習(xí)培訓(xùn)資助每年派送高管人員或特殊人員到有關(guān)院校進(jìn)修學(xué)習(xí)；出國(guó)學(xué)修，參觀考察。對(duì)于不配車的高級(jí)管理人員，則按月發(fā)放交通補(bǔ)貼。（8）、加班工資與津貼加班工資是對(duì)超時(shí)、額外勞動(dòng)的法定補(bǔ)償。企業(yè)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)在雙薪考量因素中占有４０－５０％的比重，部門業(yè)績(jī)占３０－４０％，個(gè)人工作指標(biāo)占１０－２０％。職位薪酬體系在確定基本薪酬的時(shí)候重點(diǎn)從職位本身的特點(diǎn)進(jìn)行考慮和斷定。（2）崗位津貼：根據(jù)專業(yè)技術(shù)職稱、學(xué)歷對(duì)技術(shù)人員的津貼。（11）商業(yè)保險(xiǎn)商業(yè)保險(xiǎn)（醫(yī)療、意外等）可補(bǔ)社會(huì)保險(xiǎn)保障范圍有限、標(biāo)準(zhǔn)較低的局限性。（14）、獎(jiǎng)勵(lì)旅游（15）、員工持股計(jì)劃 員工持股可以起到增加福利和補(bǔ)充薪酬的作用。　　六、計(jì)件制薪酬體系　　為有效調(diào)動(dòng)生產(chǎn)車間全部員工的工作積極性，形成穩(wěn)定的生產(chǎn)隊(duì)伍，對(duì)生產(chǎn)車間的全部在編人員實(shí)施計(jì)件制薪酬體系?！　?duì)企業(yè)而言，該體系充分考慮到了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使薪酬的發(fā)放更加市場(chǎng)化，極大提高企業(yè)核心員工的積極性，從而有利于吸引一大批年輕化、知識(shí)化的管理和技術(shù)人才，為企業(yè)在占有知識(shí)、觀念、技術(shù)和手段的超前性提供人才基礎(chǔ)，保證企業(yè)在行業(yè)中的領(lǐng)先地位。法定福利社會(huì)保險(xiǎn)按月即期支付特別福利車輛、住房、特殊津貼根據(jù)具體情況由董事會(huì)審議并安排股權(quán)激勵(lì)期權(quán)、股權(quán)、期股、虛擬股票年度決算后經(jīng)董事會(huì)審議配送商業(yè)保險(xiǎn)贈(zèng)送商業(yè)保險(xiǎn)董事審議后贈(zèng)送培訓(xùn)學(xué)習(xí)培訓(xùn)、學(xué)習(xí)集團(tuán)統(tǒng)一安排學(xué)習(xí)獎(jiǎng)勵(lì)旅游旅游集團(tuán)統(tǒng)一安排旅游1車輛使用權(quán)和優(yōu)先購(gòu)買權(quán)優(yōu)先權(quán)集團(tuán)董事會(huì)審批華源集團(tuán)崗位等級(jí)制薪酬表（薪酬體系三）適用人員薪酬結(jié)構(gòu)薪酬實(shí)施形式金額實(shí)施規(guī)定適用于集團(tuán)行政管理崗位和一般行政人員崗位，集團(tuán)人力資源管理崗位，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理崗位等，集團(tuán)各部門管理崗位，企業(yè)內(nèi)從事技術(shù)崗位（包括技術(shù)開發(fā)、技術(shù)支持崗位等人員）、以常規(guī)性管理為特征的管理崗位（包括中層以下的主管、行政文秘、財(cái)務(wù)等人員）、以操作性工作為特征的崗位（包括非計(jì)件制技術(shù)工人、非計(jì)件制普通工人、工勤人員）的員工和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)人員。法定福利社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金按月即期支付公司福利貨幣和實(shí)物法定計(jì)提，以應(yīng)付工資總額的１４％計(jì)提，董事會(huì)審議后組織發(fā)放帶薪休假休假按制度執(zhí)行健康協(xié)助體檢、保健統(tǒng)一組織商