【正文】 細致，只要能反應職位之間的差異就可以了。步驟四：確定每一種報酬要素的不同等級或水平的點值。身體能力：身體靈活性，手眼協(xié)調性以及身體靈活性體力耗費：溝通：關注溝通的頻率，方法和目的對其他人的責任：指監(jiān)督活動，包括對員工的指導與培訓，協(xié)助以及績效管理工作責任：管理方面的要求，包括對人，事或職能部門的監(jiān)督，對結果的責任的承擔。三個子要素：行動的自由度，影響的范圍，影響的性質。確定每個報酬要素在內部不同等級上的點值為即將使用的職位評價體系確定總點數，如1000點，800點和500點。缺點：方案的設計和應用耗費時間報酬要素的確定，等級定義和權重確定上有一定主觀性職位評價的最新發(fā)展趨勢（1）職位評價的重心從內部公平向外部公平性轉移。那些具有重要戰(zhàn)略意義和價值的職位能夠獲得比較多的基本薪酬，或者獲得更多的可變薪酬戰(zhàn)略定價有助于將員工的能力集中在那些與有效經營企業(yè)有著直接關系的要素上。適應的行業(yè)：運用連續(xù)流程生產技術的行業(yè)，如食品加工業(yè)。技能的廣度與深度：企業(yè)要確定自己提供報酬的那些技能開發(fā)的范圍。一般來說，設計工作小組至少要由來自不同層次和部門的5個人組成才能開展工作。從目前來看，把一個組織所有員工的平均薪酬與其他組織進行比較的意義越來越小，薪酬的外部競爭力越來越落實到不同組織中類似的崗位或職族中。但可以肯定的是，不同價值的崗位應當獲得不同的回報。由于這些職位上人數眾多(較多是一些流水線操作工等)，因此相乘以后量總成本十分巨大。薪酬水平太低，不能吸引人才。這樣的企業(yè)不容易吸引高質量的員工，企業(yè)可以采取提高以后未來收益的方法進行補償，也可以提高員工對組織的承諾，并努力工作。薪酬變動范圍說明的是在同一薪酬等級內部，從最低薪酬水平到最高薪酬水平之間的差距。員工個人的薪酬比較比率取決于員工自己的資歷，以前的工作經驗和實際 工作績效。因為晉升會使員工得到更度的薪酬，但是沒有機會晉升的老員工會產生不公平感。能引導員工重視自己技能的增長和能力的提高。例如，某公司的薪酬寬帶是助理級（初進企業(yè)者），專業(yè)級（有經驗，知識豐富的團隊成員），專業(yè)主管級（團隊或項目監(jiān)督者），專業(yè)指導者等。寬帶薪酬設計的關鍵問題寬帶薪酬數量的確定：一般是4－8個，決定數量的因素是組織中能夠帶來價值的不同員工的貢獻等級有多少。如IBM公司在20世紀90年代以前的薪酬等級有24個，后來合并為10個。同一組織相鄰薪酬結構等級之間的關系在同一組織中，相鄰的薪酬等級之間的薪酬區(qū)間可以設計成為交叉的，也可以設計成為不交叉的。比較比率是指員工實際獲得的基本薪酬與相應薪酬等級的中值的關系。它所強調的是職位或者技能等級的數量，不同職位或技能等級之間的薪酬差距以及用來確定這種差距的標準是什么。這是最為通用的一種政策。 薪酬水平外部競爭力的作用吸引，保留和激勵員工：美國某調查機構調查發(fā)現，管理人員，事務類人員以及小時工人都將薪酬看作三第一位重要的就業(yè)要素，只有技術人員把薪酬看為第二位的就業(yè)因素，把技能提高看作是第一位的就業(yè)因素。這顯然是公司無法留住核心員工的最直接的原因。處于同一層級上的職位基本工資相同或十分接近，這看起來也是四平八穩(wěn)、無可厚非。決策層既感事態(tài)的重要與緊急，又感到棘手，不知道從何處入手解決。例如通過比較績效高和低的員工在這些勝任力上的差異步驟四：評價員工能力，把能力與薪酬結合起來薪酬與福利有關薪酬的一般問題戰(zhàn)略性薪酬管理職位薪酬體系技能和勝任力薪酬體系薪酬水平與外部競爭力薪酬結構設計績效獎勵與認可計劃福利管理薪酬水平與外部競爭力薪酬水平與外部競爭力的含義薪酬水平與外部競爭力的作用常見的薪酬水平決策類型薪酬調查薪酬水平與外部競爭力的含義一個組織所支付的薪酬水平高低會影響到組織在勞動力市場上獲得勞動力的能力。一個典型的設計小組應當由那些來自要執(zhí)行這種薪酬計劃的部門中的員工所組成。有助于達到較高技能水平的員工實現對組織的全面理解有助于鼓勵優(yōu)秀專業(yè)人才安心本職工作，而不是去謀求報酬高但不一定適合自己的管理職位在員工配置方面給組織提供了更大的靈活性有助于高度參與型管理風格的形成。廣度技能：任職者需要運用其上游職位，下游職位或者同級職位所要求的多種一般型技能。戰(zhàn)略型要求根據職位對于企業(yè)的經營戰(zhàn)略實現的貢獻或價值來確定職位的薪酬水平。建立等級結構把所有職位的評價點數都算出來之后，只要按照點數高低加以排列，就可以作成職位等級表。差異程度越大，需要的等級水平就越多。子要素是思考的環(huán)境和思考的挑戰(zhàn)性。子要素包括：工作的潛在傷害性，受到別人傷害的威脅程度，工作過程的不舒服感，暴露性和骯臟程度。很難說明不同等級職位的差距有多大。分類法的操作方法類似于先造好一個書架（總體職位分類），在對書架上的每一行中所要放的圖書用一個標簽（職位等級描述）來加以清晰界定，最后再把各種書籍（職位）按照相應的定義放入不同的橫排中。排序法的操作步驟步驟一：獲取職位信息，充分了解各職位的具體職責和職位承擔者要具備的能力，技術水平和經驗等任職條件。企業(yè)的薪酬水平是否足夠高，能保證處于最低職位等級 的員工滿足基本的生活需要。靈活性：當企業(yè)的經營環(huán)境變化，企業(yè)的發(fā)展方向變化，薪酬可以提出相應的應對方案。新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產率，改善產品和服務的質量，但是傳統(tǒng)性薪酬的激勵性不夠。薪酬與福利有關薪酬的一般問題戰(zhàn)略性薪酬管理職位薪酬體系技能與勝任力薪酬體系薪酬水平與外部競爭力薪酬結構設計績效獎勵與認可計劃福利管理戰(zhàn)略性薪酬管理依靠薪酬幫助企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢：薪酬管理的目標是什么？薪酬如何支持企業(yè)的經營戰(zhàn)略？當企業(yè)面臨著經營和文化壓力時，應該如何調整自己的薪酬戰(zhàn)略？如何達成薪酬的內部一致性？如何達成薪酬的外部一致性？如何認可員工的貢獻？基本薪酬調整的依據是什么？個人還是團隊績效、是知識與技能的增長還是經驗的豐富？如何管理薪酬系統(tǒng)？如薪酬決策的公開和透明程度如何控制薪酬成本的有效性？案例IBM的變革過程很好地體現了企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略調整之間的關系?；拘匠辏褐敢粋€組織根據員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能或能力向員工支付的穩(wěn)定性報酬。包括集團藥業(yè)制劑包衣工。管理考核獎即期現金將銷售提成總額中的10%作為管理考核獎金總額，員工實際所得與其考核業(yè)績掛鉤，按半年發(fā)放。華源集團專業(yè)技術崗位等級制薪酬表（薪酬體系四）適用人員薪酬結構薪酬實施形式金額實施規(guī)定適宜于集團工程專業(yè)技術崗位，生產技術崗位，集團財務人員崗位，集團預決算專業(yè)崗位，集團研發(fā)技術部門集團各部門其他專業(yè)技術崗位。我們必須注意：這僅僅是假設，薪酬變革要達到預定效果，方案本身固然很重要，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、方案的實施力度以及員工對方案的認可程度等等也都是不可忽略的因素，公司必須給予足夠重視。七、多層次薪酬分配體系評述　　（多層資薪酬分配體系充分體現了外部公平和內部公平的原則（通過市場薪酬調查體現外部公平，通過工作評價體現內部公平），在控制人工成本的前提下，調整企業(yè)原有的薪酬結構，建立了分層分類的薪酬管理體系。其薪酬結構由四個部分組成。 （13）學習培訓資助培訓預算費用一般應不少于工資總額的１。（8）、福利基金福利基金為法定計提項目，以應付工資總額的１４％計提，主要用于發(fā)展員工集體性物質福利及文化福利。（三）適用范疇和崗位：適用于集團行政管理崗位和一般行政人員崗位，集團人力資源管理崗位，集團財務管理崗位等，集團各部門管理崗位，企業(yè)內從事技術崗位（包括技術開發(fā)、技術支持崗位等人員）、以常規(guī)性管理為特征的管理崗位（包括中層以下的主管、行政文秘、財務等人員）、以操作性工作為特征的崗位（包括非計件制技術工人、非計件制普通工人、工勤人員）的員工和市場運營人員。同時給考核優(yōu)秀的員工，經董事會審議通過后按照1：1的比例配送期權。（12）商業(yè)保險商業(yè)保險（醫(yī)療、意外等）可補社會保險保障范圍有限、標準較低的局限性。（2）崗位津貼：根據崗位職稱、學歷對員工的津貼。（7）股權激勵高管股權激勵方式常見的有：股票期權、股份期權、期股獎勵、虛擬股票期權、年薪獎勵轉股權、股票增值權等。用車人享有購買其所使用車輛的權利，車輛賬面價值折舊完畢后一次性出售給用車人。及時支付是指業(yè)績出來后能馬上兌現的紅利，這屬于短期激勵；延緩的則是放在以后給的紅利，這屬于中短期激勵；而對中期激勵，則采取3年制的現金或期權，與其績效結合；同時，用期權實行長期激勵。 “金色降落傘” 按照聘用合同中公司控制權變動條款對高層管理人員進行補償的規(guī)定，意指高管可規(guī)避公司控制權變動帶來的沖擊而實現平穩(wěn)過渡和解決創(chuàng)業(yè)元老的退出問題。 職務消費 職務消費一般包括交通費（小汽車、油耗等）、招待費（公款宴請、公關等）、差旅費、通信費和培訓考察費等商務活動支出，對薪酬具有很強的補充、替代作用，故可視為經營者享有的一種特殊福利。管理層收購可視為其極端、特殊形式。對企業(yè)經營層的激勵宜注重短期激勵與長期激勵的適度組合，并逐步加大長期激勵的比重，最終實現股東、公司和經營者經濟目標的一致性。在選擇投保項目時，生命健康類保險，如重大疾病和意外傷害保障，年底雙薪 企業(yè)根據經營完成情況于年終時可加發(fā)一個月工資，也可以加發(fā)兩個月工資，甚至更多。業(yè)績提成通常運用于銷售等專項工作的個體（個人、部門或專項工作組）激勵。 獎金 獎金是績效激勵的重點，是員工及所在部門達到或超額完成工作任務而得到除基本工資之外的貨幣獎勵，主要與公司績效、部門績效、分公司績效、專項工作績效、各崗位績效直接掛鉤，按月、季、年發(fā)給?？己藰藴实目陀^性、科學性是關鍵。３、住房公積金住房公積金制度將住房從實物分配變?yōu)樨泿呕峙?，員工按“自住其力”原則解決住房。基本工資、基本福利具有法定性、剛性特征，決定了企業(yè)不能因經營狀況的短期起伏而輕易減少員工的基本工資和福利。通過工作分析和職位評估，合理體現不同層級、不同職系、不同崗位的價值差異。５、福利基金福利基金為法定計提項目，以應付工資總額的１４％計提，主要用于發(fā)展員工集體性物質福利及文化福利。部門績效涉及部門計劃的完成、責任目標的實現等。需要對績效考核項目、績效測算標準，及獎金計算方式、獎金發(fā)放起點、上下限等，進行精心設計，且應注意避免單純激勵個人追求高績效的傾向。企業(yè)年金 企業(yè)年金即補充養(yǎng)老保險，是國家為完善多層次養(yǎng)老保障體系而作的制度安排，可作為企業(yè)長效激勵機制的選項。年終雙薪這種靈活做法，在國內外已經比較流行，發(fā)放時間正好在春節(jié)前夕，“紅包”效應明顯。 效益年薪 效益年薪以年度為考核周期，經營者收入直接與其經營業(yè)績掛鉤，可以較好地反映一個周期的經營成果與所有者權益的保值增值。由企業(yè)拿出利潤的一小部分購買公司股權或股票，在滿足一定期間與條件后分配給員工。設定職務消費限額，在完成任務的前提下，節(jié)余部分可讓個人留存。第二部分 華源集團多層次薪酬體系設置根據薪酬設計原則，考慮到不同類型崗位的特點，為不同類型的崗位設計不同的薪酬激勵模式，建立企業(yè)的分層分類薪酬體系。由集團董事會每年根據經營者經營業(yè)績和管理情況議定股權方式、股權額度、股權期限。在選擇投保項目時，生命健康類保險，如重大疾病和意外傷害保障， （8）學習培訓資助每年派送高管人員或特殊人員到有關院校進修學習；出國學修，參觀考察。對于不配車的高級管理人員，則按月發(fā)放交通補貼。（8）、加班工資與津貼加班工資是對超時、額外勞動的法定補償。企業(yè)經營指標在雙薪考量因素中占有４０－５０％的比重，部門業(yè)績占３０－４０％，個人工作指標占１０－２０％。職位薪酬體系在確定基本薪酬的時候重點從職位本身的特點進行考慮和斷定。（2）崗位津貼：根據專業(yè)技術職稱、學歷對技術人員的津貼。（11）商業(yè)保險商業(yè)保險（醫(yī)療、意外等）可補社會保險保障范圍有限、標準較低的局限性。（14）、獎勵旅游（15）、員工持股計劃 員工持股可以起到增加福利和補充薪酬的作用?！　×⒂嫾菩匠牦w系　　為有效調動生產車間全部員工的工作積極性，形成穩(wěn)定的生產隊伍，對生產車間的全部在編人員實施計件制薪酬體系。　　對企業(yè)而言，該體系充分考慮到了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，能夠保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現，使薪酬的發(fā)放更加市場化，極大提高企業(yè)核心員工的積極性，從而有利于吸引一大批年輕化、知識化的管理和技術人才，為企業(yè)在占有知識、觀念、技術和手段的超前性提供人才基礎，保證企業(yè)在行業(yè)中的領先地位。法定福利社會保險按月即期支付特別福利車輛、住房、特殊津貼根據具體情況由董事會審議并安排股權激勵期權、股權、期股、虛擬股票年度決算后經董事會審議配送商業(yè)保險贈送商業(yè)保險董事審議后贈送培訓學習培訓、學習集團統(tǒng)一安排學習獎勵旅游旅游集團統(tǒng)一安排旅游1車輛使用權和優(yōu)先購買權優(yōu)先權集團董事會審批華源集團崗位等級制薪酬表（薪酬體系三）適用人員薪酬結構薪酬實施形式金額實施規(guī)定適用于集團行政管理崗位和一般行政人員崗位，集團人力資源管理崗位，集團財務管理崗位等，集團各部門管理崗位，企業(yè)內從事技術崗位（包括技術開發(fā)、技術支持崗位等人員）、以常規(guī)性管理為特征的管理崗位（包括中層以下的主管、行政文秘、財務等人員）、以操作性工作為特征的崗位（包括非計件制技術工人、非計件制普通工人、工勤人員）的員工和市場運營人員。法定福利社會保險、住房公積金按月即期支付公司福利貨幣和實物法定計提，以應付工資總額的１４％計提，董事會審議后組織發(fā)放帶薪休假休假按制度執(zhí)行健康協(xié)助體檢、保健統(tǒng)一組織商