【正文】 利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式（主要從對下屬的信任程度、權(quán)力中心、溝通激勵(lì)方法、非正式組織的效果幾方面來看）A、壓榨式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)管理層對下屬缺乏信心；權(quán)力多集中在最高一層，決策大多由管理層做出然后以命令宣布，必要時(shí)強(qiáng)制實(shí)施；有自上而下的溝通，但互不信任；容易形成與正式組織目標(biāo)對立的非正式。但以上的區(qū)別也不能被過分強(qiáng)調(diào)，管理者的重要性不比領(lǐng)導(dǎo)者差，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者必須同時(shí)是一個(gè)好的管理者或被更多的管理者所支持，對于一個(gè)組織來說領(lǐng)導(dǎo)好不好自然是成敗的關(guān)鍵，但如果沒有好的管理者，再好的目標(biāo)也是空中樓閣。領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別與聯(lián)系：聯(lián)系：從行為方式看兩者都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；從權(quán)利的構(gòu)成看，兩者也都是組織層級(jí)的崗位設(shè)置的結(jié)果。包括五個(gè)方面：A、確立并培育正確取向的價(jià)值觀念，塑造杰出的組織精神；B、堅(jiān)持以人為中心，全面提高員工素質(zhì)；C、制定先進(jìn)的管理制度和行為規(guī)范并堅(jiān)持執(zhí)行，落到實(shí)處；D、加強(qiáng)禮儀建設(shè)，促進(jìn)組織文化的習(xí)俗化；E、改善物質(zhì)環(huán)境，塑造組織的良好形象（主要是CIS策劃，包括：理念識(shí)別、行為識(shí)別、視覺識(shí)別）；組織文化建設(shè)基本步驟：A、建立領(lǐng)導(dǎo)體制；B、設(shè)立獨(dú)立的職能部門；C、制定相關(guān)計(jì)劃；D、盤點(diǎn)現(xiàn)存組織文化；E、設(shè)計(jì)目標(biāo)組織文化；F、貫徹實(shí)施計(jì)劃；組織文化建設(shè)應(yīng)強(qiáng)調(diào)三點(diǎn)：A、領(lǐng)導(dǎo)者的身體力行；B、持之以恒；C、與時(shí)俱進(jìn)；領(lǐng)導(dǎo)篇第十一章領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)理論一、人性的基本假設(shè)：P217,2007年考各派基本觀點(diǎn)及聯(lián)系實(shí)際進(jìn)行評(píng)述經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 對待員工的政策是“胡蘿卜加大棒”； 社會(huì)人假設(shè) 人有心理需求，要關(guān)心人了解人、重視員工的需求,關(guān)系,歸屬感,認(rèn)同感；自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) 使工作安排富有意義,挑戰(zhàn)性,成就感；復(fù)雜人假設(shè) 權(quán)變理論；二、領(lǐng)導(dǎo)含義與內(nèi)容：含義：領(lǐng)導(dǎo)是指指導(dǎo)和影響群體或組織成員為實(shí)現(xiàn)群體或組織目標(biāo)而做出努力和貢獻(xiàn)的過程或藝術(shù)。赫斯科特三分法（2008年已考）詳情參見P211 強(qiáng)力型組織文化、策略合理型組織文化、靈活適應(yīng)型組織文化三、組織文化的功能及建設(shè)途徑組織文化的功能：A、導(dǎo)向功能；B、激勵(lì)功能C、凝聚功能D。按部就班型文化：形成于風(fēng)險(xiǎn)小、反饋慢的企業(yè)，如銀行、保險(xiǎn)公司、金融服務(wù)組織及公共事業(yè)組織等；特點(diǎn)：a崇尚過程與細(xì)節(jié)，講求按程序辦事；b小事具有重要意義，常會(huì)出現(xiàn)小題大做；c儀式體現(xiàn)出嚴(yán)格的等級(jí)觀念；優(yōu)點(diǎn)：有利于穩(wěn)定，缺點(diǎn)是過于保守；B、約翰娛樂并重型文化：形成于風(fēng)險(xiǎn)極小、反饋極快的組織，如房地產(chǎn)公司、計(jì)算機(jī)公司、汽車經(jīng)銷商、大眾消費(fèi)公司等；特點(diǎn)：a工作數(shù)量扮演重要角色；b崇尚優(yōu)勝群體c著迷于各種有刺激性活動(dòng)d發(fā)現(xiàn)顧客需要及其需要時(shí)其主要價(jià)值觀；優(yōu)點(diǎn)：行動(dòng)迅速，目標(biāo)明確；缺點(diǎn)：缺乏創(chuàng)見與周密思考，忘記今天的成功可能導(dǎo)致明天的失敗?？荚u(píng)一般過程：A、確定工作構(gòu)成；B、確定績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；C、評(píng)價(jià)實(shí)施；D、評(píng)價(jià)面談；E、制定績效改進(jìn)計(jì)劃（要點(diǎn)：切合實(shí)際、明確的時(shí)間性、具體、獲得認(rèn)同）；F、績效改進(jìn)指導(dǎo)；考評(píng)方法：A、排序法（把部門管理人員按照一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)排列名次，從最好的意志排到最后一名）；B、平行比較法（把管理人員兩兩相比，積分排序）；C、強(qiáng)制分布法（將被考核人績效按百分比歸類）；D、尺度評(píng)價(jià)表法（評(píng)價(jià)者將一個(gè)管理人員描述為一條行為線上的一些點(diǎn)，諸如不滿意、中等、優(yōu)秀，這些點(diǎn)被賦予相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，重要行為可加權(quán)計(jì)算，最后將所有行為分?jǐn)?shù)加總計(jì)算得到總分）；E、行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法（通過一張行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個(gè)特征）；F、關(guān)鍵事件法（由上級(jí)主管記錄被評(píng)價(jià)人員平時(shí)工作中的關(guān)鍵事件，常運(yùn)用STAR法）；詳情參見P195四、管理人員培訓(xùn)培訓(xùn)目標(biāo)：傳遞信息、改變態(tài)度、更新知識(shí)、發(fā)展能力；培訓(xùn)方法：A、工作輪換，不僅可以使受訓(xùn)人豐富技術(shù)知識(shí)和管理能力，掌握公司業(yè)務(wù)與管理的全貌，而且可以培養(yǎng)他們的協(xié)作精神和系統(tǒng)觀念，使他們明確系統(tǒng)各部分在整體運(yùn)行和發(fā)展中的作用，從而在解決具體問題時(shí)，能自覺地從系統(tǒng)的角度出發(fā)，處理好局部與整體的關(guān)系；B、設(shè)置助理職務(wù)，不僅可以減輕主要負(fù)責(zé)人的負(fù)擔(dān)，使之專心致力于重要問題的考慮與處理；C、臨時(shí)代理職務(wù)，可以使受培訓(xùn)者進(jìn)一步體驗(yàn)高層管理工作的，并在代理期內(nèi)充分展示，或迅速彌補(bǔ)他所缺乏的管理能力，這不僅是一種培訓(xùn)管理人員的方法，而且可以幫助組織進(jìn)行正確的提升，防止彼得現(xiàn)象的產(chǎn)生（彼得現(xiàn)象：在某個(gè)等級(jí)上稱職的人員被晉升提拔到別的崗位上卻不稱職2006已考）；D、職業(yè)模擬，旨在讓受訓(xùn)者身臨其境，以提高自身的適應(yīng)能力和實(shí)際工作能力；E、案例評(píng)點(diǎn)，程序有三：案例的遴選、實(shí)際角色分析案例、進(jìn)行案例的點(diǎn)評(píng)和升華；詳情參見P199第十章組織文化一、組織文化內(nèi)涵及基本特性含義：是指在長期的發(fā)展中所形成的日趨穩(wěn)定的、獨(dú)特的價(jià)值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準(zhǔn)則、群體意識(shí)和風(fēng)俗習(xí)慣等的總稱。4）外部招聘可能費(fèi)時(shí)費(fèi)力。2）需要更長的培訓(xùn)和適應(yīng)階段。 5）大大節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)用。2）外部受聘人員沒有歷史包袱，具有“外部優(yōu)勢”；3）有利于緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關(guān)系；4）外部招聘有利于帶來新思想和新方法。（3）易引發(fā)后續(xù)問題。（4）有利于吸引外部人才；（5）有利于被應(yīng)聘者迅速開展工作；缺點(diǎn) （1）易導(dǎo)致“近親繁殖”。 （2）創(chuàng)造了晉升的機(jī)會(huì)和防止可能的冗員，鼓舞士氣、調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。從組織需要的角度去考察，A、要通過人員配備使組織系統(tǒng)開動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)；B、為組織發(fā)展儲(chǔ)備人才；C、維持成員對組織的忠誠；從組織成員需要的角度去考察，A、通過人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)能力得到公正的評(píng)價(jià)承認(rèn)和運(yùn)用；B、通過人員配備，使每個(gè)人的知識(shí)能力不斷發(fā)展，素質(zhì)不斷提高。組織變革的動(dòng)力：A、外部環(huán)境（技術(shù)不斷進(jìn)步；價(jià)值觀念的變化；社會(huì)制度結(jié)構(gòu)的變化；社會(huì)需求的變化；）B、內(nèi)部條件（組織傾向簡單化專業(yè)化的管理方式限制了組織成員發(fā)展的機(jī)會(huì)；組織成員不滿于組織的等級(jí)差別，希望平等相處；組織成員個(gè)人的情感方面要求得不到組織的滿足；組織成員需要難以得到即時(shí)的滿足；管理者習(xí)慣于以競爭的方式設(shè)計(jì)組織，但組織成員對相互競爭失去了興趣）C、組織變革的征兆（決策緩慢，經(jīng)常錯(cuò)失良機(jī)；組織溝通不良；組織功能顯得無準(zhǔn)備或低效率；組織缺少創(chuàng)新）；組織變革的阻力：A、個(gè)人的阻力（有選擇的注意力和保持力；人們的習(xí)慣；依賴性；認(rèn)知障礙；經(jīng)濟(jì)上的原因；職業(yè)心理定勢；嫉妒心理）B、組織的阻力（對權(quán)力和地位的威脅；組織結(jié)構(gòu)的障礙；資源的限制；組織的效益；群體的自動(dòng)制衡）；組織變革的程序：A、診斷階段B、計(jì)劃和執(zhí)行階段C、評(píng)價(jià)階段；階段步驟工作類容診斷1. 確定問題2. 組織診斷提出組織變革的目標(biāo)和問題收集資料和情況，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)分析計(jì)劃與執(zhí)行3. 提出改革方案4. 制定改革方針5. 制定改革計(jì)劃6. 實(shí)施計(jì)劃制定若干可行方案，攻領(lǐng)導(dǎo)抉擇確定改革的指導(dǎo)原則、方式和策略制定改革步驟，組織力量試點(diǎn)和推行實(shí)施改革計(jì)劃評(píng)價(jià)7. 評(píng)價(jià)效果8. 信息反饋檢查、分析、評(píng)價(jià)改革的效果和存在的問題及時(shí)反饋，對原定方案和計(jì)劃作修正組織變革的策略：A、樹立積極慎重的指導(dǎo)思想【抓好組織改革的教育與宣傳；組織改革方案要經(jīng)過認(rèn)真調(diào)查，仔細(xì)研究、反復(fù)醞釀，力求成熟；改革方案要有計(jì)劃有步驟地進(jìn)行；改革全過程中要做好思想政治工作】B、采取綜合治理方針，是指變革不能孤立進(jìn)行必須同有關(guān)工作配套進(jìn)行，【組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)內(nèi)部各部分內(nèi)容的配套改革；企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部變革的配套（萊維特的組織變革系統(tǒng)模式，包括任務(wù)、人員、技術(shù)、結(jié)構(gòu)）企業(yè)內(nèi)部變革同外部條件改革的配套；】 C、實(shí)行有計(jì)劃的組織結(jié)構(gòu)變革方式【三種基本方式，改良式改革（小修小補(bǔ)）、爆破式改革（組織重大乃至根本性的變更）、計(jì)劃式改革（通過對組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)研究，制定出改革方案，有計(jì)劃有步驟地進(jìn)行），為了有計(jì)劃地進(jìn)行組織變革要實(shí)行專家診斷、全面規(guī)劃、職工參與】；萊維特組織變革系統(tǒng)模式說明：四方面的變革，具有很高的相互依賴性，啟示：當(dāng)組織的任務(wù)技術(shù)、人員素質(zhì)等狀況發(fā)生較大變革后，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也必須相應(yīng)地作出必要的調(diào)整；另一方面，孤立地變革組織結(jié)構(gòu)并不能完全解決企業(yè)存在的問題，必須從整個(gè)企業(yè)的全局出發(fā)，綜合治理相互配套，才能取得預(yù)期效果。，表現(xiàn)不好的被解雇。影響小。工作流程從目的變?yōu)檫^程。單位業(yè)務(wù)變革；機(jī)械設(shè)計(jì)改為電力設(shè)計(jì)。能否及時(shí)利用機(jī)會(huì)，推進(jìn)組織變革是蘅量組織工作有效性的標(biāo)志。設(shè)計(jì)再完美的組織，為更好適應(yīng)組織內(nèi)外條件變化，在運(yùn)行一段時(shí)間后，都必須變革。三、組織變革與發(fā)展 組織變革的概念：是指組織根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部情況的變化，及時(shí)地改變自身的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境不斷變化的過程。3子公司制與事業(yè)部制相比，他的優(yōu)點(diǎn)是：由于母公司與子公司在法律上各為獨(dú)立人，母公司無需承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任，相對降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；子公司無法吃母公司的“大鍋飯”，是子公司有交錢的責(zé)任感和經(jīng)營積極性。與事業(yè)部型的結(jié)構(gòu)相比的特點(diǎn)：1母公司和子公司不是行政上的隸屬關(guān)系，而是資產(chǎn)上的連結(jié)關(guān)系。優(yōu)點(diǎn)：能夠大大減少管理層次，中心組織具有高度靈活性，并能集中精力做自己最擅長的事；缺陷：A、中心組織難以對制造活動(dòng)實(shí)施嚴(yán)密的控制，因而在產(chǎn)品質(zhì)量上存在風(fēng)險(xiǎn)；B、網(wǎng)絡(luò)組織所取得設(shè)計(jì)上的創(chuàng)新很容易被竊取，防止創(chuàng)新外泄比較困難；適用：既適應(yīng)于小型組織也適用于大型組織。適用對象：大型協(xié)作項(xiàng)目或者因技術(shù)發(fā)展快、產(chǎn)品品種多而創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的企業(yè)。適用:小型組織 2,直線職能型結(jié)構(gòu)(圖示:P157) 優(yōu)點(diǎn)：既能保證統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮職能部門的參謀作用；缺點(diǎn)：A、職能部門橫向聯(lián)系差；B、直線指揮部門與職能參謀部門的工作不易協(xié)調(diào)，職能部門的意見如果被忽視容易影響其積極性；C、可能形成部門本位主義；在中小型企業(yè)中應(yīng)用較為普遍. 3,事業(yè)部制即M型結(jié)構(gòu)(圖示:P157) 2008年已考事業(yè)部型和控股型組織結(jié)構(gòu)20年代美國通用汽車公司首創(chuàng). 概念:各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場,實(shí)行自主經(jīng)營,獨(dú)立核算. 按地區(qū) 特點(diǎn):集中決策,(實(shí)際上是在公司內(nèi)部創(chuàng)造一系列自治的小公司) 事業(yè)部優(yōu)點(diǎn)把總公司從日常經(jīng)營中解放出來、分部有權(quán)有利有積極性、靈活地應(yīng)付市場、保證總公司的穩(wěn)定發(fā)展、便于培養(yǎng)高級(jí)管理人才事業(yè)部缺點(diǎn)：總部對分部的監(jiān)督問題、分部之間的協(xié)調(diào)非常困難4，矩陣型結(jié)構(gòu)（由縱向的職能結(jié)構(gòu)系統(tǒng)和橫向的產(chǎn)品或項(xiàng)目系統(tǒng)交叉而成的組織結(jié)構(gòu)P158）是否應(yīng)該進(jìn)行矩陣式管理的條件：A、產(chǎn)品線存在共享資源的壓力；B、環(huán)境對兩種或更多重要的產(chǎn)品存在要求；C、組織所處的環(huán)境條件是復(fù)雜和不確定的；優(yōu)點(diǎn)：1）部門間配合好2）靈活、適應(yīng)力強(qiáng)3）可加速工作進(jìn)度4）人力、物力利用率高。內(nèi)容：A、職能設(shè)計(jì)B、部門設(shè)計(jì)C、管理幅度與管理層次設(shè)計(jì)D、職權(quán)設(shè)計(jì)E、橫向聯(lián)系設(shè)計(jì)F、管理規(guī)范設(shè)計(jì)；組織設(shè)計(jì)的一般原則：A、任務(wù)目標(biāo)原則（因事設(shè)職和因人設(shè)置相結(jié)合）B、精干高效原則C、分工協(xié)調(diào)原則D、權(quán)責(zé)結(jié)合原則E、統(tǒng)一指揮原則F、有效管理幅度與管理層次原則；組織設(shè)計(jì)程序：A、根據(jù)組織目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)劃分、歸類，為每一類任務(wù)確定關(guān)鍵管理崗位；B、選擇合適的組織形態(tài)，建立不同層次的部門；C、確定管理跨度、規(guī)定崗位的權(quán)責(zé)；D、配備部門的主要管理人員；E、不斷修正和完善組織管理結(jié)構(gòu)；組織設(shè)計(jì)的依據(jù)是什么？A組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略關(guān)系： 1）戰(zhàn)略制定需考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)；2）戰(zhàn)略形成，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)相應(yīng)調(diào)整；：三個(gè)層次上的關(guān)系： 1）職務(wù)與部門設(shè)計(jì)層次；2）各部門關(guān)系層次；3）組織結(jié)構(gòu)總體特征層次；： ，及反映技術(shù)水平的手段來進(jìn)行； ，亦影響內(nèi)容劃分、職務(wù)設(shè)置及素質(zhì)要求； 二、組織結(jié)構(gòu)類型1,直線型結(jié)構(gòu)：(圖示:P157)直線人員擁有全部職權(quán),沒有參謀部門或職能部門. 優(yōu)點(diǎn)：（1）決策迅速、命令統(tǒng)一（2）責(zé)權(quán)歸屬明確（3）管理費(fèi)用低。授權(quán)則可以使長期的也可以是臨時(shí)的；（從自身特點(diǎn)來看）制度分權(quán)主要是一條組織工作的原則以及在此原則領(lǐng)導(dǎo)下的組織設(shè)計(jì)中的縱向分工，而授權(quán)則主要是領(lǐng)導(dǎo)者的一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，一種調(diào)動(dòng)下屬積極性和創(chuàng)造性的方法；（從關(guān)系來看）作為分權(quán)的兩種途徑，二者是相互補(bǔ)充的。分權(quán)兩種途徑之間的區(qū)別與聯(lián)系：（從發(fā)生情形來看）制度分權(quán)是在詳細(xì)分析和論證的基礎(chǔ)上進(jìn)行因此有一定的必然性，而工作中的授權(quán)則往往根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的能力和精力以及下屬的特長和業(yè)務(wù)發(fā)展情況相聯(lián)系，因此具有很大的隨機(jī)性。（2007年金字塔型與扁平型結(jié)構(gòu)比較，及扁平化趨勢的理解）集權(quán)與分權(quán)：集權(quán)就是把較多較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中在企業(yè)的高層組織；分權(quán)就是把較多較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)下放到企業(yè)的中下層組織中去（2006年舉例說明如何把集分權(quán)有效組合）集權(quán)與分權(quán)是相對的. 衡量集權(quán)與分權(quán)程度：— 決策的數(shù)目— 決策審批手續(xù)的簡繁— 決策的重要性及其影響面集權(quán)的好處:(1)政策的統(tǒng)一(2)行政高效率 過分集權(quán)的弊端:(1)降低決策質(zhì)量(2)降低組織適應(yīng)能力(3)降低成員工作熱情 分權(quán)的好處：(1)增強(qiáng)對市場和環(huán)境的適應(yīng)性，提高決策質(zhì)量； (2)提高工作人員的工作積極性和創(chuàng)造性；分權(quán)制的弊端：(1) 破壞政策的統(tǒng)一性；(2)影響工作質(zhì)量的穩(wěn)定性；集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的意義：A、集權(quán)分權(quán)相結(jié)合是基本條件；B、是企業(yè)保持統(tǒng)一性和靈活性的客觀要求；C、是保證二者互相取長補(bǔ)短的基本結(jié)構(gòu)形式影響集權(quán)與分權(quán)的因素:— 組織規(guī)模 — 決策的重要性或代價(jià) — 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)（例如有的企業(yè)產(chǎn)品單一生產(chǎn)過程連續(xù)性強(qiáng)，由于其經(jīng)營各環(huán)節(jié)之間的協(xié)作和聯(lián)系十分緊密客觀要求集中經(jīng)營；有些企業(yè)跨行業(yè)多種經(jīng)營，技術(shù)、市場和銷售渠道都不相同，只有分權(quán)才能靈活經(jīng)營）— 環(huán)境條件（環(huán)境越不穩(wěn)定決策者越難獲得準(zhǔn)確可靠的環(huán)境信息，就必須加大分權(quán)程度；環(huán)境簡單穩(wěn)定則可以提高集權(quán)程度）；— 企業(yè)戰(zhàn)略（穩(wěn)定型可以提高集權(quán)程度、收縮型必須提高集權(quán)程度、增長型則要求擴(kuò)大分權(quán)程度）；— 企業(yè)