【正文】 管理信息系統(tǒng)與技術(shù)的影響和作用:a促進(jìn)管理方式的變革b導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)扁平化與溝通水平化c觸發(fā)業(yè)務(wù)流程再造d建立和保持組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)6 / 6。系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的基本條件:a建立和完善管理系統(tǒng)b配備專門(mén)人才,培訓(xùn)組織成員c選用計(jì)算機(jī)主機(jī)和外圍設(shè)備。信息處理新技術(shù):數(shù)據(jù)倉(cāng)儲(chǔ)、數(shù)據(jù)挖掘、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。包括:財(cái)務(wù),顧客,內(nèi)部過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四套指標(biāo)122管理審核:是一個(gè)工作過(guò)程,它以管理學(xué)基本原理為評(píng)價(jià)準(zhǔn)則,系統(tǒng)的考查、分析和評(píng)價(jià)一個(gè)組織的管理成效,進(jìn)而采取措施使之克服存在的缺點(diǎn)或問(wèn)題123管理信息系統(tǒng)(MIS):是一種由管理者計(jì)劃和設(shè)計(jì)的,用來(lái)為他們提供所需的專門(mén)信息,以有效的履行管理職能的信息系統(tǒng)。剩余收益:指投資中心的銷售利潤(rùn)減去按最低限度投資報(bào)酬率計(jì)算的投資收益的余額。優(yōu)點(diǎn):使得一些以職能制和專業(yè)化原則為基礎(chǔ)組織起來(lái)的企業(yè),在其內(nèi)部的各部門(mén)之間也實(shí)行損益控制,可以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任,強(qiáng)化各部門(mén)主管人員的成本意識(shí)和質(zhì)量意識(shí),使部門(mén)的目標(biāo)與組織的目標(biāo)取得較大程度的一致性；缺點(diǎn):內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的制定和核算工作要花費(fèi)大量的精力,而且很難完全準(zhǔn)確,從而使內(nèi)部利潤(rùn)并不能真正反映一個(gè)部門(mén)的工作績(jī)效,結(jié)果形成”假賬真算”失去了應(yīng)有的控制作用120投資報(bào)酬率控制法:是以投資額和利潤(rùn)額之比,從絕對(duì)數(shù)和相對(duì)數(shù)兩方面來(lái)衡量整個(gè)企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部某一部門(mén)的績(jī)效。計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的局限性:a很難對(duì)具體的作業(yè)時(shí)間估計(jì)得很準(zhǔn)確b當(dāng)網(wǎng)絡(luò)很復(fù)雜時(shí),一旦某項(xiàng)關(guān)鍵工作完工拖期,重新調(diào)整網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃和尋找關(guān)鍵線路要花費(fèi)大量時(shí)間和人力c計(jì)劃評(píng)審技術(shù)本身并不是計(jì)劃工作,不能自動(dòng)的進(jìn)行計(jì)劃控制119損益控制法:是根據(jù)一個(gè)組織(企業(yè))的損益表,對(duì)其經(jīng)營(yíng)和管理成效進(jìn)行綜合控制的方法。計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的特點(diǎn):a體現(xiàn)了系統(tǒng)工程的整體性、綜合性和科學(xué)性的原理b能夠幫助主管人員進(jìn)行計(jì)劃,并掌握全局,找出主要矛盾,得出完成計(jì)劃的多個(gè)可行方案,為選取最優(yōu)方案創(chuàng)造條件e工程項(xiàng)目越復(fù)雜,其優(yōu)點(diǎn)越顯著。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率=賒銷收入凈額/平均應(yīng)收賬款余額。流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債。成本費(fèi)用利潤(rùn)率=利潤(rùn)總額/產(chǎn)品銷售成本。銷售利潤(rùn)率=利潤(rùn)總額/產(chǎn)品銷售收入?；疽?適時(shí)、突出重點(diǎn)、指出例外情況、盡量簡(jiǎn)明扼要。優(yōu)點(diǎn):a能獲得第一手資料b能夠使得組織的管理者保持和不斷更新自己對(duì)組織的感覺(jué),使他們感覺(jué)到事情是否進(jìn)展得順利以及組織這個(gè)系統(tǒng)是否運(yùn)轉(zhuǎn)的正常c親自深入現(xiàn)場(chǎng)本身就是一種激勵(lì)下級(jí)的作用d有利于創(chuàng)作一種良好的組織氣氛；缺點(diǎn):也存在這樣的可能,即下屬可能誤解上司的深入現(xiàn)場(chǎng),將其看做是對(duì)他們工作的一種干涉和不信任,或者是看作不能充分授權(quán)的一種表示115報(bào)告:報(bào)告是用來(lái)向負(fù)責(zé)實(shí)施計(jì)劃的主管人員全面地、系統(tǒng)地闡述計(jì)劃進(jìn)展情況、存在的問(wèn)題及原因、已經(jīng)采取了哪些措施、收到了什么效果、預(yù)計(jì)可能出現(xiàn)的問(wèn)題等情況的一種重要方式?？勺冾A(yù)算:通常是隨著銷售量的變化而變化的,所以它主要是限于在費(fèi)用預(yù)算中應(yīng)用。直接控制的合理性是以以下四個(gè)可靠地假設(shè)為依據(jù)的:a合格的管理者所犯得錯(cuò)誤很少b管理工作的成效是可以計(jì)量的c在計(jì)量管理工作成效時(shí),管理的概念、原理和方法是一些有用的判斷標(biāo)準(zhǔn)d管理基本原理的應(yīng)用情況是可以評(píng)價(jià)的109控制工作的要求:a控制系統(tǒng)應(yīng)符合管理者的個(gè)別情況b控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)c控制工作應(yīng)具有靈活性 。管理突破的步驟:a論證必要性b組織落實(shí) c進(jìn)行診斷d治療過(guò)程e克服阻力f在新的水平上控制106控制工作的類型:a按糾正措施的環(huán)節(jié)分:現(xiàn)場(chǎng)控制(用于正在進(jìn)行的計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程,管理者深入現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬人員的活動(dòng))反饋控制(分析工作的執(zhí)行結(jié)果,與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較,發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差,分析原因和對(duì)未來(lái)的可能影響,及時(shí)擬定糾正措施并予以實(shí)施)前饋控制(管理者運(yùn)用最新信息,認(rèn)真的對(duì)可能出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè),將其同計(jì)劃進(jìn)行比較,在必要時(shí)調(diào)整計(jì)劃或控制影響因素,以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn))b按控制原因或結(jié)果分:直接控制(合格的管理者出的差錯(cuò)最少,他能覺(jué)察到正在形成的問(wèn)題,并及時(shí)采取糾正措施)間接控制(人們常常會(huì)犯錯(cuò)誤,不能及時(shí)采取糾正或預(yù)防措施,他們往往根據(jù)計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn),追查出現(xiàn)偏差的原因和責(zé)任,然后才去糾正)107實(shí)行前饋控制必須滿足的條件:a必須對(duì)計(jì)劃和控制系統(tǒng)做出透徹的、仔細(xì)的分析,確定重要輸入變量b建立前饋控制系統(tǒng)的模式c要注意保持該模式的動(dòng)態(tài),應(yīng)當(dāng)經(jīng)常檢查模式以了解所輸入變量及其相互關(guān)系是否仍然反映實(shí)際情況d必須定期地收集輸入變量的數(shù)據(jù),并把它們輸入控制系統(tǒng)e必須定期地估計(jì)實(shí)際輸入的數(shù)據(jù)與計(jì)劃輸入數(shù)據(jù)之間的偏差,并評(píng)價(jià)其對(duì)預(yù)期最終成果的影響f必須有措施保證。控制工作的目的不僅要按照原定計(jì)劃維持組織的正?；顒?dòng),實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo),而且還要力求使組織有所創(chuàng)新,以達(dá)到新的高度,提出和實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)105管理突破:是指通過(guò)解決組織的慢性問(wèn)題,增強(qiáng)組織素質(zhì)的、有組織的活動(dòng)過(guò)程?？刂乒ぷ鞯闹匾?a任何組織、任何活動(dòng)都要進(jìn)行控制b控制工作可以維持或改變其他管理職能活動(dòng)104一般控制與控制工作的比較:相同點(diǎn):a同是一個(gè)信息反饋過(guò)程b都有兩個(gè)前提條件:控制標(biāo)準(zhǔn)、控制機(jī)構(gòu)c都包含三個(gè)基本步驟:擬定標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差；不同點(diǎn):a一般控制是一個(gè)簡(jiǎn)單的信息反饋,它的糾正措施往往是立刻付諸實(shí)施的,而控制工作要復(fù)雜得多b一般控制中的反饋信息是一個(gè)簡(jiǎn)單的信息。歸因理論有助于管理者了解下屬的歸因傾向,以便正確指導(dǎo)和訓(xùn)練正確的歸因傾向,調(diào)動(dòng)下級(jí)積極性100激勵(lì)的方式:a思想政治工作(它對(duì)提高人們的覺(jué)悟,加強(qiáng)組織性紀(jì)律性,努力學(xué)習(xí)精通本職業(yè)務(wù),掌握現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和知識(shí),促進(jìn)我國(guó)的社會(huì)主義現(xiàn)代化建設(shè),具有重要作用)b獎(jiǎng)勵(lì)(獎(jiǎng)勵(lì)是要注意:獎(jiǎng)勵(lì)的方式要不斷創(chuàng)新,新穎的刺激和變化的刺激比重復(fù)的、相同的刺激所產(chǎn)生的激勵(lì)力量要大對(duì)職工的獎(jiǎng)勵(lì)要通過(guò)一定的形式使其家屬分享榮譽(yù)在獎(jiǎng)勵(lì)的同時(shí),還要采取各種懲罰手段予以輔助,以教育那些不采納組織目標(biāo)或阻礙實(shí)現(xiàn)目標(biāo)餓個(gè)別人員)c職工參加管理d工作內(nèi)容豐富化(指試圖把一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感體現(xiàn)在工作職務(wù)中,方法有:在決定工作方法、工作程序和速度等方面給職工以更大的自由,或讓他們自行決定接受或拒絕某些資料或材料鼓勵(lì)下屬參與管理和鼓勵(lì)人們之間的相互交往使員工對(duì)自己的工作有個(gè)人的責(zé)任感采取措施以確保人們能看到自己的工作隊(duì)組織或部門(mén)所作出的貢獻(xiàn)把工作完成情況反饋給人們,而且最好是在他們的基層主管得到這種反饋以前分析和改變工作環(huán)境的物質(zhì)條件方面,讓職工也參加,提出自己的建議或意見(jiàn)) e建立和健全規(guī)章制度101有效激勵(lì)的要求:a堅(jiān)持物質(zhì)利益原則b堅(jiān)持按勞分配原則c隨機(jī)制宜,創(chuàng)造激勵(lì)條件(要做到:學(xué)會(huì)判斷產(chǎn)生問(wèn)題的原因、懂得激勵(lì)過(guò)程、擴(kuò)大管理者的責(zé)任范圍、獎(jiǎng)勵(lì)制度要明確、言行一致、避免消極因素)d以身作則,發(fā)揮榜樣的作用102卓越成效的激勵(lì)應(yīng)包括五個(gè)步驟:a確定欲達(dá)到的目標(biāo)b確定需要的組織資源c洞悉下屬的需要d確定有效地激勵(lì)因素e使組織目標(biāo)同個(gè)人目標(biāo)達(dá)到平衡103控制:為了”改善”某個(gè)或某些受控對(duì)象的功能和發(fā)展,需要獲得并使用信息,以這種信息為基礎(chǔ)而選出的、加于該對(duì)象上的作用,叫控制。應(yīng)用強(qiáng)化手段時(shí)應(yīng)遵循的原則:a要設(shè)立一個(gè)目標(biāo)體系b要及時(shí)反饋和及時(shí)強(qiáng)化c要使獎(jiǎng)酬成為真正的強(qiáng)化因素d要多用不定期獎(jiǎng)勵(lì)e獎(jiǎng)懲結(jié)合,以獎(jiǎng)為主f因人制宜,采取不同的強(qiáng)化模式99歸因論內(nèi)容:歸因論研究?jī)蓚€(gè)方面:一個(gè)方面是把行為歸結(jié)為外部原因還是內(nèi)部原因,一個(gè)方面是人們獲得成功或遭受失敗的歸因傾向。激勵(lì)因素才能產(chǎn)生使職工滿意的積極效果96激勵(lì)要求理論內(nèi)容:認(rèn)為人的基本需要有三種:成就、權(quán)力、社會(huì)需要97激勵(lì)過(guò)程理論:a期望理論內(nèi)容:人們?cè)陬A(yù)期他們的行動(dòng)將會(huì)達(dá)到某個(gè)目標(biāo)的情況下,才會(huì)被激勵(lì)起來(lái)去做某些事情以達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。保健因素不能直接起激勵(lì)職工的作用,但能防止職工產(chǎn)生不滿情緒。個(gè)人的需求分為生理的需求、安定或安全的需求、社交和愛(ài)情的需求、自尊與受人尊重的需求、自我實(shí)現(xiàn)的需求95雙因素理論內(nèi)容:雙因素是指保健因素和激勵(lì)因素。通常認(rèn)為這是管理學(xué)的權(quán)變理論94需要層次理論內(nèi)容:人的需求以層次的形式出現(xiàn),并由低級(jí)需求向高級(jí)需求發(fā)展。超Y理論是對(duì)這種假設(shè)的概括。管理方式是:安排好組織工作方面的條件和作業(yè)的方法,使人們的潛能充分發(fā)揮出來(lái),更好的為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)而努力93雜人的假設(shè):認(rèn)為人是復(fù)雜的,不僅因人而異,而且一個(gè)人在不同的年齡、地點(diǎn)、時(shí)期也會(huì)有不同的表現(xiàn)。不應(yīng)只注意對(duì)個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì),更應(yīng)提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)制度92自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè):認(rèn)為人們除了社會(huì)需要外,還有充分運(yùn)用自己的能力,發(fā)揮自身潛力的欲望。管理方式是:強(qiáng)調(diào)除了注意工作目標(biāo)的完成外,更應(yīng)注意從事此項(xiàng)工作的人們的要求。為了提高士氣,用金錢(qián)刺激,對(duì)消極怠工者嚴(yán)厲懲罰91社會(huì)人的假設(shè):認(rèn)為社會(huì)性需求的滿足比經(jīng)濟(jì)上的報(bào)酬更能激勵(lì)人們。其管理的重點(diǎn)是提高效率,完成任務(wù)。X理論是對(duì)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的概括。目標(biāo)達(dá)到后,需要得到滿足,緊張不安的心理就會(huì)消除。行為的基本心理過(guò)程:當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時(shí),會(huì)產(chǎn)生緊張不安的心理狀態(tài)。然而,在按層次傳達(dá)同一條信息時(shí),往往受到個(gè)人的記憶、思維能力的影響,從而降低信息溝通的效率對(duì)信息的態(tài)度不同,使有些員工和主管人員忽視對(duì)自己不重要的信息,不關(guān)心組織目標(biāo)、管理決策等信息,而只重視和關(guān)心與他們物質(zhì)利益有關(guān)的信息,使溝通產(chǎn)生障礙管理人員和下級(jí)之間相互不信任下級(jí)人員的畏懼感也會(huì)造成障礙)b客觀障礙(信息的發(fā)送者和接受者如果在空間距離太遠(yuǎn)、接觸機(jī)會(huì)少,就會(huì)造成溝通障礙。溝通的原則:a明確的原則 。因此,主管者應(yīng)該盡可能使組織內(nèi)溝通系統(tǒng)較為開(kāi)放或公開(kāi),則各種不實(shí)的謠言將會(huì)自然消失b要想予以阻止已經(jīng)產(chǎn)生的謠言,與其采取防衛(wèi)性的駁斥,或說(shuō)明其不可能的道理,不如正面提出相反的事實(shí)更為有效c閑散和單調(diào)乃是造謠生事的溫床。非正式溝通的類型:a集群連鎖,即在溝通過(guò)程中,可能有幾個(gè)中心人物,由他轉(zhuǎn)告若干人,而且有某種程度的彈性b密語(yǔ)連鎖,即由一人告知所有其他人,猶如其獨(dú)家新聞c隨機(jī)連鎖,即碰到什么人就轉(zhuǎn)告什么人d單線連鎖,即由一人轉(zhuǎn)告另外一人,然后再轉(zhuǎn)告一人。正式溝通的形式:a鏈?zhǔn)綔贤?信息層層傳遞,篩選,容易失真)b環(huán)式溝通(組織的集中化程度和領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)測(cè)程度較低；暢通渠道不多,組織中成員具有比較一致的滿意度,組織士氣高昂)c Y式溝通(易導(dǎo)致信息曲解或失真,影響組織中成員的士氣,阻礙組織提高工作效率)d輪式溝通(屬于控制型網(wǎng)絡(luò),集中化程度高,解決問(wèn)題的速度快；溝通渠道很少,組織成員的滿意程度低,士氣低落)e全通道式溝通(開(kāi)放