【正文】 。 。 創(chuàng)造要靠鼓勵(lì)才會(huì)蓬勃出現(xiàn)，條條框框和官僚主義只會(huì)使它夭折。 ，人們就會(huì)辛勤工作。 。 ，不要把傳統(tǒng)方法奉為金科玉律。 ，也可以成為絆腳石，全取決于你如何看待它們，擺脫單調(diào)和無聊，奮力對(duì)付新的挑戰(zhàn)。 ，而不是灌輸知識(shí)。 ，看它是否有效。 。 ，不要訓(xùn)練過關(guān)或者教給過多的細(xì)節(jié)，如果教授新技能，那么就讓他們實(shí)踐、實(shí)踐、更多的實(shí)踐。 ，應(yīng)當(dāng)在培訓(xùn)前后與主管開展討論，這樣他們 可以領(lǐng)會(huì)培訓(xùn)他們的原因以及培訓(xùn)他們的要求。 （五）培訓(xùn)﹕培訓(xùn)的目的是長期地改進(jìn)員工的工作方法，尋找新技朮、新知識(shí)、新工序、新方法、新政策已經(jīng)發(fā)生變化的領(lǐng)域，接近彼此間的距離，增進(jìn)了解利益溝通。 。 ，促使員工奮 進(jìn)，這個(gè)辦法可以訓(xùn)練和提高他們的本領(lǐng)。 。 ，談?wù)勅绾胃倪M(jìn)工作，如何改善工作條件，以及如何提高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 。 ，特別 是他們的成就。 。 ，應(yīng)當(dāng)告訴他們，并讓別人知道他們已經(jīng)取得成績。 ，我們一定會(huì)感到很自豪。 。 （四）激勵(lì)員工的方法與步驟 。 ，你最好用心想出某種繼續(xù)評(píng)估的方法。 。 ，以及改善他們未來的績效。 。 、需要的資源易于獲得。 。 （二）工作檢查時(shí)你應(yīng)當(dāng)提出何種問題 ？ ？ ？ ？ ？ ？ 作，那么這件事是什么？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ，我們可以做點(diǎn)什么幫助你？ （三）如何進(jìn)行工作檢查 ，而不是他的缺點(diǎn)。 。 。 。 。 ，不要把它搞成凝固不變的東西。 ，越是別人說，你越是要提出再一次做的理由，并且把它做的更好情況總是在變。 ，主動(dòng)進(jìn)行變革。 ？ ？ ？ ？ ？ 共 135 頁之 第 45 頁 ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？如果停產(chǎn)，會(huì)發(fā)生什么情況？ ？ ，還是維持基本的活動(dòng)？ ？我們應(yīng)當(dāng) 考慮開關(guān)哪些新領(lǐng)域？ ？過去我們工作做得很好，如果我們還要那樣做，那么可以進(jìn)行什么變革？ ，要有幾乎狂熱的工作激情，再加上排除萬難的頑強(qiáng)決心。 ，必須計(jì)劃一下需要什么資源。 、誠懇，尤其要積極。 ，讓他們參與決策過程。 慮和抵制變革的情緒。 ，鼓勵(lì)提問。 。 ，只要你采取客觀態(tài)度，陳述得當(dāng)。 ，想辦法彌補(bǔ)因變革造成的不利條件。 ，除非計(jì)劃能為公司產(chǎn)生大量的利益，否則不會(huì)付諸實(shí)施， ，為 了承擔(dān)任務(wù)和應(yīng)付新挑戰(zhàn)，需要重新培訓(xùn)。 ，確定每次任務(wù)，訂出分派職責(zé)的暫定時(shí)間表。 共 135 頁之 第 44 頁 ，達(dá)成共識(shí)、自治自律，為完成各項(xiàng)復(fù)雜的變革而熱情地工作。 進(jìn)企業(yè)、產(chǎn)品和服務(wù)，提高員工的士氣，增加利潤，這是不容易做的。 —— 他們渴望作出貢獻(xiàn)，讓他們參與策劃，幫助他們實(shí)現(xiàn)愿望。 。 必須為革，拿出事實(shí)和數(shù)據(jù)來，告訴他們，如果 進(jìn)行變革，有否別的可供選擇的出路。 ？也許有很多人，你需要他們的支持﹗ 。 ，因?yàn)閺?qiáng)大的力量在起作用，企圖避免變革。 ，務(wù)必使擬進(jìn)行的變革明智穩(wěn)妥，可以取得成功。 （二）變革的三個(gè)步驟 。 ，注意一定要重視速度。 。 。 。 結(jié)論﹕充分發(fā)揮員工的聰明才智會(huì)造成一種他們感到得心應(yīng)手的環(huán)境，因?yàn)樗麄儗?shí)際上都很想有所作為。 。 。 共 135 頁之 第 42 頁 。 ，能夠估量計(jì)劃正在如何進(jìn)行，必要時(shí)做一些調(diào)整。 。 ，有助于你理清思路。 導(dǎo) 、如何做、為什么做和什么時(shí)候做進(jìn)行指導(dǎo)。 ，縱向與橫向如何溝通。 、原料、人員按時(shí)到位，各得其所，以便取得成果。 。 ？ ？ ？ ？ ？ ？ ？ 結(jié)論﹕保持警惕和審視環(huán)境是銷售竟?fàn)帟r(shí)必不可少的一步，監(jiān)視竟?fàn)帉?duì)手的行動(dòng)，計(jì)劃不是靜態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的，必須進(jìn)行改革以適應(yīng)環(huán)境的變化。 ？基礎(chǔ)是否扎實(shí)。 ? ？ ？ ？ ？ ？ ？生產(chǎn)能力怎樣。 。 。 ﹔需要進(jìn)行調(diào)查研究，了解周圍正在發(fā)生的事情。 、使命或政策陳述書后，就必須確定宗旨，在更廣闊的背景下深謀遠(yuǎn)慮。 ，著重把公司存在的主要理由闡述清楚。 、使命或政策陳述書應(yīng)當(dāng)界定公司的雄心壯志，當(dāng)用書面方式簡要清楚地表述，讓大家都能明白。 分析、確定目標(biāo)。 、使 命或政策陳述宗旨。 ，就要負(fù)責(zé)使公司生存下去，并協(xié)助公司獲取利潤。 。 ，管理就是鼓舞、激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)。 。 。 ，花更多時(shí)間進(jìn)行鼓勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)工作。 。 。 ，教練員，輔導(dǎo)者和班組建者。 結(jié)論﹕除非員工同心合力為其公司的生存和成功而工作，不然任何公司都無法存在下去。 。 。 。 。 ，我要先聽聽別人的想法。 。 班組工作克盡其職 ，賞罰分明 共 135 頁之 第 38 頁 ，承認(rèn)自己的錯(cuò)誤和缺點(diǎn) 、謙恭、幽默以及參于為了公司的利益作出不受歡迎的決定。 。 。 。（可取） 參與型﹕班組與我一起作出最后決定。（常用） 放任型﹕只要你按時(shí)達(dá)到商定的目標(biāo)，由你決定如何開展工作。（不可取，但必要時(shí)要可取 ） 磋商型﹕我問你答，我解釋，我決定。 六、管理者的類型 結(jié)論﹕管理的關(guān)鍵是影響，而不是批準(zhǔn)。 。 。 。 ，詢問總比克服錯(cuò)誤容易 ，聽取別人的意見，不管他們的地位或職務(wù)如何。 。 ，就什么也聽不到，學(xué)不到。 。 。 積極地提出評(píng)判意見的員工，他們可能成為你的班組中最得力的成員。 ，與他們隨便談?wù)劇? ，訪問你主管的所有部門，不只去一次，而要去許多次。 ，你就沒有晉升，不要做一個(gè)難以取代的人。 共 135 頁之 第 36 頁 ，可以請(qǐng)別人作出解釋，開始時(shí)，人們不要求你什么都懂，大多數(shù)人通常會(huì)積極幫助你。 。 。 。 ，但三思而后行﹗ ，先把許多事情做起來， 看哪些可以成功，集中精力到可以成功的事情上去。 ，不要表明自己的真實(shí)目的。 ，并就你和班組如何改進(jìn)工作，請(qǐng)員工提出咨詢意見。 五、自我完善管理和樹立形象可以改進(jìn)管理效果 ，決定你要達(dá)的目標(biāo)。 尊重﹕你將如何獲得并保持班組的尊重和信任？尊重和信任是要花費(fèi)時(shí)間才能建立起來的，務(wù)必始終如一，表明你的觀點(diǎn)，讓員工知道你對(duì)他們的期望，盡早制訂準(zhǔn)則。 四、應(yīng)當(dāng)記住的 4“ R” 要求﹕你對(duì)班組的要求是什么？你的期望是什么？ 評(píng)估﹕你打算如何評(píng)估他們的工作？你將如何評(píng)定他們是否實(shí)現(xiàn)了你的期望？你將如何與了們討論這件事。 ，有了一個(gè)基本計(jì)劃后，開始新的工作。 、策劃、公關(guān)、演講、寫作、決策、控制、協(xié)調(diào)能力。 、輔導(dǎo)者、促進(jìn)者和領(lǐng)導(dǎo)者。 ，能停止行使自己的控制權(quán)。 ，他們的精神狀態(tài)不會(huì)總是受到壞消息的困擾。 。 ，絕不降格以求。 要像對(duì)待自己一樣對(duì)待員工”己所不欲，勿施于人” 管理就是倍數(shù)加乘方的關(guān)系?? 釀就鮮花成蜜后，只愿香甜滿人間。 ，并持續(xù)不斷問一蠢問題﹕為什么做？這是什 么？如何做？誰做？何處做 ?何時(shí)做？ 共 135 頁之 第 34 頁 (重視直覺，分析并非永遠(yuǎn)都是最有效的進(jìn)步方法。 ，應(yīng)不斷地致力于改進(jìn)生產(chǎn)力。 ，并讓每個(gè)人知道部門內(nèi)的生產(chǎn) 力是在改善或者惡化。 的態(tài)度，偶爾舉辦活動(dòng)或競賽。 ，每個(gè)月公布一次整個(gè)部門在生產(chǎn)力上的實(shí)質(zhì)表現(xiàn)，并與目標(biāo)作比較。 （八）發(fā)揮最大生產(chǎn)力 ，都在于使生產(chǎn)力發(fā)揮到最大限度。 （七）制定計(jì)劃以提高生產(chǎn)效益 ，計(jì)劃是一項(xiàng)評(píng)估，也可能是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，來衡量要做的工作有哪些，以及最恰當(dāng)?shù)乃栀Y源為何。 。 ，當(dāng)一件工作由一處轉(zhuǎn)移到另一處時(shí)，要確定沒有重復(fù)作業(yè)。 。 （六）追求效率 式來做事。 。 ？ ？ ？ ，定期提出這些問題，永遠(yuǎn)都要質(zhì)疑現(xiàn)況。 每個(gè)人自己都有責(zé)任改善生產(chǎn)力。 給客戶更好的益處。 ，要在竟?fàn)幦找婕ち业氖袌錾媳３诸I(lǐng)先，改善生產(chǎn)力，就能增加利潤，也就能創(chuàng)造利潤。 ，但依據(jù)職務(wù)的功能而有所不同。 （三）了解生產(chǎn)力的意義 、機(jī)器、及其它資源的投資中的金錢回報(bào)，它是比較產(chǎn)出與投入后得到的結(jié)果。 （二）重視生產(chǎn)力 ，是你及下屬了解生產(chǎn)力的意義及其重要性。 。 。 品質(zhì)與每個(gè)人都有關(guān)系，品質(zhì)對(duì)每個(gè)人都有利。 永遠(yuǎn)質(zhì)疑一切，究竟為什么要做這些事等。 使程序單純化往往有助于達(dá)到品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。 每一次都達(dá)到品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)并非不可能。 ，影響是什么？有多大？誰會(huì)受到影響？公司的代價(jià)為何？原因是什么？ ，例行檢查或與別人討論。 ，并考慮引進(jìn)他們所建議的短期解決方案。 ，討論他們對(duì)部門所達(dá)成的品質(zhì)、弱點(diǎn)及優(yōu)先級(jí)的看法。 （九）尋求稽核，改善品質(zhì) 。 ，記錄下你的觀察結(jié)果。 法，比較實(shí)際的工作成果與客觀的標(biāo)準(zhǔn)，系統(tǒng)能夠作分析并建義修正事項(xiàng)。 ，確保他們熟悉品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、程序、進(jìn)度控制機(jī)制及自己的責(zé)任。 共 135 頁之 第 31 頁 ，包括檢查表、登記簿、階段審核會(huì)議及批核程序等等。 。 ，以確保仍然適用。 ，并再三說明這些標(biāo)準(zhǔn)及訂定的動(dòng)機(jī)。 ，并讓你的下屬知道你已經(jīng)決心要達(dá)到這樣的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。 ，重要的是你必須盡早訂定標(biāo)準(zhǔn)， 再慢慢修正，而不是廣日發(fā)時(shí)地追求十全十美的盡面作業(yè)。 。 （四）制定適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)標(biāo)準(zhǔn) ，標(biāo)準(zhǔn)必須符合公司的最大利益。 ，準(zhǔn)確度，并說明你們工作與服務(wù)的水準(zhǔn)層次。 ？ ？ ？ ，進(jìn)一步了解他們期望從你的部門得到何種品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 工作和服務(wù)。 （二）要管理品質(zhì)，你和你的下屬必須對(duì)品質(zhì)要求有清楚的了解與共識(shí)，你必須了解你的客戶所希望的品質(zhì)水準(zhǔn)，再?zèng)Q定你們所要達(dá)到的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，并與相關(guān)各方作有效溝通。 ，以可為員工提供有變化的工作內(nèi)容而顯得物超所值。 。 任人選，你必須為你部門中所有重要的職務(wù)擬妥繼任人選，職務(wù)的強(qiáng)弱為何？現(xiàn)職人員在短時(shí)間內(nèi)離職或調(diào)動(dòng)，如何因應(yīng)？是否有現(xiàn)成的替代人選，或者重新組織從中長期的角度來檢視你繼任的繼任人選計(jì)劃，何時(shí)可以接任何職。 ，配合生產(chǎn)力及效率的提升，增加職務(wù)本身的多樣性，對(duì)于有能力的人，可以賦予更大的責(zé)任。 對(duì)績效及工作品質(zhì)提供意見。 承擔(dān)業(yè)務(wù)整個(gè)項(xiàng)目的責(zé)任，且成果是具體可衡量的。 、成本效益及 員工成就感之間取得平衡。 共 135 頁之 第 29 頁 ，重整組織往往可以改善績效，分析現(xiàn)行組織的優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)，與所有受到該組影響的人員溝通。 ，并與公司平均水準(zhǔn)比較，追查原因，不讓這種風(fēng)氣蔓延到整個(gè)部門。 現(xiàn)一個(gè)組織的運(yùn)作情形，你應(yīng)該建立合適的評(píng)估方法并付諸實(shí)行。 ，時(shí)常評(píng)估你部門的工作效益。 ，激烈的竟?fàn)帉?huì)導(dǎo)致關(guān)系惡化，并浪費(fèi)各自的時(shí)間及精力。 ，當(dāng)情況成熟，授權(quán)給他們，并將你的角色規(guī)定在協(xié)調(diào)及提供適當(dāng)?shù)馁Y源上面。 ，會(huì)形成強(qiáng)而有力的內(nèi)部規(guī)范。 ，組合有共同特質(zhì)如年齡、價(jià)值觀等等的人員，固然可以增加小組的凝聚力，但是不同技能、知識(shí)及資質(zhì)的人員組合在一起，卻能助長小組團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)力，不要只想物以類聚，而要建立一個(gè)以組合成員的長處來切合任務(wù)需求的小組。 ，這通常是一個(gè)漸進(jìn)的過程，由剛開始不成熟的階段發(fā)展到緊密契合的小組形式 。 最后檢查，向一個(gè)與你的組織完全無關(guān)的第三者解說你的組織架構(gòu)，如果過程困難重重，或?qū)Ψ矫曰蟛唤?，那么你的組織架構(gòu)也許就需要改進(jìn)了。 維持清楚的從屬關(guān)系，并盡可能避免雙重從屬，確定組織中 的從屬架構(gòu)沒有斷層或重復(fù)，以免造成混淆。 共 135 頁之 第 28 頁 清楚劃分權(quán)責(zé)。 ，必須取得適當(dāng)?shù)钠胶狻? ，員工與決策過程疏離，以及員工缺乏主動(dòng)的機(jī)會(huì)。 ，端視其成員的經(jīng)驗(yàn)、工作性質(zhì)、你所要求的計(jì)劃與協(xié)調(diào)程度等等因素。 ，較少層級(jí)的管理系統(tǒng)，能增加訊息傳遞的速度及準(zhǔn)確度，并幫助快速有效地制定決策。 第六章 管理組織 概論﹕根據(jù)不同的專業(yè)團(tuán)體、產(chǎn)品或項(xiàng)目，可以發(fā)展出很多種不同形態(tài)或架構(gòu)的組織，各個(gè)部門有責(zé)任自行決定何種組織對(duì)于執(zhí)行任務(wù)是最理想的，在彈性的原則下 ，我們必須讓直屬部門在結(jié)構(gòu)與運(yùn)作上都能發(fā)揮功能，要有效地管理組織。 ，隨時(shí)可以轉(zhuǎn)調(diào)，并能從其它職務(wù)經(jīng)驗(yàn)中獲益的員工。 ，你有責(zé)任自行解決這些問題。 ，并且讓你的下屬知道。 ，而不是以一個(gè)部門的觀點(diǎn)來進(jìn)行培育人才的程序。 ，內(nèi)部人選的能力、人品，你也比較能有可靠的了解。 ，而想要承諾某人的職位或調(diào)動(dòng)，有行動(dòng)之前，要?jiǎng)?wù)必三思﹕你能夠賦予他這個(gè)職務(wù)嗎？ 助他們發(fā)展的具體行動(dòng)，在可能的情況下，以內(nèi)部員工來遞補(bǔ)空缺。 ，使其能