【正文】 說(shuō)有一個(gè)人要到南方的某個(gè)集市去。其實(shí)，你選擇什么樣的路，已經(jīng)決定了你能否到達(dá)目標(biāo)、以及到達(dá)目標(biāo)的效率和結(jié)果。這個(gè)故事給我們的啟迪是什么呢？要達(dá)到我們的目標(biāo)，要去到羅馬，一定要走一條“成功”的路。每個(gè)入宮輔佐皇帝新做官的大臣，都要從 99 條路中選擇一條路，步行到皇宮。據(jù)說(shuō)在古羅馬時(shí)代，國(guó)王為了考驗(yàn)大臣們的能力和智慧，建造了 99 條通往皇宮的道路——一些路是非常平坦的路，充滿了榮譽(yù)、鮮花和掌聲，但只有那些最勇敢和最聰明的人才找得到。也許你回去整理整理你們的倉(cāng)庫(kù)，還能發(fā)現(xiàn)一些橋梁呢！如果實(shí)在找不到的話，也只有修新的橋梁了?！蓖踅?jīng)理：“我明白了??我們部門有不少的 KPI，光第一季度就有 8 個(gè)指標(biāo)，我該怎么辦？我們有 5個(gè)人，難道我要修建 40 座（58）座橋梁?jiǎn)?？”冉斌：“從理論上?lái)講，是這樣的。王經(jīng)理：“冉老師，目標(biāo)依靠什么來(lái)保證它的實(shí)現(xiàn)呢？”冉斌：“績(jī)效計(jì)劃。員工最終的考核量表應(yīng)當(dāng)以與部門負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定后的計(jì)劃為依據(jù)。通過(guò)員工考核量表的牽 引使得部門所有員工向一個(gè)方向努力，形成全力共同完成部門所承擔(dān)的目標(biāo)?？?jī)效計(jì)劃的核心包括兩部分內(nèi)容：一是確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的流程和工作計(jì)劃，二是建立員工的考核量表。下面是素質(zhì)考核系統(tǒng)部分資料的摘錄。公司在導(dǎo)入目標(biāo)績(jī)效管理系統(tǒng)一段時(shí)間后，發(fā)覺在員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作技能、經(jīng)驗(yàn)積累、職業(yè)素養(yǎng)方面還需要進(jìn)一步提升和驅(qū)動(dòng)。素質(zhì)指標(biāo)是由考核者對(duì)被考核者的知識(shí)、技能和素養(yǎng)作出主觀的分析，直接給考核對(duì)象進(jìn)行打分或作出模糊評(píng)判的考評(píng)指標(biāo)，素質(zhì)指標(biāo) 評(píng)價(jià)完全是利用評(píng)價(jià)者的經(jīng)驗(yàn)作出判斷和評(píng)價(jià)的，容易受各種主觀因素的影響，因此評(píng)價(jià)結(jié)果很難達(dá)一致員工素質(zhì)考核系統(tǒng)介紹深圳某 IT 公司，是一家專門為銀行業(yè)提供軟件開發(fā)與技術(shù)支持的優(yōu)秀企業(yè)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來(lái)看，這些“素質(zhì)指標(biāo)”是真正驅(qū)動(dòng)績(jī)效優(yōu)秀的關(guān)鍵內(nèi)因，我們?cè)趶?qiáng)調(diào)“KPI 加 CPI” 這個(gè)“雞蛋”時(shí)，也不要忽略對(duì)“下蛋的母雞”進(jìn)行評(píng)價(jià)。對(duì)素質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行考核，是 KPI 和 CPI 指標(biāo)體系能做得更好的長(zhǎng)遠(yuǎn)保證。為什么要重提素質(zhì)考核 雖然我們積極倡導(dǎo)企業(yè)建立并推行基于量化目標(biāo)的績(jī)效管理系統(tǒng)，但并非不量化的素質(zhì)指標(biāo)考核就過(guò)時(shí)了。第三，評(píng)價(jià)一個(gè)人時(shí)，由誰(shuí)來(lái)評(píng)價(jià)？如何評(píng)價(jià)？到哪里去收 集這些判斷信息？這是考核的核心所在，不解決這個(gè)問題，考核無(wú)法進(jìn)行。第二，需要界定清楚“態(tài)度很好”、“態(tài) 度好”“態(tài)度不好”“態(tài)度很差”的判斷標(biāo)準(zhǔn)是什么？因?yàn)閼B(tài)度好和不好不能量化評(píng)價(jià)，所以我們需要先 劃出幾個(gè)等級(jí)來(lái)，然后定義清楚每個(gè)等級(jí)的具體標(biāo)準(zhǔn)是什么。米盧在選球員時(shí)，第一個(gè)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就是態(tài)度，如果態(tài)度不好，休想進(jìn)國(guó)家隊(duì)，當(dāng)時(shí)有些球員雖然很有能力，但因?yàn)閼B(tài)度不好依然被他排斥在國(guó)門外。第一部分 戰(zhàn)略地圖（部分摘要）第二部分 戰(zhàn)略地圖強(qiáng)相關(guān)分解圖（部分摘錄）第三部分 目標(biāo)分解及指標(biāo)性質(zhì)判斷（部分摘錄）第四部分 績(jī)效指標(biāo)定義（略）第六部分 CPI 指標(biāo)（部分摘錄）重提素質(zhì)考核指標(biāo)米盧的態(tài)度理論：原國(guó)家足球隊(duì)主教練博拉?米盧說(shuō)過(guò)一句話，態(tài)度決定一切。公司經(jīng)過(guò)近十年的發(fā)展，現(xiàn)有員工1100 多人，開有四家大型分店，年銷售額近 7 億元。CPI 績(jī)效指標(biāo)部分的內(nèi)容包括有通用指標(biāo)和專用指標(biāo)等。績(jī)效指標(biāo)詞典什么是績(jī)效指標(biāo)詞典？通常我們所說(shuō)的績(jī)效指標(biāo)詞典，指的是基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和基于部門職能的基礎(chǔ)業(yè)績(jī)指標(biāo)的一系列指標(biāo)及其相關(guān)資料的總和。即 KPI 的基數(shù)是 100 分，考核分?jǐn)?shù)設(shè)置上限 150 分，部門實(shí)際獲得 KPI 分?jǐn)?shù)的區(qū)間為 0～150 分，CPI 的基數(shù)為 0 分，采用負(fù)分考核法，部門實(shí)際獲得分?jǐn)?shù)的區(qū)間為20～0 分。 關(guān)于 KPI 和 CPI 的比例和分?jǐn)?shù)區(qū)間原則上所有部門的績(jī)效考核成績(jī)都由 KPI 考核成績(jī)和 CPI 考核成績(jī)兩部分組成，對(duì) KPI 一般采用正分考核法，對(duì) CPI 采用負(fù)分考核法。（2）負(fù)責(zé) CPI 指標(biāo)系統(tǒng)的不斷完善和改進(jìn)。在建立 CPI 的過(guò)程中，通常我 們把管理制度所涉及到的那一部分 CPI 叫做通用型 CPI，而把部門職能對(duì)應(yīng)的那一部分 CPI 叫做專用型 CPI。CPI 指標(biāo)主要是根據(jù)部門職責(zé)和公司的管理制度來(lái)制訂的，它是為提升公司或部門的管理“短板”服務(wù)的，CPI 指標(biāo)可 以是制度和職責(zé)覆蓋的任何指標(biāo)，比如重要管理制度的管理控制點(diǎn)，部門職責(zé)中的關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域等等。如果一個(gè)部門完全 按照施肥、澆水、松土這些程序和規(guī)范去做了，那么達(dá)成長(zhǎng)成參天大樹的 KPI 指標(biāo)就是順理成章的事。打一個(gè)比方， 比如我們要種一棵樹，每天對(duì)這棵樹施肥、澆水、松土這些都是 CPI，最后這棵樹長(zhǎng)成一棵參天大樹，成材了，這是 KPI。我們認(rèn)為從這兩個(gè)角度來(lái)評(píng)價(jià)部門的業(yè)績(jī)是比較客觀和合理的， 為什么我們要同時(shí)從這兩個(gè)角度來(lái)評(píng)價(jià)部門的績(jī)效呢？對(duì) KPI 來(lái)說(shuō)，我們認(rèn)為是必須要評(píng)價(jià)的，因?yàn)樗菍?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的重要緯度，如果不對(duì) KPI 進(jìn)行評(píng)價(jià)和管理的話，那么戰(zhàn) 略的有效實(shí)現(xiàn)可能就得不到足夠的保證和支持。 評(píng)價(jià)指標(biāo) 序號(hào) 評(píng)價(jià)指標(biāo) 指標(biāo) 1 指標(biāo) 2 指標(biāo) 3 指標(biāo) 4 指標(biāo) 5 指標(biāo) 6 評(píng)分值1 指標(biāo) 1 4 4 3 3 2 162 指標(biāo) 2 0 3 2 4 3 123 指標(biāo) 3 0 1 1 2 2 64 指標(biāo) 4 1 2 3 3 3 125 指標(biāo) 5 1 0 2 1 2 66 指標(biāo) 6 2 1 2 1 2 8第三步就是對(duì)各位專家的所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算為權(quán)重。第二步是由專家填寫評(píng)價(jià)權(quán)值因子判斷表?！魴?quán)值因子判斷表法。經(jīng)驗(yàn)法的優(yōu)點(diǎn)是決策效率高，成本低，容易為人接受，適合專家治理型企業(yè)。這是一種主要依靠歷史數(shù)據(jù)和專家直覺判斷來(lái)確定權(quán)重的簡(jiǎn)單方法?？?jī)效考核量表（評(píng)價(jià)部分）通常包括如下內(nèi)容：過(guò)程數(shù)據(jù)記錄、自評(píng)、副總經(jīng)理評(píng)價(jià)、可信度審核評(píng)價(jià)、總經(jīng)理最終評(píng)如何確定 KPI 的權(quán)重分?jǐn)?shù)常用的確定 KPI 權(quán)重分?jǐn)?shù)的方法有以下兩種：經(jīng)驗(yàn)法和權(quán)值因子判斷表法。之所以把它叫做考核量表，是因?yàn)槲覀儼淹ǔＲ饬x上的 KPI 指標(biāo)分解表、考核表和績(jī)效溝通表這三種完全不同的表格， 把它的功能全部揉合在了一起。KPI 與 KPI 之間、部門與部門之間存在各種協(xié)作，這種協(xié)作包括時(shí)間上的協(xié)作、資源共享方面的協(xié) 作，在 KPI 的規(guī)劃時(shí)，要充分考慮到這一點(diǎn)。對(duì)不同類別指標(biāo)的指標(biāo)來(lái)說(shuō)，其難易程度更要 把握好，最終要做到管理類指標(biāo)、財(cái)務(wù)類指標(biāo)、業(yè)務(wù)類指標(biāo)的難易程度是基本保持一致的。指標(biāo)的難易程度問題。將年度指標(biāo)按照考核周期規(guī)劃到各個(gè)考核單元時(shí)，需要考慮各個(gè)考核周期指標(biāo)的均衡性問題，如果 一些考核周期指標(biāo)太多，而一些考核周期指標(biāo)很少，甚至沒有考核指標(biāo)的話，這對(duì)績(jī)效系統(tǒng)的有效推進(jìn)來(lái)說(shuō)，是非常不利的。否則，整個(gè)績(jī)效管理體系運(yùn)作的有效性將會(huì)因?yàn)橹笜?biāo)的規(guī)劃問題而受到一些負(fù)面影響。由于季度指標(biāo)經(jīng)常要修改或調(diào)整，因此一般我們不把這部分內(nèi)容放在規(guī)劃識(shí)別表中，只把它作為附件，放在 KPI 定義表中去進(jìn)行闡述。一般來(lái)講，我們?cè)谝?guī)劃識(shí)別表中所制訂的各種指標(biāo)，是指年度指標(biāo)。對(duì)指標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃識(shí)別的另一項(xiàng)內(nèi)容是確定每一個(gè)指標(biāo)的具體指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，通常我們建議企業(yè)在設(shè)置指標(biāo)時(shí)不要只設(shè)置一個(gè)僵化的指標(biāo)值，而是設(shè)置一個(gè)比較靈活的指標(biāo)值區(qū)間，即指標(biāo)有一個(gè)最低值（必須達(dá)成值）和期望值（目標(biāo)達(dá)成值）?？己朔椒ǎ嚎己说某Ｓ梅椒ㄓ形宸N，包括比率法、層差法、說(shuō)明法、非此即彼法、負(fù)分（加分）考核法，需確定指標(biāo)的考核方法，考核方法可以是一種或多種。數(shù)據(jù)輸出：確定指標(biāo)評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)由哪個(gè)部門或崗位提供。相關(guān)說(shuō)明：許多備注信息需要在本欄目中闡述清楚，或者表面需要參考的相關(guān)附件等。設(shè)置目的：闡述指標(biāo)設(shè)立的意義，幫助大家對(duì)指標(biāo)的正面理解。計(jì)量單位：通常 KPI 的計(jì)量單位有：數(shù)量單位（個(gè)數(shù)）、財(cái)務(wù)單位（元）、時(shí)間單位（天數(shù)）、比例單位（％）等。指標(biāo)名稱、指標(biāo)定義、設(shè)置目的、計(jì)算公式、相關(guān)說(shuō)明、指標(biāo)誤差、數(shù)據(jù)輸出、指標(biāo)編號(hào)、強(qiáng)相關(guān)部門、考核周期、計(jì)量單位、考核方法指標(biāo)編號(hào)：為便于管理，特別是有 HR 軟件的企業(yè)，通常需要對(duì)指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)的編號(hào)。定義的緯度太多，雖然人們對(duì) KPI 的認(rèn)知和理解達(dá)成了一致，但需要指標(biāo)管理部門花費(fèi)大量的時(shí)間和精力來(lái)進(jìn)行前期的準(zhǔn)備工作，同時(shí)也會(huì)使整個(gè)指標(biāo)體系顯得非常繁復(fù)。正是由于 KPI 指標(biāo)定義的不準(zhǔn)確和不清晰，才發(fā)生了上述的爭(zhēng)吵?！?陸經(jīng)理說(shuō)：“你扣吧，我不想干了！”這個(gè)案例給我們的啟示是什么呢？那就是對(duì) KPI 指標(biāo)進(jìn)行定義的重要性，如果對(duì) KPI 定義不準(zhǔn)確或不清晰的話，很容易 導(dǎo)致理解上的不一致，對(duì) KPI 理解的不一致，很容易導(dǎo)致人們行動(dòng)的偏差和評(píng)價(jià)的偏差，對(duì)績(jī)效管理體系的有效推進(jìn)來(lái)說(shuō)， 更無(wú)異于是一場(chǎng)災(zāi)難。多個(gè)研發(fā)項(xiàng)目時(shí)，采用均分累積法分別進(jìn)行考核?！标懡?jīng)理：“我知道這兩個(gè)新產(chǎn)品的重要性，但考核總要按照標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核吧！”說(shuō)著，陸經(jīng)理拿出了一份《KPI 定義表》給謝總看?！标懡?jīng)理：“我知道，其實(shí)公司不應(yīng)該對(duì)這兩個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度進(jìn)行考核，因?yàn)楣镜倪M(jìn)度考核標(biāo)準(zhǔn)只有小試、中試和大試， 現(xiàn)在這兩個(gè)項(xiàng)目都還沒有到小試階段，你是不應(yīng)該對(duì)我們小試前的工作進(jìn)行考核的，小試的完成時(shí)間是下個(gè)季度，你是不應(yīng)該扣我們的分?jǐn)?shù)的。但另外 2個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)度我就很不滿意了，到現(xiàn)在還沒有完成專家論證階段的工作，你讓我們?nèi)绾卧谀甑?推出這些新產(chǎn)品！”陸經(jīng)理：“這 2個(gè)項(xiàng)目，你也知道是非常難搞的項(xiàng)目，論證階段的工作是重點(diǎn)，我們已經(jīng)盡全力了?！敝x總：“你們 8個(gè)項(xiàng)目，有 2個(gè)項(xiàng)目完全按照時(shí)間要求投產(chǎn)了，我非常滿意。FS 在推進(jìn)戰(zhàn)略管理和目標(biāo)績(jī)效管理體系后，整體發(fā)展一直非常不錯(cuò)，處于快速擴(kuò)張階段。面對(duì)這一類指標(biāo)，我們需要對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行判斷：第一，判斷這個(gè)事件指標(biāo)能否分解為多個(gè)小的事件？比如“企業(yè) 文化建設(shè)”指標(biāo)，我們判斷它是一個(gè)定性指標(biāo)，但它是可以分解的，企業(yè)文化建設(shè)可以分解為表層的物質(zhì)文化建設(shè)、淺層的 行為文化建設(shè)、中層的制度文化建設(shè)、核心層的理念文化建設(shè)。這類定量指標(biāo)的分解是最簡(jiǎn)單的。比如銷售額指標(biāo)，首先我們可以判斷出 這個(gè)指標(biāo)是一個(gè)定量指標(biāo)，可以直接進(jìn)行銷售額多少的評(píng)價(jià)。當(dāng)我們面對(duì)一個(gè)指標(biāo)時(shí)，首先需要判斷這個(gè)指標(biāo)是否可以直接量化評(píng)價(jià)，如果可以量化評(píng)價(jià)，我們就可以初步判斷這個(gè)指標(biāo)的性質(zhì)是定量指標(biāo)了。案例：人力資源經(jīng)理的苦惱也是我的苦惱廣州某大型百貨商場(chǎng) YYBH，是一家大型的上市公司。KF 后來(lái)確定了這個(gè)指標(biāo)的四個(gè)強(qiáng)相關(guān)部門：采購(gòu)部（降低采購(gòu)成本）、生產(chǎn)制造部（降低產(chǎn)品報(bào)廢成本）、行政管理 部（降低辦公費(fèi)用成本）和財(cái)務(wù)部（負(fù)責(zé)建立成本預(yù)算和控制系統(tǒng)），而其它的研發(fā)部和人力資源部則被確定為弱相關(guān)部門， 負(fù)責(zé)降低研發(fā)成本和員工加班成本。分析完這個(gè)指標(biāo)的所有數(shù)據(jù)后，KF 發(fā)現(xiàn)了真正的問題所在。河南鄭州的 KF 企業(yè)制訂了一個(gè)“降低企業(yè)成本”的指標(biāo)，從表面上 來(lái)看，這個(gè)指標(biāo)和任何部門都是強(qiáng)相關(guān)，但實(shí)際果真如此嗎？后來(lái)仔細(xì)分析 KF 企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)構(gòu)成 80％成本的項(xiàng)目并不太多，只與兩個(gè)項(xiàng)目相關(guān)，一個(gè)是采購(gòu)部的高額采 購(gòu)成本，一個(gè)是生產(chǎn)制造部的產(chǎn)品報(bào)廢成本。當(dāng)然，任何一個(gè)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并非都一定要包括上面的這些全部責(zé)任，有些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能只需要一項(xiàng)責(zé)任就夠了，而有些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能需要兩項(xiàng)或多項(xiàng)責(zé)任，這需要我們依據(jù)戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行判斷。承擔(dān)這些直接責(zé)任的部門就是我們所講的強(qiáng)相關(guān)部門。如果分解到位，一個(gè)目標(biāo)在責(zé)任部門的配合下是非常容易實(shí)現(xiàn)的，如果分解不到位，很容易導(dǎo)致部門間相互推諉扯皮，甚至出現(xiàn)指標(biāo)無(wú)人問津的狀況。在進(jìn)行目標(biāo)分解的過(guò)程中應(yīng)注意，并非所有的部門都與公司的目標(biāo)強(qiáng)相關(guān)，因?yàn)楣静煌瑫r(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)是不同的，因此目標(biāo)的承擔(dān)者也往往只是部分部門而并非全部部門。由于戰(zhàn)略地圖中的目標(biāo)是不具體和比較寬泛的，因此在進(jìn)行這些目標(biāo)的策略性分解前，要弄清楚公司的發(fā)展戰(zhàn)略所包含的各種顯性內(nèi)容和隱性內(nèi)容，然后再根據(jù)部門職能進(jìn)行分解。最后，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)層面指出企業(yè)員工要具備什么樣的能力、知識(shí)、技術(shù)和組織文化，以支持流程層面的活動(dòng)第三章 目標(biāo)分解尋找驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略地圖的強(qiáng)相關(guān)部門在運(yùn)用 BSC 確定了公司的戰(zhàn)略地圖后，應(yīng)通過(guò)一定的工具將這些大目標(biāo)分解到各職能部門去，通常對(duì)戰(zhàn)略地圖進(jìn)行有效分析的工具是目標(biāo)矩陣分解圖。一般來(lái)說(shuō)，只有當(dāng)客戶的價(jià)值主張界定了企業(yè)如何有別于競(jìng)爭(zhēng)者的戰(zhàn)略，我們才能爭(zhēng)取新客戶并增加來(lái)自現(xiàn)有客戶的收益。生產(chǎn)力提升主題則可以通過(guò)費(fèi)用和資產(chǎn)的管理來(lái)達(dá)成。通用型戰(zhàn)略地圖圖示是一個(gè)完整的戰(zhàn)略地圖的通用模式，它整合了 BSC 四大層面的全部?jī)?nèi)容。從時(shí)間跨度的角度來(lái)看，可以將 KPI 分為短指標(biāo)和長(zhǎng)指標(biāo)，Best Practices 公司的研究資料顯示，所有公司的長(zhǎng)指標(biāo)比例都明顯高于短指標(biāo)的比例。KPI 可以從多個(gè)角度進(jìn)行性質(zhì)判斷，戰(zhàn)略地圖中的這些 KPI 究竟應(yīng)該具有什么樣的構(gòu)成比例才算合理呢？從財(cái)務(wù)性的角度可以將 KPI 分為財(cái)務(wù)性指標(biāo)和非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，Best Practices 公司的研究資料顯示，那些優(yōu)秀公司的KPI，基本上都超過(guò)了 80％的比例是非財(cái)務(wù)性的指標(biāo)，只有不到 20％的指標(biāo)是財(cái)務(wù)性的指標(biāo)?！鬕PI 的數(shù)量及分布比例。判斷戰(zhàn)略地圖有效性的兩個(gè)基本要素 雖然不同企業(yè)的戰(zhàn)略地圖從形式和內(nèi)容上都有所不同，但所有戰(zhàn)略戰(zhàn)圖的內(nèi)在原理卻是完全相通的。從根本的角度來(lái)看，這個(gè)緯度的指標(biāo)要系統(tǒng)解決好“如何提供戰(zhàn)略所需要的新能力和核心能力”的問題。一般來(lái)講，盡可能在內(nèi)部視角多設(shè)置一些長(zhǎng)指標(biāo)，少設(shè)置一些短指標(biāo)，也只有這樣，才能增強(qiáng)內(nèi)部過(guò)程對(duì)財(cái)務(wù)和 顧客視角的支持性和驅(qū)動(dòng)程度。從平衡計(jì)分卡的內(nèi)在邏輯關(guān)系來(lái)講，內(nèi)部視角的指標(biāo)是為了有效 支持、幫助財(cái)務(wù)和顧客指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而存在的，成長(zhǎng)性的財(cái)務(wù)指標(biāo)和顧客指標(biāo)，可以帶動(dòng)企業(yè)內(nèi)部更大的變革與改進(jìn)。完成這兩個(gè)緯度的指標(biāo)設(shè)置后，需要對(duì)每一個(gè)指標(biāo)進(jìn)行提問，問題很簡(jiǎn)單，那就是“如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)指標(biāo)？”。首先，建立起符合經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)指標(biāo)和體現(xiàn)顧客價(jià)值主張的服務(wù)指標(biāo)。戰(zhàn)略地圖建立戰(zhàn)略地圖的主要流程什么是戰(zhàn)略地圖？戰(zhàn)略地圖就是利用平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列可衡量和分解、并具有一定內(nèi)在邏輯關(guān)系的