【正文】 (3)銷售費(fèi)用每年都在提高嗎? (4)管理費(fèi)用率是否有增長的趨勢(shì)?管理費(fèi)和銷售費(fèi)用的構(gòu)成比例是否適當(dāng)? (5)把實(shí)際和預(yù)算作過對(duì)比了嗎? (6)搞過成本核算了嗎? (7)是否采用標(biāo)準(zhǔn)成本? (8)是否采用以部門劃分的計(jì)算方式? ： (1)資金籌措表制作了嗎? (2)是否掌握固定費(fèi)用、變動(dòng)費(fèi)用?更重要的是是否了解盈虧平衡點(diǎn)，是否進(jìn)行核算管理? (3)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析嗎? 既要注意經(jīng)濟(jì)效益，更要注意財(cái)務(wù)狀況； 既要注意經(jīng)營業(yè)績，更要注意資產(chǎn)質(zhì)量； 既要注意凈利潤，更要注意現(xiàn)金流量； 既要注意利潤總額，更要注意利潤總額構(gòu)成； 既要注意經(jīng)營結(jié)果，更要注意經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生的環(huán)境； 既要注意當(dāng)前經(jīng)營業(yè)績，更要注意未來發(fā)展趨勢(shì)； 既要注意資本保值增值，更要進(jìn)行企業(yè)效績?cè)u(píng)價(jià)； 既要注意財(cái)務(wù)指標(biāo)的穩(wěn)健性、良好性，更要注意財(cái)務(wù)管理體制的健全性、有效性； 財(cái)務(wù)診斷應(yīng)與企業(yè)的經(jīng)營、投資、籌資活動(dòng)相結(jié)合。 中小企業(yè)廳財(cái)務(wù)診斷調(diào)查單（參考用） 、帳簿組織、事務(wù)處理： (1)會(huì)計(jì)組織符合會(huì)計(jì)原理嗎 (2)帳簿組織適合企業(yè)的實(shí)際情況嗎? (3)每月都做試算表嗎?及時(shí)性和適用性如何? ： (1)資本結(jié)構(gòu)(相對(duì)于經(jīng)營資本、自有資本和借入資本的比例)合適嗎? (2)與自有資本相比，借入資本是否過多? (3)從流動(dòng)資產(chǎn)來看，短期負(fù)債是否過多? (4)與銷售額相比，應(yīng)收貨款是否過多? (5)固定資產(chǎn)是否超過自有資本和長期負(fù)債的總和? (6)應(yīng)收貨款、庫存(原材料、在制品、成品)、固定資產(chǎn)投資的狀況，是否對(duì)籌措資金和經(jīng)濟(jì)核算帶來不良影響? ： (1)應(yīng)收貨款總額的限度及庫存量是否確定得合理?資本運(yùn)用是否有效率? (2)應(yīng)收貨款的回收、管理做得是否適當(dāng)? (3)資金的固定投資狀況，以及以此為基礎(chǔ)的資本運(yùn)用狀況是否有問題? (4)對(duì)固定資產(chǎn)的投資是否過大? (5)經(jīng)營資本的內(nèi)部運(yùn)用效率是否惡化? (6)是否按要求進(jìn)行庫存物資管理? (7)安全性和資本運(yùn)用效率之間的關(guān)系有無問題? (8)材料、在制品、成品各自的周轉(zhuǎn)時(shí)間能否保持平衡? ： (1)能達(dá)到目標(biāo)資金利潤率嗎?(包括總資金利潤率、經(jīng)營資金利潤率和自有資金利潤率)。 (3)從關(guān)鍵問題入手，強(qiáng)化成本管理能力的具體改進(jìn)建議。 財(cái)務(wù)的管理體系則要解決以下問題： (1)建立與企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域復(fù)雜程度、經(jīng)營和金融風(fēng)險(xiǎn)度相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體制(包括組織機(jī)構(gòu)、規(guī)章制度等)。 (4)企業(yè)的投資方針是什么，即戰(zhàn)略投資的重點(diǎn)、強(qiáng)度、速度；投資效益的最低限和投資風(fēng)險(xiǎn)的最高限。 企業(yè)的財(cái)務(wù)方針屬于企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分。這里所述的改善方案是對(duì)企業(yè)整個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)提出的綜合改善方案。 執(zhí)行性分析的任務(wù)是把握企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的特點(diǎn)、成熟程度、優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、在資金管理和成本管理方面的關(guān)鍵問題，并把握改善財(cái)務(wù)系統(tǒng)功能的可行因素。 。側(cè)重對(duì)企業(yè)的外部環(huán)境展開，目的是掌握以下情況： (1)企業(yè)所處行業(yè)的特征； (2)企業(yè)的特征； (3)企業(yè)所從事和可能從事的各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的成功關(guān)鍵是什么，發(fā)展速度如何，資金利潤率是多少，為建立戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)所需要的最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模是多少，平均投資額是多少； (4)企業(yè)所從事和可能從事的各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域中，成本居于何戰(zhàn)略地位，行業(yè)的平均和先進(jìn)水平是什么； (5)企業(yè)的籌資環(huán)境特征，包括供求形勢(shì)、籌資條件、行業(yè)與融資機(jī)構(gòu)的一般關(guān)系以及同行業(yè)競爭者的籌資能力和財(cái)政實(shí)力； (6)同行業(yè)競爭者資金籌措與運(yùn)用效果，包括資金效益性、資金流動(dòng)性、資金安全性。由三部分組成。在這些步驟中，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的各種財(cái)務(wù)報(bào)表、統(tǒng)計(jì)報(bào)表進(jìn)行核算和數(shù)據(jù)比較是主要的方法。然后，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)管理的要求和企業(yè)所具備的可能條件，提出改革方案，并幫助企業(yè)實(shí)施改革方案。如根據(jù)組織的要求修正風(fēng)險(xiǎn)分析或財(cái)務(wù)管理框架等。這一步涉及到監(jiān)督活動(dòng)和行為，這些活動(dòng)須確保已制定的財(cái)務(wù)管理要求和財(cái)務(wù)管理能力處于平衡狀態(tài)，適應(yīng)組織的風(fēng)險(xiǎn)控制需要。當(dāng)認(rèn)為這些風(fēng)險(xiǎn)不能接受時(shí)，應(yīng)重新考慮它的財(cái)務(wù)管理要求和能力。分析的目的在于解決以下3個(gè)問題： (1)組織面臨的哪些財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，哪一種必須被控制? (2)組織需要的哪些財(cái)務(wù)信息滿足內(nèi)控核算要求? (3)所需要的哪些財(cái)務(wù)信息支持它的經(jīng)營政策? 第二步，為組織制定一個(gè)完整的管理控制框架，其中包括決定組織所需要的且與財(cái)務(wù)部門的責(zé)任相稱的財(cái)務(wù)管理能力。 模型的運(yùn)用 一般情況下，對(duì)該模型的運(yùn)用可分以下三步進(jìn)行：首先，制定組織所需要的財(cái)務(wù)管理能力；然后，評(píng)估它的適當(dāng)能力水平；最后，為解決要求的財(cái)務(wù)管理能力與實(shí)際的財(cái)務(wù)管理能力之間的差異提供指導(dǎo)。管理的作用集中體現(xiàn)在對(duì)歷史經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)上，且對(duì)未來要改進(jìn)提高的領(lǐng)域有一個(gè)明確的認(rèn)識(shí)，這里涉及的活動(dòng)有：利用技術(shù)更新和程序改進(jìn)，找到使成本最小化、產(chǎn)出或收入最大化的方法；尋找最好的實(shí)務(wù)，向別的組織學(xué)習(xí)；放眼外界，確定改進(jìn)的時(shí)機(jī)；針對(duì)其他同類組織評(píng)價(jià)組織執(zhí)行情況并制定戰(zhàn)略性的目標(biāo)；利用技術(shù)創(chuàng)新和程序改進(jìn)提高效率并鞏固產(chǎn)出質(zhì)量；發(fā)展可以影響組織行為的內(nèi)外部參與性變化的預(yù)期信息，且為管理這些因素制訂戰(zhàn)略性的對(duì)策。 (5)優(yōu)化(階段5)。提供技術(shù)分析支持。獲取這些信息的所需知識(shí)來自于評(píng)價(jià)和管理組織行為的方法，這些方法有：定義影響成本、質(zhì)量和傳達(dá)行為等因素之間的關(guān)系；詳細(xì)評(píng)價(jià)組織執(zhí)行情況；評(píng)價(jià)計(jì)劃與實(shí)際結(jié)果之間的差異(如成本、進(jìn)度和質(zhì)量等)，并利用這些數(shù)量化信息管理有關(guān)活動(dòng)和產(chǎn)品；管理組織的信息資源，利用所需要獲取的信息制訂正式?jīng)Q策。 (4)管理(階段4)。 在此階段能幫助組織的關(guān)鍵財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是：制訂活動(dòng)和行為的組織標(biāo)準(zhǔn)，在同類組織或單位之間進(jìn)行評(píng)價(jià)和比較，且能在財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間建立聯(lián)系；連接和整合財(cái)務(wù)、經(jīng)營、人力資源和信息系統(tǒng)等；對(duì)財(cái)務(wù)人員和非財(cái)務(wù)人員提供培訓(xùn)；在生產(chǎn)的不同階段收集評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)；協(xié)調(diào)各職能部門的活動(dòng)，以支持經(jīng)營的需要。財(cái)務(wù)的角色從傳統(tǒng)的記分員轉(zhuǎn)化為支持經(jīng)營管理者，并與經(jīng)營管理者一起的財(cái)務(wù)工作任務(wù)是發(fā)展一種既能提供數(shù)據(jù)又能提供成本——效益控制，以滿足對(duì)經(jīng)營管理者有用需求的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，如產(chǎn)品成本信息。 (3)整合(階段3)。要做到這一點(diǎn)，需要考慮兩個(gè)方面，一是在預(yù)期結(jié)果的基礎(chǔ)上制定有現(xiàn)實(shí)意義的財(cái)務(wù)計(jì)劃；二是估計(jì)與經(jīng)營要求相聯(lián)系時(shí)達(dá)到這個(gè)結(jié)果所花費(fèi)的成本。 在這個(gè)階段，組織的財(cái)務(wù)部門的首要任務(wù)是確保財(cái)務(wù)系統(tǒng)有足夠的控制，能提供準(zhǔn)確的、完整的和及時(shí)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，且對(duì)非財(cái)務(wù)部門提供有效的指導(dǎo)。當(dāng)這些基本內(nèi)控如預(yù)想的那樣運(yùn)行時(shí)，他們將會(huì)降低風(fēng)險(xiǎn)，產(chǎn)生完整的、準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)。該階段組織的重點(diǎn)在于：制定一個(gè)控制框架，提供一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境，確?？刂苹顒?dòng)是重復(fù)的和持續(xù)的。相應(yīng)地，這個(gè)階段具有不同于其它階段的特點(diǎn)：一個(gè)組織或一種模式所希望維持的環(huán)境是不穩(wěn)定的。在這一階段，一個(gè)組織的財(cái)務(wù)管理特征表現(xiàn)為：還沒有制定它的關(guān)鍵政策、實(shí)務(wù)或控制框架。該模型的五個(gè)能力階段為：開始、控制、整合、管理、優(yōu)化。達(dá)到某一特定階段的能力，組織必須符合每一階段上的所有要求。 根據(jù)逐步加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理能力的需要建立模型圖，將整個(gè)財(cái)務(wù)管理過程劃分為五個(gè)漸近能力階段，每一個(gè)能力階段由一系列相關(guān)行為組成，某一行為又由許多目標(biāo)構(gòu)成，只有這些行為被全部掌握和執(zhí)行時(shí)，才可以認(rèn)為達(dá)到了該階段的財(cái)務(wù)管理能力。所以，財(cái)務(wù)管理應(yīng)該扮演以下角色： (1)確認(rèn)和管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)； (2)能及時(shí)獲取相關(guān)的、準(zhǔn)確的和可靠的信息，以便決策時(shí)理解它潛在的財(cái)務(wù)含意； (3)提供有關(guān)財(cái)務(wù)和經(jīng)營報(bào)告； (4)防止舞弊、過失、違反財(cái)務(wù)規(guī)章制度及公款丟失等行為的發(fā)生； (5)幫助組織管理好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，完成計(jì)量核算任務(wù)； (6)支持戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營決策的制訂。另外，該框架也包括一些對(duì)整個(gè)管理框架來說是不正規(guī)的控制或慣例，但對(duì)特定組織的財(cái)務(wù)管理卻有關(guān)鍵性影響的控制或慣例。 (2)財(cái)務(wù)控制，即需要組織去適當(dāng)關(guān)注或執(zhí)行的財(cái)務(wù)事務(wù)。因此，該模型的第一步就是正確定義財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵活動(dòng)，以構(gòu)成財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的框架。包括：成本管理制度診斷；執(zhí)行成本管理診斷及期間費(fèi)用管理診斷等； ７、財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)（方案實(shí)施的人員準(zhǔn)備） 針對(duì)財(cái)務(wù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，提高企業(yè)經(jīng)營管理人員的素質(zhì)，使診斷后的改善方案得以順利實(shí)施，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要。這種成本控制方式比傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)更有助于管理和戰(zhàn)略決策。確定價(jià)值活動(dòng)及其價(jià)值流，可充分理解各活動(dòng)和成本間的關(guān)系以及活動(dòng)和產(chǎn)品間的關(guān)系，提供有價(jià)值的信息，能夠通過分析，暴露企業(yè)