【正文】 評估它的適當(dāng)能力水平；最后，為解決要求的財務(wù)管理能力與實際的財務(wù)管理能力之間的差異提供指導(dǎo)。如根據(jù)組織的要求修正風(fēng)險分析或財務(wù)管理框架等。側(cè)重對企業(yè)的外部環(huán)境展開，目的是掌握以下情況： (1)企業(yè)所處行業(yè)的特征； (2)企業(yè)的特征； (3)企業(yè)所從事和可能從事的各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的成功關(guān)鍵是什么，發(fā)展速度如何，資金利潤率是多少，為建立戰(zhàn)略優(yōu)勢所需要的最佳經(jīng)濟(jì)規(guī)模是多少，平均投資額是多少； (4)企業(yè)所從事和可能從事的各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域中，成本居于何戰(zhàn)略地位，行業(yè)的平均和先進(jìn)水平是什么； (5)企業(yè)的籌資環(huán)境特征，包括供求形勢、籌資條件、行業(yè)與融資機(jī)構(gòu)的一般關(guān)系以及同行業(yè)競爭者的籌資能力和財政實力； (6)同行業(yè)競爭者資金籌措與運(yùn)用效果，包括資金效益性、資金流動性、資金安全性。 企業(yè)的財務(wù)方針屬于企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分。 中小企業(yè)廳財務(wù)診斷調(diào)查單（參考用） 、帳簿組織、事務(wù)處理： (1)會計組織符合會計原理嗎 (2)帳簿組織適合企業(yè)的實際情況嗎? (3)每月都做試算表嗎?及時性和適用性如何? ： (1)資本結(jié)構(gòu)(相對于經(jīng)營資本、自有資本和借入資本的比例)合適嗎? (2)與自有資本相比，借入資本是否過多? (3)從流動資產(chǎn)來看，短期負(fù)債是否過多? (4)與銷售額相比，應(yīng)收貨款是否過多? (5)固定資產(chǎn)是否超過自有資本和長期負(fù)債的總和? (6)應(yīng)收貨款、庫存(原材料、在制品、成品)、固定資產(chǎn)投資的狀況，是否對籌措資金和經(jīng)濟(jì)核算帶來不良影響? ： (1)應(yīng)收貨款總額的限度及庫存量是否確定得合理?資本運(yùn)用是否有效率? (2)應(yīng)收貨款的回收、管理做得是否適當(dāng)? (3)資金的固定投資狀況，以及以此為基礎(chǔ)的資本運(yùn)用狀況是否有問題? (4)對固定資產(chǎn)的投資是否過大? (5)經(jīng)營資本的內(nèi)部運(yùn)用效率是否惡化? (6)是否按要求進(jìn)行庫存物資管理? (7)安全性和資本運(yùn)用效率之間的關(guān)系有無問題? (8)材料、在制品、成品各自的周轉(zhuǎn)時間能否保持平衡? ： (1)能達(dá)到目標(biāo)資金利潤率嗎?(包括總資金利潤率、經(jīng)營資金利潤率和自有資金利潤率)。 (3)從關(guān)鍵問題入手，強(qiáng)化成本管理能力的具體改進(jìn)建議。這里所述的改善方案是對企業(yè)整個財務(wù)系統(tǒng)提出的綜合改善方案。由三部分組成。這一步涉及到監(jiān)督活動和行為，這些活動須確保已制定的財務(wù)管理要求和財務(wù)管理能力處于平衡狀態(tài)，適應(yīng)組織的風(fēng)險控制需要。管理的作用集中體現(xiàn)在對歷史經(jīng)驗的學(xué)習(xí)上，且對未來要改進(jìn)提高的領(lǐng)域有一個明確的認(rèn)識，這里涉及的活動有：利用技術(shù)更新和程序改進(jìn)，找到使成本最小化、產(chǎn)出或收入最大化的方法；尋找最好的實務(wù)，向別的組織學(xué)習(xí)；放眼外界，確定改進(jìn)的時機(jī)；針對其他同類組織評價組織執(zhí)行情況并制定戰(zhàn)略性的目標(biāo)；利用技術(shù)創(chuàng)新和程序改進(jìn)提高效率并鞏固產(chǎn)出質(zhì)量；發(fā)展可以影響組織行為的內(nèi)外部參與性變化的預(yù)期信息，且為管理這些因素制訂戰(zhàn)略性的對策。 (4)管理(階段4)。要做到這一點，需要考慮兩個方面，一是在預(yù)期結(jié)果的基礎(chǔ)上制定有現(xiàn)實意義的財務(wù)計劃；二是估計與經(jīng)營要求相聯(lián)系時達(dá)到這個結(jié)果所花費的成本。相應(yīng)地，這個階段具有不同于其它階段的特點：一個組織或一種模式所希望維持的環(huán)境是不穩(wěn)定的。 根據(jù)逐步加強(qiáng)財務(wù)管理能力的需要建立模型圖，將整個財務(wù)管理過程劃分為五個漸近能力階段，每一個能力階段由一系列相關(guān)行為組成，某一行為又由許多目標(biāo)構(gòu)成，只有這些行為被全部掌握和執(zhí)行時，才可以認(rèn)為達(dá)到了該階段的財務(wù)管理能力。因此，該模型的第一步就是正確定義財務(wù)管理的關(guān)鍵活動，以構(gòu)成財務(wù)管理活動的框架。與財務(wù)會計相比，基于價值活動分析的成本數(shù)據(jù)代表了產(chǎn)品或服務(wù)的實際成本，能對實際產(chǎn)生的成本提供一種合理的估計，并由此可對獲利情況作出決策。對這些重要環(huán)節(jié)的管理應(yīng)體現(xiàn)在日常的采購活動中，而不是等采購計劃下來以后才開始這一步。再以每一個價值活動為中心，描繪其具體的價值流流程，在價值活動內(nèi)部建立以價值流為基礎(chǔ)的成本控制體系，對成本進(jìn)行實時監(jiān)控和信息反饋。而價值鏈各個環(huán)節(jié)的創(chuàng)新則是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源。 價值鏈思想認(rèn)為企業(yè)的價值增值過程，按照經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。 成本動因分類 成本動因可分為三類：交易性成本動因、延續(xù)性成本動因和精確性成本動因。即使鏈上的每個環(huán)都是增值高效作業(yè)，也可能由于結(jié)的問題，影響整個作業(yè)鏈的效率和價值。 作業(yè)動因分析重在揭示動態(tài)的成本驅(qū)動因素，它的主要目的是為了揭示哪些作業(yè)是必需的，哪些作業(yè)是多余的，應(yīng)該減少，最終確定如何減少產(chǎn)品消耗作業(yè)的數(shù)量，從整體上降低作業(yè)成本和產(chǎn)品成本。 資源動因分析:評價作業(yè)有效性 資源動因是指資源被消耗的方式和原因，它是把資源成本分配到作業(yè)的基本依據(jù)。如計算某公司A、B、C三種產(chǎn)品的成本，簡單地說，傳統(tǒng)的“分批歸集”中，除了算入消耗的直接材料成本之外，就是將間接費用平均分?jǐn)偅幢M管A、B、C三種產(chǎn)品的復(fù)雜程度、制造工藝都不相同，卻仍然是生產(chǎn)A、B、C三種產(chǎn)品消耗的整體生產(chǎn)能力平均分配，而不是按照三種產(chǎn)品的區(qū)分，單獨計算每種產(chǎn)品的間接費用比例。在這張矩陣圖上，價值創(chuàng)造潛力高，同時可管理性強(qiáng)的公司，就是企業(yè)要優(yōu)先關(guān)注的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素。 更適宜的做法是具體到可控的經(jīng)營管理驅(qū)動因素和戰(zhàn)略驅(qū)動因素。通過量化分析行動小組發(fā)現(xiàn)，旅行運(yùn)營業(yè)務(wù)是整個價值鏈的中心環(huán)節(jié)，因為其他細(xì)分單位的大部分業(yè)務(wù)都取決于這項業(yè)務(wù)。價值驅(qū)動因素分析對企業(yè)的作用主要體現(xiàn)在三個方面：優(yōu)化企業(yè)的投資組合、增強(qiáng)企業(yè)的營運(yùn)管理、以及建立價值導(dǎo)向的管理控制體系。 行業(yè)不同決定盈利能力的價值及其屬性也不同，同樣其利潤區(qū)的區(qū)隔指標(biāo)也不同?？陀^環(huán)境時刻都在發(fā)生變化，企業(yè)決策者必須具有對客觀環(huán)境敏銳的感應(yīng)能力，與此同時，還必須保持經(jīng)營戰(zhàn)略隨客觀環(huán)境的變化而變化。以技術(shù)變化迅速和產(chǎn)品周期不斷縮短為特色的商業(yè)競爭中，創(chuàng)新是保持長久競爭優(yōu)勢的動力源泉，企業(yè)要取得核心競爭力，必須準(zhǔn)確把握世界科技和市場發(fā)展動態(tài)，制定相應(yīng)創(chuàng)新戰(zhàn)略，使技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新等協(xié)調(diào)展開，要求企業(yè)的決策層、技術(shù)層、管理層要有敏銳的觀察捕捉新事物的能力，根據(jù)市場和社會變化提出大膽新穎的推測和設(shè)想，進(jìn)行認(rèn)真周密的論證，拿出切實可行的方案付諸實施，在原來的基礎(chǔ)上，重新整合人才、資本等資源，進(jìn)行新產(chǎn)品、新工藝研發(fā)和有效的組織生產(chǎn)，不斷地創(chuàng)新和適應(yīng)市場，實現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)。佳能公司確立了正好與施樂相反的差異化競爭戰(zhàn)略：小型復(fù)印機(jī)、個人和小公司、分銷，結(jié)果成功地進(jìn)入了這個市場。因為運(yùn)營環(huán)節(jié)的管理是最容易模仿和學(xué)習(xí)的，競爭對手很快就會趕上來，如日本企業(yè)就屬于這種模型，結(jié)果其競爭優(yōu)勢只保持了10年左右。 企業(yè)競爭優(yōu)勢固然取決于其內(nèi)部的資源配置方式、成本與質(zhì)量、研發(fā)和營銷等內(nèi)部管理行為，但如果忽視對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)演化規(guī)律的監(jiān)測和研究，即使內(nèi)部管理行為和結(jié)果再優(yōu)秀也難以在競爭中獲得收益。同時企業(yè)也可以通過上市來改變企業(yè)單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)。這時由于已經(jīng)確立市場定位，企業(yè)也已進(jìn)入成熟期，保持企業(yè)的創(chuàng)造性是企業(yè)生命力旺盛的體現(xiàn)。在一些家族企業(yè)，家族成員要么退出公司，要么建立規(guī)范制度防止家族成員擁有特權(quán)。其次，部門界限模糊，專業(yè)化程度不強(qiáng)，這有利于企業(yè)以業(yè)務(wù)為中心，群策群力。 頭重腳輕癥（如：資產(chǎn)負(fù)債率過大）　 貧血癥（如：流動比率過小）　 消化不良癥（如：周轉(zhuǎn)速度過慢） 饑餓消渴癥（如：企業(yè)虧損）等 二、解決方案財務(wù)診斷是一個系統(tǒng)的過程，一般可以分為以下幾部分內(nèi)容： 分析公司增值能力，找到提升財務(wù)管理水平需求點 判斷提升財務(wù)管理水平需求的有效性、重要性與緊迫性 找出關(guān)鍵問題所在，即“管理瓶頸” 與管理層就問題與需求取得共識 根據(jù)企業(yè)要求，提出有針對性的解決方向，或框架性方案三、分析工具根據(jù)財務(wù)診斷的目的、范圍和側(cè)重點的不同，會有針對性地選取相應(yīng)的分析工具組合。如何在保證公司財務(wù)數(shù)據(jù)信息安全的前提下，做到公司各個部門數(shù)據(jù)共享，數(shù)據(jù)傳遞與銜接機(jī)制有序，建立起財務(wù)數(shù)據(jù)也是支撐其他職能部門工作的信息機(jī)制，在很多中小企業(yè)還未形成。 財務(wù)管理者囿于自身經(jīng)驗和職責(zé)，往往只能通過直觀的感受可以了解到一些具體問題的表象，但缺乏全面分析問題實質(zhì)的條件和能力，從而無法建立進(jìn)一步改善財務(wù)系統(tǒng)的措施。 主要表現(xiàn)在： （1） 崗位之間數(shù)據(jù)聯(lián)接不流暢，阻礙了建立有機(jī)的財務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)。既宅又腐，前途未卜。不可否認(rèn)，馬賽克是這個世紀(jì)阻礙人類裸體藝術(shù)進(jìn)步最大的障礙！會計審計全書會計審計雜項中小企業(yè)財務(wù)管理與財務(wù)診斷目 錄一、二、三、分析工具四、財務(wù)診斷實施企業(yè)的財務(wù)需求是一個有機(jī)的系統(tǒng)。很多中小企業(yè)財務(wù)尚未引