【正文】 ：“你晚點來領(lǐng)工資吧，我這沒零錢?！蹦憧吹贸鑫也亮朔蹎?？雖然你身上噴了古龍水，但我還是能隱約聞到一股人渣味兒。既宅又腐，前途未卜。既宅又腐，前途未卜。你被打胎后是怎么從垃圾桶里逃出來的?史上最神秘的部門：有關(guān)部門。不可否認，馬賽克是這個世紀(jì)阻礙人類裸體藝術(shù)進步最大的障礙！會計審計全書會計審計雜項中小企業(yè)財務(wù)管理與財務(wù)診斷目 錄一、二、三、分析工具四、財務(wù)診斷實施企業(yè)的財務(wù)需求是一個有機的系統(tǒng)。各方面、各層次的需求是相互關(guān)聯(lián)的。而企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員通常難以非常全面、客觀地分析這一系統(tǒng)。要想揭示企業(yè)財務(wù)管理問題的實質(zhì)，清晰地界定需求，找到提升財務(wù)管理平臺的方向，就需要對問題進行全面的、深入的、系統(tǒng)的了解和分析，我們把這個過程稱之為財務(wù)診斷。 一、典型問題及分析財務(wù)數(shù)據(jù)組織不暢，尚未建立起支持公司決策所需的財務(wù)信息系統(tǒng)。 主要表現(xiàn)在： （1） 崗位之間數(shù)據(jù)聯(lián)接不流暢，阻礙了建立有機的財務(wù)數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)。如成本崗位在日常工作很難及時準(zhǔn)確得到費用管理崗位、材料管理崗位、資產(chǎn)管理崗位的數(shù)據(jù)信息，只能月末匯總處理，很難對成本信息做到及時準(zhǔn)確掌握。 （2） 財務(wù)信息化程度低。很多中小企業(yè)財務(wù)尚未引入集成式財務(wù)信息系統(tǒng)，即使已經(jīng)采用財務(wù)軟件進行帳務(wù)處理，但也是簡單的擺脫手工帳模式，很難時時掌握資產(chǎn)使用狀況、材料庫存狀態(tài)及質(zhì)量性態(tài)等，難以提供決策所需的關(guān)鍵信息。 （3） 財務(wù)及時匯總能力低。很多財務(wù)數(shù)據(jù)需要可以時時匯總，可以時時得到最新的財務(wù)數(shù)據(jù)資料，以支撐企業(yè)的管理決策，如：企業(yè)安排下周的生產(chǎn)計劃，就需要對上周或某一時段的銷售數(shù)據(jù)及資金數(shù)據(jù)、企業(yè)材料庫存數(shù)據(jù)及材料質(zhì)量狀態(tài)數(shù)據(jù)及采購計劃數(shù)據(jù)、企業(yè)固定資產(chǎn)分布和性能數(shù)據(jù)、人工費用數(shù)據(jù)等財務(wù)數(shù)據(jù)能夠以數(shù)據(jù)報表的形式反映到?jīng)Q策層。但我們現(xiàn)在很多中小企業(yè)還是粗線條管理，決策僅僅依靠拍腦袋或少量的數(shù)據(jù)信息。 財務(wù)分析缺乏深度和廣度。 財務(wù)管理者囿于自身經(jīng)驗和職責(zé)，往往只能通過直觀的感受可以了解到一些具體問題的表象，但缺乏全面分析問題實質(zhì)的條件和能力，從而無法建立進一步改善財務(wù)系統(tǒng)的措施。 突出表現(xiàn)在：財務(wù)部門只是數(shù)據(jù)部門，對數(shù)據(jù)的整理分析形成制度性的財務(wù)分析報告形式還未建立。及時分析，也只是簡單的數(shù)據(jù)對比，難以提出對決策有支持意義的對策。 如：對每月費用分析，只是簡單對比，羅列費用降低或增加的比例，但對一些關(guān)鍵費用如何降低、如何建立實質(zhì)性的改善措施并形成制度來實施則明顯關(guān)注不夠。 財務(wù)部門與其他部門溝通不暢，在公司整體范圍內(nèi)很難對問題形成一致的、公正的理解。 突出表現(xiàn)在：公司其他部門總認為財務(wù)部門是“扣錢部門”，工作難以得到其他部門的理解和支持。使得公司各部門之間的數(shù)據(jù)信息缺乏關(guān)聯(lián)性和一致性。如：采購計劃與財務(wù)的資金數(shù)據(jù)和資金計劃及庫存數(shù)據(jù)的相互傳遞機制，人事部門的人事計劃與財務(wù)部門的人工費用及人工費用預(yù)算數(shù)據(jù)傳遞機制，生產(chǎn)部門的生產(chǎn)作業(yè)數(shù)據(jù)與生產(chǎn)計劃與財務(wù)部門的成本數(shù)據(jù)傳遞機制，銷售部門的銷售業(yè)績與銷售計劃與財務(wù)部門的銷售商品數(shù)據(jù)與銷售資金回籠數(shù)據(jù)傳遞機制等。如何在保證公司財務(wù)數(shù)據(jù)信息安全的前提下，做到公司各個部門數(shù)據(jù)共享，數(shù)據(jù)傳遞與銜接機制有序，建立起財務(wù)數(shù)據(jù)也是支撐其他職能部門工作的信息機制，在很多中小企業(yè)還未形成。 財務(wù)內(nèi)控不健全或無法執(zhí)行。 在中小企業(yè)尤其存在人情大于制度，人員崗位設(shè)置少，往往忽視必要的內(nèi)部牽制和制衡機制，從而導(dǎo)致基本的管理工具如預(yù)算管理、成本控制無法實施，隨意性大。 中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重,并且對于財務(wù)管理的理論方法缺乏應(yīng)有的認識和研究,致使其職責(zé)不分,越權(quán)行事,造成財務(wù)管理混亂,財務(wù)監(jiān)控不嚴(yán),會計信息失真等。 如：在很多中小企業(yè)，只要是領(lǐng)導(dǎo)審批同意報銷的費用，明知道是超標(biāo)，也照樣報銷，使得費用報銷制度流于形式。 企業(yè)沒有或無法建立內(nèi)部審計部門,即使有,也很難保證內(nèi)部審計的獨立性。另一方面,企業(yè)管理者的管理能力和管理素質(zhì)不高,管理思想落后。有些企業(yè)管理者基于其自身的原因,沒有將財務(wù)管理納入企業(yè)管理的有效機制中,缺乏現(xiàn)代財務(wù)管理觀念,使財務(wù)管理失去了在企業(yè)管理中應(yīng)有的地位和作用。 頭重腳輕癥（如：資產(chǎn)負債率過大）　 貧血癥（如：流動比率過小）　 消化不良癥（如：周轉(zhuǎn)速度過慢） 饑餓消渴癥（如：企業(yè)虧損）等 二、解決方案財務(wù)診斷是一個系統(tǒng)的過程，一般可以分為以下幾部分內(nèi)容： 分析公司增值能力，找到提升財務(wù)管理水平需求點 判斷提升財務(wù)管理水平需求的有效性、重要性與緊迫性 找出關(guān)鍵問題所在，即“管理瓶頸” 與管理層就問題與需求取得共識 根據(jù)企業(yè)要求，提出有針對性的解決方向，或框架性方案三、分析工具根據(jù)財務(wù)診斷的目的、范圍和側(cè)重點的不同，會有針對性地選取相應(yīng)的分析工具組合。其中應(yīng)用較為廣泛的分析工具有： 任何財務(wù)工作必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，不同發(fā)展階段的企業(yè)，其財務(wù)管理與分析的職能側(cè)重點不同。 中小企業(yè)發(fā)展階段與財務(wù)管理 作坊式階段：指的是在企業(yè)的孕育、求存期，創(chuàng)業(yè)者事事親力親為、部門界線模糊和以任務(wù)為中心的管理。這時期的管理以節(jié)約管理成本和保持靈活性為目標(biāo)。由于在經(jīng)營初期，企業(yè)的資本有限，經(jīng)營業(yè)務(wù)和市場也在探索階段，所以節(jié)約成本和保持經(jīng)營的靈活性尤為重要。首先，創(chuàng)業(yè)者以所有者和經(jīng)營者的雙重身份來管理企業(yè)，這樣不僅可以節(jié)約人力成本，更重要的是它是早期激勵的重要手段。創(chuàng)業(yè)者通過自己的創(chuàng)業(yè)激情和對未來的承諾來凝聚員工共同創(chuàng)業(yè)。這時也是企業(yè)文化形成的重要時期。其次，部門界限模糊，專業(yè)化程度不強，這有利于企業(yè)以業(yè)務(wù)為中心，群策群力。這樣不僅可以節(jié)約成本而且也可以保持企業(yè)的靈活性，降低經(jīng)營風(fēng)險。這階段財務(wù)工作的重點是配合創(chuàng)業(yè)者節(jié)約成本和擴大市場，財務(wù)信息支撐決策的職能不太突出。 制度化階段：指的是在企業(yè)的高速發(fā)展期和成熟期，企業(yè)家和經(jīng)理層分離、部門專業(yè)化和以規(guī)范化管理為中心的管理。這一時期企業(yè)已經(jīng)基本確定主營業(yè)務(wù)和目標(biāo)市場。企業(yè)處在擴張階段，所以規(guī)范化是防止企業(yè)經(jīng)營隱患的必要手段。企業(yè)欲從混亂的管理走向規(guī)范的管理首先應(yīng)該引入職業(yè)經(jīng)理人，因為企業(yè)的管理跨度過大會影響管理的有效性。同時由于業(yè)務(wù)的擴大，更需要專業(yè)的人才。在一些家族企業(yè)，家族成員要么退出公司，要么建立規(guī)范制度防止家族成員擁有特權(quán)。合伙人也必須建立相互約束的制度，而不能僅僅將經(jīng)營建立在相互信任上。其次，企業(yè)必須使部門專業(yè)化，實行分工合作。這時必須建立起各種企業(yè)制度，例如人事制度、財務(wù)制度等等，同時這時也應(yīng)是企業(yè)文化形成的時期。這階段財務(wù)部門的工作重點是財務(wù)制度的建設(shè)與完善。 成熟階段：指的是在企業(yè)的成熟期和蛻變期，以人為本的管理。這一時期的管理是以激勵員工的第二次創(chuàng)業(yè)激情為目標(biāo)的。以上兩個階段的管理都是以事為中心的管理，而這一階段的管理則是以人為中心的管理。這時由于已經(jīng)確立市場定位，企業(yè)也已進入成熟期，保持企業(yè)的創(chuàng)造性是企業(yè)生命力旺盛的體現(xiàn)。這時企業(yè)應(yīng)使組織保持柔性，組織的扁平化和充分的授權(quán)是管理的重要特征。這一階段財務(wù)管理的重點是財務(wù)控制監(jiān)督職能。 ：由于資本運營的方式多種多樣，所以對于產(chǎn)權(quán)模式只是一個粗略地概括，但是可以反映產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大體方向：自然人企業(yè)、法人企業(yè)、聯(lián)合人企業(yè)。企業(yè)由自然人企業(yè)轉(zhuǎn)向法人企業(yè)可以使其突破業(yè)主生命周期的影響，經(jīng)營更靈活。同時這樣可以增加融資渠道，分散經(jīng)營風(fēng)險，這也是一個企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模的渠道。聯(lián)合人企業(yè)是指利益相關(guān)者聯(lián)合起來擁有企業(yè)的股權(quán)，共同經(jīng)營。民營企業(yè)可以在保證其所有權(quán)的前提下，通過“全員持股計劃”等手段來實現(xiàn)對員工的激勵，特別是對關(guān)鍵員工的激勵。同時企業(yè)也可以通過上市來改變企業(yè)單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，在一定條件下有些企業(yè)沒有走聯(lián)合企業(yè)的道路，同樣也能夠取得優(yōu)異成績。但是，隨著規(guī)模的擴大，股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化成為一種必然。企業(yè)家一般很難做出改變股權(quán)結(jié)構(gòu)決定，因為這涉及到所有權(quán)和利益問題。同時，這種做法也會遭到家族成員或是合伙人的反對。盡管如此，如果企業(yè)要進一步走向成功就必須有所放棄。這一階段的財務(wù)管理重點是財務(wù)信息如何支撐高層決策。 價值轉(zhuǎn)移模型 “價值轉(zhuǎn)移”是指當(dāng)某一產(chǎn)業(yè)的價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)隨著產(chǎn)業(yè)技術(shù)的進步和消費需視結(jié)構(gòu)的變化而變化時，　把這種現(xiàn)象稱為“價值轉(zhuǎn)移”。 企業(yè)競爭優(yōu)勢固然取決于其內(nèi)部的資源配置方式、成本與質(zhì)量、研發(fā)和營銷等內(nèi)部管理行為，但如果忽視對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)演化規(guī)律的監(jiān)測和研究，即使內(nèi)部管理行為和結(jié)果再優(yōu)秀也難以在競爭中獲得收益。 傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略思考模式還忽略了企業(yè)應(yīng)該采取怎樣的取向進行競爭。換言之，制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略，在分析企業(yè)所處行業(yè)的價值轉(zhuǎn)移規(guī)律后，接著就應(yīng)該確立競爭取向。所謂競爭取向，是指采取“同質(zhì)化”競爭還是“差異化”競爭；這兩種競爭取向會帶來不同的競爭結(jié)果。 同質(zhì)化競爭的理念是比競爭對手做得更好，如成本更低、質(zhì)量更好、服務(wù)更優(yōu)等等。根據(jù)這種取向制定的競爭戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略的著眼點建立在營運效率提高的基礎(chǔ)上，