【正文】 ：“你晚點來領工資吧，我這沒零錢?！蹦憧吹贸鑫也亮朔蹎?？雖然你身上噴了古龍水，但我還是能隱約聞到一股人渣味兒。既宅又腐，前途未卜。既宅又腐，前途未卜。你被打胎后是怎么從垃圾桶里逃出來的?史上最神秘的部門：有關部門。不可否認，馬賽克是這個世紀阻礙人類裸體藝術進步最大的障礙！會計審計全書會計審計雜項中小企業(yè)財務管理與財務診斷目 錄一、二、三、分析工具四、財務診斷實施企業(yè)的財務需求是一個有機的系統。各方面、各層次的需求是相互關聯的。而企業(yè)內部財務人員通常難以非常全面、客觀地分析這一系統。要想揭示企業(yè)財務管理問題的實質，清晰地界定需求，找到提升財務管理平臺的方向，就需要對問題進行全面的、深入的、系統的了解和分析，我們把這個過程稱之為財務診斷。 一、典型問題及分析財務數據組織不暢，尚未建立起支持公司決策所需的財務信息系統。 主要表現在： （1） 崗位之間數據聯接不流暢，阻礙了建立有機的財務數據信息系統。如成本崗位在日常工作很難及時準確得到費用管理崗位、材料管理崗位、資產管理崗位的數據信息，只能月末匯總處理，很難對成本信息做到及時準確掌握。 （2） 財務信息化程度低。很多中小企業(yè)財務尚未引入集成式財務信息系統，即使已經采用財務軟件進行帳務處理，但也是簡單的擺脫手工帳模式，很難時時掌握資產使用狀況、材料庫存狀態(tài)及質量性態(tài)等，難以提供決策所需的關鍵信息。 （3） 財務及時匯總能力低。很多財務數據需要可以時時匯總，可以時時得到最新的財務數據資料，以支撐企業(yè)的管理決策，如：企業(yè)安排下周的生產計劃，就需要對上周或某一時段的銷售數據及資金數據、企業(yè)材料庫存數據及材料質量狀態(tài)數據及采購計劃數據、企業(yè)固定資產分布和性能數據、人工費用數據等財務數據能夠以數據報表的形式反映到決策層。但我們現在很多中小企業(yè)還是粗線條管理，決策僅僅依靠拍腦袋或少量的數據信息。 財務分析缺乏深度和廣度。 財務管理者囿于自身經驗和職責，往往只能通過直觀的感受可以了解到一些具體問題的表象，但缺乏全面分析問題實質的條件和能力，從而無法建立進一步改善財務系統的措施。 突出表現在：財務部門只是數據部門，對數據的整理分析形成制度性的財務分析報告形式還未建立。及時分析，也只是簡單的數據對比，難以提出對決策有支持意義的對策。 如：對每月費用分析，只是簡單對比，羅列費用降低或增加的比例，但對一些關鍵費用如何降低、如何建立實質性的改善措施并形成制度來實施則明顯關注不夠。 財務部門與其他部門溝通不暢，在公司整體范圍內很難對問題形成一致的、公正的理解。 突出表現在：公司其他部門總認為財務部門是“扣錢部門”，工作難以得到其他部門的理解和支持。使得公司各部門之間的數據信息缺乏關聯性和一致性。如：采購計劃與財務的資金數據和資金計劃及庫存數據的相互傳遞機制，人事部門的人事計劃與財務部門的人工費用及人工費用預算數據傳遞機制，生產部門的生產作業(yè)數據與生產計劃與財務部門的成本數據傳遞機制，銷售部門的銷售業(yè)績與銷售計劃與財務部門的銷售商品數據與銷售資金回籠數據傳遞機制等。如何在保證公司財務數據信息安全的前提下，做到公司各個部門數據共享，數據傳遞與銜接機制有序，建立起財務數據也是支撐其他職能部門工作的信息機制，在很多中小企業(yè)還未形成。 財務內控不健全或無法執(zhí)行。 在中小企業(yè)尤其存在人情大于制度，人員崗位設置少，往往忽視必要的內部牽制和制衡機制，從而導致基本的管理工具如預算管理、成本控制無法實施，隨意性大。 中小企業(yè)領導者集權現象嚴重,并且對于財務管理的理論方法缺乏應有的認識和研究,致使其職責不分,越權行事,造成財務管理混亂,財務監(jiān)控不嚴,會計信息失真等。 如：在很多中小企業(yè)，只要是領導審批同意報銷的費用，明知道是超標，也照樣報銷，使得費用報銷制度流于形式。 企業(yè)沒有或無法建立內部審計部門,即使有,也很難保證內部審計的獨立性。另一方面,企業(yè)管理者的管理能力和管理素質不高,管理思想落后。有些企業(yè)管理者基于其自身的原因,沒有將財務管理納入企業(yè)管理的有效機制中,缺乏現代財務管理觀念,使財務管理失去了在企業(yè)管理中應有的地位和作用。 頭重腳輕癥（如：資產負債率過大）　 貧血癥（如：流動比率過?。? 消化不良癥（如：周轉速度過慢） 饑餓消渴癥（如：企業(yè)虧損）等 二、解決方案財務診斷是一個系統的過程，一般可以分為以下幾部分內容： 分析公司增值能力，找到提升財務管理水平需求點 判斷提升財務管理水平需求的有效性、重要性與緊迫性 找出關鍵問題所在，即“管理瓶頸” 與管理層就問題與需求取得共識 根據企業(yè)要求，提出有針對性的解決方向，或框架性方案三、分析工具根據財務診斷的目的、范圍和側重點的不同，會有針對性地選取相應的分析工具組合。其中應用較為廣泛的分析工具有： 任何財務工作必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應，不同發(fā)展階段的企業(yè)，其財務管理與分析的職能側重點不同。 中小企業(yè)發(fā)展階段與財務管理 作坊式階段：指的是在企業(yè)的孕育、求存期，創(chuàng)業(yè)者事事親力親為、部門界線模糊和以任務為中心的管理。這時期的管理以節(jié)約管理成本和保持靈活性為目標。由于在經營初期，企業(yè)的資本有限，經營業(yè)務和市場也在探索階段，所以節(jié)約成本和保持經營的靈活性尤為重要。首先，創(chuàng)業(yè)者以所有者和經營者的雙重身份來管理企業(yè)，這樣不僅可以節(jié)約人力成本，更重要的是它是早期激勵的重要手段。創(chuàng)業(yè)者通過自己的創(chuàng)業(yè)激情和對未來的承諾來凝聚員工共同創(chuàng)業(yè)。這時也是企業(yè)文化形成的重要時期。其次，部門界限模糊，專業(yè)化程度不強，這有利于企業(yè)以業(yè)務為中心，群策群力。這樣不僅可以節(jié)約成本而且也可以保持企業(yè)的靈活性，降低經營風險。這階段財務工作的重點是配合創(chuàng)業(yè)者節(jié)約成本和擴大市場，財務信息支撐決策的職能不太突出。 制度化階段：指的是在企業(yè)的高速發(fā)展期和成熟期，企業(yè)家和經理層分離、部門專業(yè)化和以規(guī)范化管理為中心的管理。這一時期企業(yè)已經基本確定主營業(yè)務和目標市場。企業(yè)處在擴張階段，所以規(guī)范化是防止企業(yè)經營隱患的必要手段。企業(yè)欲從混亂的管理走向規(guī)范的管理首先應該引入職業(yè)經理人，因為企業(yè)的管理跨度過大會影響管理的有效性。同時由于業(yè)務的擴大，更需要專業(yè)的人才。在一些家族企業(yè)，家族成員要么退出公司，要么建立規(guī)范制度防止家族成員擁有特權。合伙人也必須建立相互約束的制度，而不能僅僅將經營建立在相互信任上。其次，企業(yè)必須使部門專業(yè)化，實行分工合作。這時必須建立起各種企業(yè)制度，例如人事制度、財務制度等等，同時這時也應是企業(yè)文化形成的時期。這階段財務部門的工作重點是財務制度的建設與完善。 成熟階段：指的是在企業(yè)的成熟期和蛻變期，以人為本的管理。這一時期的管理是以激勵員工的第二次創(chuàng)業(yè)激情為目標的。以上兩個階段的管理都是以事為中心的管理，而這一階段的管理則是以人為中心的管理。這時由于已經確立市場定位，企業(yè)也已進入成熟期，保持企業(yè)的創(chuàng)造性是企業(yè)生命力旺盛的體現。這時企業(yè)應使組織保持柔性，組織的扁平化和充分的授權是管理的重要特征。這一階段財務管理的重點是財務控制監(jiān)督職能。 ：由于資本運營的方式多種多樣，所以對于產權模式只是一個粗略地概括，但是可以反映產權結構調整的大體方向：自然人企業(yè)、法人企業(yè)、聯合人企業(yè)。企業(yè)由自然人企業(yè)轉向法人企業(yè)可以使其突破業(yè)主生命周期的影響，經營更靈活。同時這樣可以增加融資渠道，分散經營風險，這也是一個企業(yè)擴大經營規(guī)模的渠道。聯合人企業(yè)是指利益相關者聯合起來擁有企業(yè)的股權，共同經營。民營企業(yè)可以在保證其所有權的前提下，通過“全員持股計劃”等手段來實現對員工的激勵，特別是對關鍵員工的激勵。同時企業(yè)也可以通過上市來改變企業(yè)單一的股權結構。當然，在一定條件下有些企業(yè)沒有走聯合企業(yè)的道路，同樣也能夠取得優(yōu)異成績。但是，隨著規(guī)模的擴大，股權結構發(fā)生變化成為一種必然。企業(yè)家一般很難做出改變股權結構決定，因為這涉及到所有權和利益問題。同時，這種做法也會遭到家族成員或是合伙人的反對。盡管如此，如果企業(yè)要進一步走向成功就必須有所放棄。這一階段的財務管理重點是財務信息如何支撐高層決策。 價值轉移模型 “價值轉移”是指當某一產業(yè)的價值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)隨著產業(yè)技術的進步和消費需視結構的變化而變化時，　把這種現象稱為“價值轉移”。 企業(yè)競爭優(yōu)勢固然取決于其內部的資源配置方式、成本與質量、研發(fā)和營銷等內部管理行為，但如果忽視對企業(yè)所處產業(yè)演化規(guī)律的監(jiān)測和研究，即使內部管理行為和結果再優(yōu)秀也難以在競爭中獲得收益。 傳統的競爭戰(zhàn)略思考模式還忽略了企業(yè)應該采取怎樣的取向進行競爭。換言之，制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略，在分析企業(yè)所處行業(yè)的價值轉移規(guī)律后，接著就應該確立競爭取向。所謂競爭取向，是指采取“同質化”競爭還是“差異化”競爭；這兩種競爭取向會帶來不同的競爭結果。 同質化競爭的理念是比競爭對手做得更好，如成本更低、質量更好、服務更優(yōu)等等。根據這種取向制定的競爭戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略的著眼點建立在營運效率提高的基礎上，