【正文】 鏈。例如產(chǎn)品設(shè)計作業(yè)中心作業(yè)動因的計量可以選擇為產(chǎn)品種類、零部件種類、設(shè)計工時等，銷售作業(yè)中心作業(yè)動因的計量可以選擇為廣告次數(shù)、銷售員工人數(shù)、銷售合同數(shù)等。作業(yè)分析是通過對作業(yè)的識別與計量，資源費用的歸集與確認(rèn)，成本對象消耗作業(yè)的確認(rèn)與計量，成本費用的歸集等步驟和方法，分析評價作業(yè)的有效性和增值性，以提高作業(yè)效率、減少資源消耗、增加產(chǎn)出價值的一種分析方法。每件產(chǎn)品的成本，是直接材料實際的成本、間接成本的總和。集團的管理者畫了一張矩陣圖，橫軸代表指標(biāo)的可管理性，縱軸代表該項指標(biāo)的價值創(chuàng)造潛力。具體業(yè)務(wù)單元承擔(dān)的股東價值創(chuàng)造，可以被追溯到一系列可控的管理因素上，小組成員將這些因素稱為價值驅(qū)動因素(valuedriver)。接下來要定義公司的細(xì)分部門之間，以及細(xì)分部門和公司的服務(wù)性部門（例如：客戶關(guān)系管理部門）之間的聯(lián)系。財務(wù)部門應(yīng)建立起企業(yè)的贏利管理動態(tài)數(shù)據(jù)和分析庫。 “不關(guān)注盈利的企業(yè)，死亡只是時間的問題”。突出表現(xiàn)在企業(yè)有堅強的團隊精神和強大的凝聚力，即個人服從組織，局部服從全局，齊心協(xié)力，積極主動，密切配合，爭取成功的精神；表現(xiàn)在能根據(jù)生產(chǎn)中不同階段要求，有效組織資源，并使其在各自的位置上正常運轉(zhuǎn)。所以，技術(shù)知識是企業(yè)核心能力的重要構(gòu)成因素之一，只有形成自己與眾不同的技術(shù)，知識積累，才能使別人難以模仿和超越，保持長久不衰的競爭優(yōu)勢。世界商業(yè)史上最成功地采取差異化競爭戰(zhàn)略之一的公司是佳能公司，使它成功地進(jìn)入了復(fù)印機市場并保持了持久的競爭優(yōu)勢。這種模型注重基礎(chǔ)管理，通常通過全面質(zhì)量管理、流程再造、及時管理、零庫存管理、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、管理優(yōu)化和管理變革等方式來實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略目標(biāo)。這一階段的財務(wù)管理重點是財務(wù)信息如何支撐高層決策。聯(lián)合人企業(yè)是指利益相關(guān)者聯(lián)合起來擁有企業(yè)的股權(quán)，共同經(jīng)營。這一時期的管理是以激勵員工的第二次創(chuàng)業(yè)激情為目標(biāo)的。企業(yè)欲從混亂的管理走向規(guī)范的管理首先應(yīng)該引入職業(yè)經(jīng)理人，因為企業(yè)的管理跨度過大會影響管理的有效性。創(chuàng)業(yè)者通過自己的創(chuàng)業(yè)激情和對未來的承諾來凝聚員工共同創(chuàng)業(yè)。另一方面,企業(yè)管理者的管理能力和管理素質(zhì)不高,管理思想落后。使得公司各部門之間的數(shù)據(jù)信息缺乏關(guān)聯(lián)性和一致性。但我們現(xiàn)在很多中小企業(yè)還是粗線條管理，決策僅僅依靠拍腦袋或少量的數(shù)據(jù)信息。要想揭示企業(yè)財務(wù)管理問題的實質(zhì)，清晰地界定需求，找到提升財務(wù)管理平臺的方向，就需要對問題進(jìn)行全面的、深入的、系統(tǒng)的了解和分析，我們把這個過程稱之為財務(wù)診斷。：“你晚點來領(lǐng)工資吧，我這沒零錢。而企業(yè)內(nèi)部財務(wù)人員通常難以非常全面、客觀地分析這一系統(tǒng)。很多財務(wù)數(shù)據(jù)需要可以時時匯總，可以時時得到最新的財務(wù)數(shù)據(jù)資料，以支撐企業(yè)的管理決策，如：企業(yè)安排下周的生產(chǎn)計劃，就需要對上周或某一時段的銷售數(shù)據(jù)及資金數(shù)據(jù)、企業(yè)材料庫存數(shù)據(jù)及材料質(zhì)量狀態(tài)數(shù)據(jù)及采購計劃數(shù)據(jù)、企業(yè)固定資產(chǎn)分布和性能數(shù)據(jù)、人工費用數(shù)據(jù)等財務(wù)數(shù)據(jù)能夠以數(shù)據(jù)報表的形式反映到?jīng)Q策層。 突出表現(xiàn)在：公司其他部門總認(rèn)為財務(wù)部門是“扣錢部門”，工作難以得到其他部門的理解和支持。 企業(yè)沒有或無法建立內(nèi)部審計部門,即使有,也很難保證內(nèi)部審計的獨立性。首先，創(chuàng)業(yè)者以所有者和經(jīng)營者的雙重身份來管理企業(yè)，這樣不僅可以節(jié)約人力成本，更重要的是它是早期激勵的重要手段。企業(yè)處在擴張階段，所以規(guī)范化是防止企業(yè)經(jīng)營隱患的必要手段。 成熟階段：指的是在企業(yè)的成熟期和蛻變期，以人為本的管理。同時這樣可以增加融資渠道，分散經(jīng)營風(fēng)險，這也是一個企業(yè)擴大經(jīng)營規(guī)模的渠道。盡管如此，如果企業(yè)要進(jìn)一步走向成功就必須有所放棄。根據(jù)這種取向制定的競爭戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略的著眼點建立在營運效率提高的基礎(chǔ)上，競爭優(yōu)勢的培育集中在作業(yè)的運營體系上，以提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本，進(jìn)而提高管理績效和競爭優(yōu)勢。如Dell公司的獨特管理模式，即使康柏公司想模仿但也事與愿違；中國的海爾公司也如此。一些常用的技術(shù)即使能買到，其交易費用也是很高的，尤其是隨著科技的發(fā)展和企業(yè)競爭的需要，企業(yè)所需要的技術(shù)也越來越先進(jìn)和復(fù)雜，其價格也就高，企業(yè)要獲得技術(shù)，企業(yè)要付出更大的代價，還有引進(jìn)來的技術(shù)也不是馬上就用得上，需要企業(yè)通過內(nèi)部消化吸收，與本企業(yè)生產(chǎn)管理融洽后，才能取得實效，企業(yè)需要把觸角伸向外部，不斷獲取所需要的信息和知識，在理解和消化的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。這種組織協(xié)調(diào)能力涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)運行機制、企業(yè)文化等多方面。 企業(yè)財務(wù)分析與診斷必須將注意力轉(zhuǎn)移到企業(yè)核心資源的分析上，建立起核心資源成本費用收益跟蹤變動表，掌握核心資源盈利能力。 從財務(wù)診斷的角度講就是將企業(yè)盈利狀況作為財務(wù)管理的一個重要工作來抓，通過財務(wù)診斷，找出企業(yè)真正的贏利區(qū)間，企業(yè)哪些產(chǎn)品或服務(wù)是盈利性高的，為什么它們的利潤高于其他產(chǎn)品或服務(wù)，企業(yè)哪個階段是盈利性最好的階段，為什么哪個階段贏利性最好，什么是企業(yè)的盈虧平衡點，財務(wù)如何把握。 定義細(xì)分部門的協(xié)同關(guān)系。 形成可控的管理要素。是控制成本還是提高市場占有率呢？或者改善客戶關(guān)系更為重要？這些問題通常困擾著管理者。 傳統(tǒng)的成本計算是采用分批法歸集產(chǎn)品的制造成本。 作業(yè)是指在一個組織內(nèi)為了某一目的而進(jìn)行的耗費資源的工作。作業(yè)動因是指作業(yè)被消耗的直接原因，成本對象是進(jìn)一步分配作業(yè)成本庫中費用的標(biāo)的，其分配依據(jù)是成本對象消耗各作業(yè)成本庫中的代表作業(yè)的數(shù)量。作業(yè)鏈上各個作業(yè)好比是鏈環(huán)，作業(yè)之間的聯(lián)系好比是鏈結(jié)。 資源 資源動因 作業(yè) 作業(yè)動因 成本對象 資源 消耗 作業(yè) 消耗 成本對象 成本動因概念 成本動因就是導(dǎo)致生產(chǎn)中成本發(fā)生變化的因素，只要能導(dǎo)致成本發(fā)生變化，就是成本動因。例如，工藝流程簡單的產(chǎn)品每次所進(jìn)行的設(shè)備調(diào)整時間較短，而工藝流程復(fù)雜的產(chǎn)品所需要的設(shè)備調(diào)整時間較長，如果以設(shè)備調(diào)整次數(shù)為成本動因的話，則可能導(dǎo)致作業(yè)成本計算的不實，此時以設(shè)備調(diào)整所需要的時間為成本動因更為合適。企業(yè)內(nèi)部某一個活動是否創(chuàng)造價值，看它是否提供了后續(xù)活動所需要的東西、是否降低了后續(xù)活動的成本、是否改善了后續(xù)活動的質(zhì)量。在確定了企業(yè)的價值鏈后，通過價值鏈分析，可以找出各價值活動所占總成本的比例和增長趨勢，以及創(chuàng)造利潤的新增長點，識別成本的主要成分和那些占有較小比例而增長速度較快、最終可能改變成本結(jié)構(gòu)的價值活動，列出各價值活動的成本驅(qū)動因素及相互關(guān)系。對價值流中不能增加價值的環(huán)節(jié)，要通過減少浪費來節(jié)約成本，包括時間、人力和物力的浪費。在這一過程中，信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫、信息的傳遞和共享、從事價值活動人員的素質(zhì)問題，都能為節(jié)約成本提供機會。四、財務(wù)診斷實施 １、財務(wù)基礎(chǔ)工作診斷 對企業(yè)建立的財務(wù)管理制度、財務(wù)管理組織機構(gòu)、定額管理制度、原始記錄及計量等一系列財務(wù)基礎(chǔ)工作進(jìn)行調(diào)查分析，作出合理評估，提出改進(jìn)建議； ２、財務(wù)狀況綜合診斷 對企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行的綜合診斷與分析，包括：變現(xiàn)能力分析、資產(chǎn)管理效率分析、資本結(jié)構(gòu)分析、獲利能力分析及綜合性財務(wù)指標(biāo)分析等； ３、籌資管理診斷 對企業(yè)籌資的結(jié)構(gòu)、效果、工作過程等的分析，包括：籌資環(huán)境診斷、籌資原則及執(zhí)行情況診斷、資本結(jié)構(gòu)診斷等； ４、投資管理診斷 通過對企業(yè)投資方向和投資效果的分析，從財務(wù)角度對企業(yè)的投資項目做出評估； ５、營運資金管理診斷 通過對企業(yè)流動資產(chǎn)、流動負(fù)債及其相互關(guān)系的分析診斷，增強企業(yè)抗拒財務(wù)風(fēng)險的實力，提高企業(yè)的獲利能力； ６、成本管理診斷 通過對企業(yè)成本管理工作現(xiàn)狀的分析，進(jìn)一步完善成本管理工作，以達(dá)到降低成本和損耗，提高經(jīng)濟效益的目的。 由于財務(wù)管理是一個組織的財務(wù)管理者在傳達(dá)組織程序時所做工作的一個重要組成部分。 (1)開始(階段1)。 通過適當(dāng)?shù)臅嫼徒?jīng)營系統(tǒng)，組織能實施它的基本保管責(zé)任和完成它的出具報告義務(wù)；有公正的財務(wù)和經(jīng)營數(shù)據(jù)支持計劃的監(jiān)督活動，確保有足夠的款項來滿足預(yù)算和現(xiàn)金流量的要求；滿足法定報告和內(nèi)部經(jīng)營報告的要求。在這一階段，經(jīng)營管理者必須對他們的財務(wù)管理責(zé)任有一個深刻的認(rèn)識，即該階段的財務(wù)管理應(yīng)是由組織所有成員共同分擔(dān)的一種責(zé)任。監(jiān)督與預(yù)期的決策和行為相反的結(jié)果；提供足夠信息支持決策，以便預(yù)先理解潛在的財務(wù)含意。 一旦已制定的財務(wù)管理要求在整個管理控制框架內(nèi)，組織的管理將明確可能存在的剩余風(fēng)險且評估這些風(fēng)險的可接受性?？梢?，財務(wù)診斷的主要步驟可以歸納為：根據(jù)診斷要求查報表；對照設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)找問題；依據(jù)內(nèi)在聯(lián)系找原因；按照戰(zhàn)略目標(biāo)提改進(jìn)方案。它側(cè)重對企業(yè)財務(wù)系統(tǒng)展開，目的是掌握以下情況： (1)企業(yè)財務(wù)管理體制的現(xiàn)狀； (2)企業(yè)資金流動運行及其功能現(xiàn)狀(效益性、流動性、安全性)； (3)企業(yè)籌資和投資工作及其管理的現(xiàn)狀； (4)企業(yè)成本及成本管理的現(xiàn)狀； (5)改進(jìn)企業(yè)財務(wù)管理現(xiàn)狀的條件。 (5)企業(yè)成本管理的重點經(jīng)營領(lǐng)域、重點成本項目、重點產(chǎn)品，以及大致的成本目標(biāo)。　老土制作一杯好茶，一本好書，一個安靜的夜晚.....