【正文】 下面列示日本中小企業(yè)廳用的財務(wù)診斷調(diào)查單，以供參考。 改善方案包括兩部分：財務(wù)的戰(zhàn)略方針和財務(wù)的戰(zhàn)術(shù)管理體系。 。關(guān)鍵在于：任何從監(jiān)督中明確的差異必須得到解決。在此階段，幫助組織的財務(wù)管理活動有：制訂戰(zhàn)略性的改進(jìn)目標(biāo)；提供戰(zhàn)略性的預(yù)期信息；分析和預(yù)防質(zhì)量問題；通過程序改進(jìn)和技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)化財務(wù)管理。該階段的能力水平由組織管理財務(wù)行為的能力決定，這種能力能使組織根據(jù)擁有和使用的數(shù)量化信息去確定財務(wù)和經(jīng)營因素之間的聯(lián)系，從而影響既定目標(biāo)的實現(xiàn)。 因此，這一階段的能力標(biāo)準(zhǔn)具有以下特征：組織應(yīng)當(dāng)圍繞財務(wù)系統(tǒng)管理控制；準(zhǔn)備經(jīng)營財務(wù)計劃；監(jiān)督或控制經(jīng)營財務(wù)計劃；準(zhǔn)備預(yù)算報告；籌集款項；根據(jù)法定要求出具報告；保證活動如預(yù)期那樣運行。 (2)控制(階段2)。此模型中每一階段的能力標(biāo)準(zhǔn)，就是那些將要評估的決定一個組織是否要達(dá)到的能力水平。此框架分為三個部分： (1)財務(wù)信息，即需要組織去收集和保存、確保它的公正性和及時提供性、可用來支持業(yè)務(wù)正常運行的財務(wù)信息。 為提供有用的基于價值活動的數(shù)據(jù)，需要根據(jù)新的計算依據(jù)（價值流）分析財務(wù)數(shù)據(jù)．有些系統(tǒng)較容易適應(yīng)這種成本控制方案，但很多系統(tǒng)需要一些估計和判斷。與供應(yīng)商的關(guān)系是采購工作的核心，集中體現(xiàn)在供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫、供應(yīng)商的發(fā)展和評價、談判策略和能力、因供應(yīng)商而異的采購技術(shù)、與供應(yīng)商的合作及相互參與共同開發(fā)等，這一部分應(yīng)是采購活動的重點。通過價值鏈分析，可以獲得價值鏈的整體情況及環(huán)與環(huán)之間的連結(jié)情況，再利用價值流分析各環(huán)節(jié)的情況。 價值流是指企業(yè)運轉(zhuǎn)從開始到結(jié)束的多組連續(xù)活動，這些活動共同為顧客創(chuàng)造價值，顧客可能是外部的顧客，也可能是價值流內(nèi)部的最終使用者。價值活動是企業(yè)所從事的物質(zhì)上和技術(shù)上的各項活動，不同企業(yè)的價值活動劃分與構(gòu)成不同，價值鏈也不同。 交易性成本動因計量作業(yè)發(fā)生的頻率，例如設(shè)備調(diào)整次數(shù)、定單數(shù)目等。 理想的作業(yè)鏈應(yīng)是作業(yè)與作業(yè)之間環(huán)環(huán)相連，無開斷和重疊，作業(yè)之間的等待、延誤應(yīng)最小。 作業(yè)綜合分析 對每項作業(yè)進(jìn)行了資源動因分析和作業(yè)動因分析后，還應(yīng)分析各項作業(yè)之間的聯(lián)系，這就是作業(yè)的綜合分析。資源動因分析的程序可以分為: ①調(diào)查產(chǎn)品從設(shè)計、試制、生產(chǎn)、儲備、銷售、運輸?shù)接脩羰褂玫娜^程，在熟悉產(chǎn)品生命周期流程的基礎(chǔ)上識別、計量作業(yè)，并將作業(yè)適當(dāng)合并，建立作業(yè)中心； ②歸集資源費用到各相應(yīng)的作業(yè)； ③分析執(zhí)行作業(yè)消耗資源的情況，確定作業(yè)的有效性。 傳統(tǒng)成本法割裂了成本與其產(chǎn)生原因之間的關(guān)系，導(dǎo)致了成本分析和控制的失效。 著企業(yè)生產(chǎn)的日益復(fù)雜，生產(chǎn)的間接費用呈急劇上升的趨勢。經(jīng)營管理驅(qū)動因素一般可以量化，是每個細(xì)分單元市場獨有的。 評估集團(tuán)的權(quán)益。其中建立價值導(dǎo)向的管理控制體系尤為重要，因為對一個沒有清晰強(qiáng)調(diào)股東價值的公司而言，以價值為導(dǎo)向的管理控制體系能夠幫助他們重新明確目標(biāo)，找到關(guān)鍵的控制點，實施有效的戰(zhàn)略方案，為公司的股東創(chuàng)造更多的價值。通過研究發(fā)現(xiàn)每個行業(yè)的利潤是分區(qū)間的：高利潤區(qū)、平均利潤區(qū)、低利潤區(qū)和無利潤區(qū)。即因時、因地，因競爭對手、因顧客消費心理的變化，尤其是今天的競爭環(huán)境會經(jīng)常出現(xiàn)無法預(yù)料的事件。 將技術(shù)和發(fā)明創(chuàng)造成果轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品或生產(chǎn)力的能力。而同時在財力上遠(yuǎn)比佳能雄厚的IBM和科達(dá)公司，卻退出了復(fù)印機(jī)市場，原因在于兩家公司競爭取向與施樂公司完全一樣。因此，同質(zhì)化競爭是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的必要條件，但它不能持續(xù)保持企業(yè)在營運和管理上的差異化，隨著競爭者的學(xué)習(xí)、模仿和創(chuàng)新，會使?fàn)I運管理方式趨同，形成“競爭合流(CompetitiveConvergence)”　，差異消失，從而競爭優(yōu)勢及由此獲得高績效隨之消失。 傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略思考模式還忽略了企業(yè)應(yīng)該采取怎樣的取向進(jìn)行競爭。當(dāng)然，在一定條件下有些企業(yè)沒有走聯(lián)合企業(yè)的道路，同樣也能夠取得優(yōu)異成績。這時企業(yè)應(yīng)使組織保持柔性，組織的扁平化和充分的授權(quán)是管理的重要特征。合伙人也必須建立相互約束的制度，而不能僅僅將經(jīng)營建立在相互信任上。這樣不僅可以節(jié)約成本而且也可以保持企業(yè)的靈活性，降低經(jīng)營風(fēng)險。其中應(yīng)用較為廣泛的分析工具有： 任何財務(wù)工作必須與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)，不同發(fā)展階段的企業(yè)，其財務(wù)管理與分析的職能側(cè)重點不同。 財務(wù)內(nèi)控不健全或無法執(zhí)行。 突出表現(xiàn)在：財務(wù)部門只是數(shù)據(jù)部門，對數(shù)據(jù)的整理分析形成制度性的財務(wù)分析報告形式還未建立。如成本崗位在日常工作很難及時準(zhǔn)確得到費用管理崗位、材料管理崗位、資產(chǎn)管理崗位的數(shù)據(jù)信息，只能月末匯總處理，很難對成本信息做到及時準(zhǔn)確掌握。既宅又腐，前途未卜。你被打胎后是怎么從垃圾桶里逃出來的?史上最神秘的部門：有關(guān)部門。 （2） 財務(wù)信息化程度低。及時分析，也只是簡單的數(shù)據(jù)對比，難以提出對決策有支持意義的對策。 在中小企業(yè)尤其存在人情大于制度，人員崗位設(shè)置少，往往忽視必要的內(nèi)部牽制和制衡機(jī)制，從而導(dǎo)致基本的管理工具如預(yù)算管理、成本控制無法實施，隨意性大。 中小企業(yè)發(fā)展階段與財務(wù)管理 作坊式階段：指的是在企業(yè)的孕育、求存期，創(chuàng)業(yè)者事事親力親為、部門界線模糊和以任務(wù)為中心的管理。這階段財務(wù)工作的重點是配合創(chuàng)業(yè)者節(jié)約成本和擴(kuò)大市場，財務(wù)信息支撐決策的職能不太突出。其次，企業(yè)必須使部門專業(yè)化，實行分工合作。這一階段財務(wù)管理的重點是財務(wù)控制監(jiān)督職能。但是，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化成為一種必然。換言之，制定企業(yè)競爭戰(zhàn)略，在分析企業(yè)所處行業(yè)的價值轉(zhuǎn)移規(guī)律后，接著就應(yīng)該確立競爭取向。 同質(zhì)化競爭是同競爭者在同樣的業(yè)務(wù)平臺或運營環(huán)節(jié)上，開展競爭，比競爭者做得更好，實質(zhì)是與競爭對手朝同一個方向競爭。 綜上所述，企業(yè)在做財務(wù)分析與診斷工作時，必須首先分析企業(yè)所處行業(yè)的價值轉(zhuǎn)移和確立競爭取向，否則很難實現(xiàn)將企業(yè)的財務(wù)工作與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及獲得持久的競爭優(yōu)勢協(xié)調(diào)統(tǒng)一。轉(zhuǎn)化能力與企業(yè)的技術(shù)能力，管理能力有很大的關(guān)系，轉(zhuǎn)化的過程也即創(chuàng)新過程，轉(zhuǎn)化不僅需要進(jìn)一步的創(chuàng)新，還需要切實可行的方法步驟，創(chuàng)新只有轉(zhuǎn)化為實際效益，才是真正意義上的創(chuàng)新。如某個國家或某一地區(qū)發(fā)生金融危機(jī)，某項技術(shù)的發(fā)明，政府政策的調(diào)整等。價格戰(zhàn)頻繁發(fā)生的深層原因是：企業(yè)不懂利潤分區(qū)。 誰是最重要的價值驅(qū)動因素？ 細(xì)分公司的業(yè)務(wù)。價值行動小組開始著手建立集團(tuán)的財務(wù)模型，即一張能夠揭示集團(tuán)所有業(yè)務(wù)的收入、成本、資產(chǎn)構(gòu)成的圖表。戰(zhàn)略驅(qū)動因素和財務(wù)及營運驅(qū)動因素有著因果關(guān)系，但是它們通常是定性的指標(biāo)，不可量化，例如：品牌、客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量、市場反應(yīng)速度等，這些指標(biāo)通常是行業(yè)成功關(guān)鍵因素。作業(yè)成本法(ABC)正是以成本動因為基礎(chǔ)，利用財務(wù)方法和IT工具，大大提高了成本分配的準(zhǔn)確性和可追溯性，從而在許多先進(jìn)的制造業(yè)企業(yè)信息化過程中得到追捧。 作業(yè)成本法運用關(guān)鍵：作業(yè)分析 作業(yè)成本法是以與傳統(tǒng)成本計算方法不同的觀點看待產(chǎn)品的制造成本，特別對于間接費用的分?jǐn)?，作業(yè)成本法是基于“作業(yè)”，而不是基于“產(chǎn)品”。 由于作業(yè)成本庫是根據(jù)資源動因一項一項分配匯集而成的，所以對資源動因進(jìn)行分析首先可以揭示作業(yè)成本的資源項目，即作業(yè)成本要素；再通過作業(yè)成本要素和作業(yè)相應(yīng)關(guān)系的分析，揭示哪些資源是必需的，哪些需要減少，哪些資源需要重新配置，最終確定如何降低作業(yè)消耗資源的數(shù)量，進(jìn)一步降低作業(yè)成本，提高作業(yè)效率。企業(yè)的各種作業(yè)相互聯(lián)系，形成作業(yè)鏈?，F(xiàn)實企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，作業(yè)與作業(yè)之間一般都存在重疊，也就是說不可避免一定程度地存在等待、延誤等。 當(dāng)所有的產(chǎn)出物對作業(yè)的要求基本一致時，可選擇交易性成本動因。對制造業(yè)來說，價值鏈的基本活動包括內(nèi)部后勤、外部后勤、市場營銷、服務(wù)；輔助活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（企業(yè)運營中各種保證措施的總稱）、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。如定單從開始到履行組成定單履行的價值流，定單接收是組成定單履行價值流活動中的一項。這種基于價值活動的成本分析是控制成本的一種有效方式，能為改善成本提供信息。物料管理系統(tǒng)，要解決經(jīng)濟(jì)庫存與訂貨提前期的關(guān)系、倉庫的合理布點、物品的合理放置和保管等問題，為提高采購活動質(zhì)量和效率提供需要的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)信息。確定價值活動及其價值流，可充分理解各活動和成本間的關(guān)系以及活動和產(chǎn)品間的關(guān)系，提供有價值的信息，能夠通過分析，暴露企業(yè)潛在的一些問題。 (2)財務(wù)控制，即需要組織去適當(dāng)關(guān)注或執(zhí)行的財務(wù)事務(wù)。達(dá)到某一特定階段的能力，組織必須符合每一階段上的所有要求。該階段組織的重點在于：制定一個控制框架，提供一個穩(wěn)定的環(huán)境，確保控制活動是重復(fù)的和持續(xù)的。 (3)整合(階段3)。獲取這些信息的所需知識來自于評價和管理組織行為的方法，這些方法有：定義影響成本、質(zhì)量和傳達(dá)行為等因素之間的關(guān)系；詳細(xì)評價組織執(zhí)行情況；評價計劃與實際結(jié)果之間的差異(如成本、進(jìn)度和質(zhì)量等)，并利用這些數(shù)量化信息管理有關(guān)活動和產(chǎn)品；管理組織的信息資源，利用所需要獲取的信息制訂正式?jīng)Q策。 模型的運用 一般情況下，對該模型的運用可分以下三步進(jìn)行：首先，制定組織所需要的財務(wù)管理能力；然后，