【正文】 通過對價值鏈價值流活動成本情況的綜合分析，管理人員能夠?qū)唧w產(chǎn)品或服務(wù)，從宏觀和微觀上了解企業(yè)的成本狀況和相應(yīng)的競爭優(yōu)勢．并在這種基礎(chǔ)上決策。 具體內(nèi)容 使用新的財務(wù)管理能力模型時，應(yīng)體現(xiàn)四個原則： (1)財務(wù)管理是與組織整個有效管理框架的其它組成部門一起工作的，它應(yīng)該用來支持組織完成它的目標(biāo)及完成目標(biāo)所費成本的計算； (2)管理當(dāng)局應(yīng)對財務(wù)管理能力的建立與保持負(fù)責(zé)； (3)并不是每一組織都要求同樣的財務(wù)管理能力，某一組織的財務(wù)管理能力應(yīng)當(dāng)與組織的業(yè)務(wù)性質(zhì)、復(fù)雜性及可能出現(xiàn)的風(fēng)險相適應(yīng)； (4)財務(wù)管理活動必須符合成本——效益原則。 所以，經(jīng)營管理者要扮演這樣一個角色：達(dá)到基本財務(wù)管理能力。該階段組織的重點在于不斷地改進(jìn)。財務(wù)診斷中的計算不是以帳面平衡為目的，而是發(fā)現(xiàn)問題、分析原因的手段。 (2)從關(guān)鍵的問題入手、強化資金籌措與使用的業(yè)務(wù)能力和計劃控制能力的具體改進(jìn)建議。它要明確以下問題： (1)戰(zhàn)略期內(nèi)，對企業(yè)資金流的總功能要求是什么?側(cè)重點是什么? (2)各戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域內(nèi)，資金流的功能要求是什么?側(cè)重點是什么? (3)企業(yè)的籌資方針是什么，即籌資的主要來源、籌資的基本條件，以及改善籌資關(guān)系和位勢的基本對策。 財務(wù)管理診斷依據(jù)財務(wù)及財務(wù)管理活動的內(nèi)在邏輯展開，其基本思路是從綜合反映企業(yè)財務(wù)狀況的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的分析入手，尋找薄弱環(huán)節(jié)，深入分析影響這些指標(biāo)的資金業(yè)務(wù)因素和管理因素，并從中找出主要的影響因素。 在此階段，能幫助組織的關(guān)鍵財務(wù)管理活動有：確定投入與產(chǎn)出質(zhì)量之間的關(guān)系和運用數(shù)量化方法表達(dá)組織行為的平均水平；運用數(shù)量化信息管理和控制經(jīng)營過程；管理信息資源支持決策制定者?？刂瓶蚣馨ㄘ攧?wù)、經(jīng)營和管理控制。 (3)財務(wù)分析，即需要組織使用系統(tǒng)的方法分析財務(wù)和經(jīng)營信息，用以支持決策制訂過程的能力。采購部門在每一次采購活動進(jìn)行時應(yīng)描繪出實際的價值流，并記錄下整個價值流的總成本及成本變化分配情況，找出變化的原因，提出改進(jìn)意見。 價值鏈涉及整個企業(yè)，計算成本和價差是價值鏈作為競爭性比較的基礎(chǔ)，企業(yè)的業(yè)務(wù)要求推動了價值鏈的發(fā)展；價值流涉及滿足特定類型顧客（內(nèi)部或外部）的一系列活動，為特定類型的顧客或用戶提供特定的工作活動是價值流發(fā)展的基礎(chǔ)。 延續(xù)性成本動因反映完成某一作業(yè)所需要的時間。 每完成一項作業(yè)要消耗一定的資源，而作業(yè)的產(chǎn)出又形成一定的價值，轉(zhuǎn)移到下一項作業(yè)，按此逐步推移，直到最終把產(chǎn)出提供給企業(yè)外部的顧客。也就是說，將工廠或生產(chǎn)線上典型的作業(yè)單元進(jìn)行劃分，然后按照每種作業(yè)所消耗資源的比例，分配間接費用。 評估管理要素。僅僅細(xì)分到業(yè)務(wù)部門是不夠的，還需要沿著客戶、產(chǎn)品、市場等維度將業(yè)務(wù)部門進(jìn)一步細(xì)分。為把這種變化的條件對企業(yè)自身的影響減少到最低程度，企業(yè)就必須迅速、準(zhǔn)確的拿出一套應(yīng)變的措施和辦法。 企業(yè)核心資源主要表現(xiàn)形式有： 企業(yè)的研究開發(fā)能力。所謂競爭取向，是指采取“同質(zhì)化”競爭還是“差異化”競爭；這兩種競爭取向會帶來不同的競爭結(jié)果。 ：由于資本運營的方式多種多樣，所以對于產(chǎn)權(quán)模式只是一個粗略地概括，但是可以反映產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整的大體方向：自然人企業(yè)、法人企業(yè)、聯(lián)合人企業(yè)。 制度化階段：指的是在企業(yè)的高速發(fā)展期和成熟期，企業(yè)家和經(jīng)理層分離、部門專業(yè)化和以規(guī)范化管理為中心的管理。 中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者集權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重,并且對于財務(wù)管理的理論方法缺乏應(yīng)有的認(rèn)識和研究,致使其職責(zé)不分,越權(quán)行事,造成財務(wù)管理混亂,財務(wù)監(jiān)控不嚴(yán),會計信息失真等。很多中小企業(yè)財務(wù)尚未引入集成式財務(wù)信息系統(tǒng)，即使已經(jīng)采用財務(wù)軟件進(jìn)行帳務(wù)處理，但也是簡單的擺脫手工帳模式，很難時時掌握資產(chǎn)使用狀況、材料庫存狀態(tài)及質(zhì)量性態(tài)等，難以提供決策所需的關(guān)鍵信息。既宅又腐，前途未卜。 財務(wù)管理者囿于自身經(jīng)驗和職責(zé)，往往只能通過直觀的感受可以了解到一些具體問題的表象，但缺乏全面分析問題實質(zhì)的條件和能力，從而無法建立進(jìn)一步改善財務(wù)系統(tǒng)的措施。 頭重腳輕癥（如：資產(chǎn)負(fù)債率過大）　 貧血癥（如：流動比率過?。? 消化不良癥（如：周轉(zhuǎn)速度過慢） 饑餓消渴癥（如：企業(yè)虧損）等 二、解決方案財務(wù)診斷是一個系統(tǒng)的過程，一般可以分為以下幾部分內(nèi)容： 分析公司增值能力，找到提升財務(wù)管理水平需求點 判斷提升財務(wù)管理水平需求的有效性、重要性與緊迫性 找出關(guān)鍵問題所在，即“管理瓶頸” 與管理層就問題與需求取得共識 根據(jù)企業(yè)要求，提出有針對性的解決方向，或框架性方案三、分析工具根據(jù)財務(wù)診斷的目的、范圍和側(cè)重點的不同，會有針對性地選取相應(yīng)的分析工具組合。在一些家族企業(yè)，家族成員要么退出公司，要么建立規(guī)范制度防止家族成員擁有特權(quán)。同時企業(yè)也可以通過上市來改變企業(yè)單一的股權(quán)結(jié)構(gòu)。因為運營環(huán)節(jié)的管理是最容易模仿和學(xué)習(xí)的，競爭對手很快就會趕上來，如日本企業(yè)就屬于這種模型，結(jié)果其競爭優(yōu)勢只保持了10年左右。以技術(shù)變化迅速和產(chǎn)品周期不斷縮短為特色的商業(yè)競爭中，創(chuàng)新是保持長久競爭優(yōu)勢的動力源泉，企業(yè)要取得核心競爭力，必須準(zhǔn)確把握世界科技和市場發(fā)展動態(tài)，制定相應(yīng)創(chuàng)新戰(zhàn)略，使技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新等協(xié)調(diào)展開，要求企業(yè)的決策層、技術(shù)層、管理層要有敏銳的觀察捕捉新事物的能力，根據(jù)市場和社會變化提出大膽新穎的推測和設(shè)想，進(jìn)行認(rèn)真周密的論證，拿出切實可行的方案付諸實施，在原來的基礎(chǔ)上，重新整合人才、資本等資源，進(jìn)行新產(chǎn)品、新工藝研發(fā)和有效的組織生產(chǎn)，不斷地創(chuàng)新和適應(yīng)市場，實現(xiàn)企業(yè)既定目標(biāo)。 行業(yè)不同決定盈利能力的價值及其屬性也不同，同樣其利潤區(qū)的區(qū)隔指標(biāo)也不同。通過量化分析行動小組發(fā)現(xiàn)，旅行運營業(yè)務(wù)是整個價值鏈的中心環(huán)節(jié)，因為其他細(xì)分單位的大部分業(yè)務(wù)都取決于這項業(yè)務(wù)。在這張矩陣圖上，價值創(chuàng)造潛力高，同時可管理性強的公司，就是企業(yè)要優(yōu)先關(guān)注的關(guān)鍵價值驅(qū)動因素。 資源動因分析:評價作業(yè)有效性 資源動因是指資源被消耗的方式和原因，它是把資源成本分配到作業(yè)的基本依據(jù)。即使鏈上的每個環(huán)都是增值高效作業(yè)，也可能由于結(jié)的問題，影響整個作業(yè)鏈的效率和價值。 價值鏈思想認(rèn)為企業(yè)的價值增值過程，按照經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的相對獨立性，可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。再以每一個價值活動為中心，描繪其具體的價值流流程，在價值活動內(nèi)部建立以價值流為基礎(chǔ)的成本控制體系，對成本進(jìn)行實時監(jiān)控和信息反饋。與財務(wù)會計相比，基于價值活動分析的成本數(shù)據(jù)代表了產(chǎn)品或服務(wù)的實際成本，能對實際產(chǎn)生的成本提供一種合理的估計，并由此可對獲利情況作出決策。 根據(jù)逐步加強財務(wù)管理能力的需要建立模型圖，將整個財務(wù)管理過程劃分為五個漸近能力階段，每一個能力階段由一系列相關(guān)行為組成，某一行為又由許多目標(biāo)構(gòu)成，只有這些行為被全部掌握和執(zhí)行時，才可以認(rèn)為達(dá)到了該階段的財務(wù)管理能力。要做到這一點，需要考慮兩個方面，一是在預(yù)期結(jié)果的基礎(chǔ)上制定有現(xiàn)實意義的財務(wù)計劃；二是估計與經(jīng)營要求相聯(lián)系時達(dá)到這個結(jié)果所花費的成本。管理的作用集中體現(xiàn)在對歷史經(jīng)驗的學(xué)習(xí)上，且對未來要改進(jìn)提高的領(lǐng)域有一個明確的認(rèn)識，這里涉及的活動有：利用技術(shù)更新和程序改進(jìn)，找到使成本最小化、產(chǎn)出或收入最大化的方法；尋找最好的實務(wù)，向別的組織學(xué)習(xí)；放眼外界，確定改進(jìn)的時機；針對其他同類組織評價組織執(zhí)行情況并制定戰(zhàn)略性的目標(biāo)；利用技術(shù)創(chuàng)新和程序改進(jìn)提高效率并鞏固產(chǎn)出質(zhì)量；發(fā)展可以影響組織行為的內(nèi)外部參與性變化的預(yù)期信息，且為管理這些因素制訂戰(zhàn)略性的對策。由三部分組成。 (3)從關(guān)鍵問題入手，強化成本管理能力的具體改進(jìn)建議。 企業(yè)的財務(wù)方針屬于企業(yè)整體戰(zhàn)略的一部分。如根據(jù)組織的要求修正風(fēng)險分析或財務(wù)管理框架等。獲取這些信息的所需知識來自于評價和管理組織行為的方法，這些方法有：定義影響成本、質(zhì)量和傳達(dá)行為等因素之間的關(guān)系；詳細(xì)評價組織執(zhí)行情況；評價計劃與實際結(jié)果之間的差異(如成本、進(jìn)度和質(zhì)量等)，并利用這些數(shù)量化信息管理有關(guān)活動和產(chǎn)品；管理組織的信息資源，利用所需要獲取的信息制訂正式?jīng)Q策。該階段組織的重點在于：制定一個控制框架，提供一個穩(wěn)定的環(huán)境，確保控制活動是重復(fù)的和持續(xù)的。 (2)財務(wù)控制，即需要組織去適當(dāng)關(guān)注或執(zhí)行的財務(wù)事務(wù)。物料管理系統(tǒng)，要解決經(jīng)濟(jì)庫存與訂貨提前期的關(guān)系、倉庫的合理布點、物品的合理放置和保管等問題，為提高采購活動質(zhì)量和效率提供需要的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)信息。如定單從開始到履行組成定單履行的價值流，定單接收是組成定單履行價值流活動中的一項。 當(dāng)所有的產(chǎn)出物對作業(yè)的要求基本一致時，可選擇交易性成本動因。企業(yè)的各種作業(yè)相互聯(lián)系，形成作業(yè)鏈。 作業(yè)成本法運用關(guān)鍵：作業(yè)分析 作業(yè)成本法是以與傳統(tǒng)成本計算方法不同的觀點看待產(chǎn)品的制造成本，特別對于間接費用的分?jǐn)?，作業(yè)成本法是基于“作業(yè)”，而不是基于“產(chǎn)品”。戰(zhàn)略驅(qū)動因素和財務(wù)及營運驅(qū)動因素有著因果關(guān)系，但是它們通常是定性的指標(biāo)，不可量化，例如：品牌