【正文】 沃爾瑪沒有工會，但在保障員工權(quán)益方面的確也有其可取之處。2004年4月，《財(cái)富》雜志公布了全美公司500強(qiáng)最新排行榜，沃爾瑪連續(xù)第三年雄踞榜首，沃爾瑪同時(shí)位居2004年度世界50家最受尊敬公司排行榜第一名。 　　在市場競爭日趨激烈的形勢下，企業(yè)的生存與發(fā)展是企業(yè)上下都必須面對的現(xiàn)實(shí)問題，而企業(yè)能否生存與發(fā)展，說到底，關(guān)鍵在于能否在企業(yè)內(nèi)部形成一股凝聚力，能否充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造力。眾所周知，由于工作單調(diào)乏味，零售業(yè)成了人員流動最大的一種職業(yè)，適當(dāng)?shù)膷徫惠啌Q和職務(wù)調(diào)動，有助于消減等級分化，提高員工的工作積極性，也有利于不同部門的員工能夠從不同角度考慮到其他部門的實(shí)際情況，減少公司的內(nèi)耗，達(dá)到信息分享。又如要到新的地方開店，讓新招聘的員工來做開店前的準(zhǔn)備，常會因經(jīng)驗(yàn)不足而無法提高工作效率，而讓老員工去支援，就可避免了這樣的問題。當(dāng)員工一人能做多種工作時(shí)，工作團(tuán)隊(duì)的靈活性和適應(yīng)性就會大為提高。其中常用的培訓(xùn)方法之一就是交叉培訓(xùn)，讓不同部門的員工交叉上崗，培訓(xùn)學(xué)習(xí)，獲得更多的職業(yè)技能。由于沃爾瑪能夠提供行業(yè)內(nèi)相對優(yōu)勢的條件，所以人才流出也比較少。沃爾瑪還設(shè)立離職面談制度，確保每一位離職員工離職前，有機(jī)會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實(shí)原因，有利于公司制訂相應(yīng)的人力資源挽留政策，一方面可以將員工流失率降低到最低程度，另一方面，也可讓離職同事成為公司的一名顧客。在一般零售企業(yè)，沒有數(shù)年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人很難提升為經(jīng)理，而在沃爾瑪，哪怕是新人經(jīng)過6個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理好員工和商品銷售的潛力，公司就會給予一試身手的機(jī)會，如做經(jīng)理助理，或去協(xié)助開設(shè)新店等，若干得不錯(cuò)，就會有機(jī)會單獨(dú)管理一間分店。沃爾瑪認(rèn)為員工們了解其業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況是讓他們最大限度地干好其本職工作的重要途徑，它使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，覺得自己得到了公司的尊重和信任，他們會因此努力爭取更好的成績。沃爾瑪非常愿意讓所有員工共同掌握公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)，每一件有關(guān)公司的事都可以公開。任何管理層人員如有借門戶開放政策實(shí)施打擊、報(bào)復(fù)行為，都將受到相應(yīng)的紀(jì)律處分甚至解雇。若他的上司本身即是問題的源頭或員工對答復(fù)不滿意，還可以向公司任何級別的管理層匯報(bào)。另外，沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進(jìn)行獎勵(lì)，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。沃爾瑪運(yùn)用一個(gè)與利潤增長相關(guān)的公式，把每個(gè)夠格的員工的工資按一定百分比放入這個(gè)計(jì)劃，員工離開公司時(shí)可以取走這個(gè)份額的現(xiàn)金或相應(yīng)的股票。公司將“員工是合伙人”這一概念具體化為三個(gè)互相補(bǔ)充的計(jì)劃：利潤分享計(jì)劃、員工購股計(jì)劃和損耗獎勵(lì)計(jì)劃。員工們都深為感動。薩姆?沃爾頓自己就是一個(gè)好表率。創(chuàng)始人薩姆?沃爾頓認(rèn)為，好的領(lǐng)導(dǎo)者要在待人和業(yè)務(wù)的所有方面都加入人的因素。這讓員工意識到，自己和上司都是公司內(nèi)平等而且重要的一員，只是分工不同而已，從而全心全意地投入工作，為公司也為自己謀求更大利益。在沃爾瑪，所有員工包括總裁佩帶的工牌都注明“我們的同事創(chuàng)造非凡”，除了名字外，沒有任何職務(wù)標(biāo)注。員工作為直接與顧客接觸的人，其工作質(zhì)量至關(guān)重要。員工為顧客服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)則為員工服務(wù)。沃爾瑪各級職員分工明確，但少有歧視現(xiàn)象。公司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化崇尚“尊重個(gè)人”，不只強(qiáng)調(diào)尊重顧客，為顧客提供一流的服務(wù)，而且還強(qiáng)調(diào)尊重公司的每一個(gè)人。沃爾瑪如何讓員工賣命？　最近沃爾瑪在中國因拒建工會而備受爭議，有內(nèi)部人士透露沃爾瑪不建工會的理由是：沃爾瑪在全球都沒有組建工會的慣例，在中國也不例外。如此等等，各有其合理性，體現(xiàn)了不同的企業(yè)文化內(nèi)涵，但是隨著人自身的全面發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)展，在企業(yè)管理文化上相互借鑒、取長補(bǔ)短、相互融合，形成更具綜合性的管理內(nèi)容和藝術(shù)技巧，則是必然的趨勢。在管理方法上，有的注重制度和紀(jì)律的強(qiáng)制；有的重視共同意識的形成和在其感受下的自覺行動。自歷年代提出企業(yè)文化管理理論以來，更加強(qiáng)調(diào)“以人為中心”的管理。目前，綠色管理的思想已開始變成廣泛的實(shí)踐，綠色將是企業(yè)向社會舉起的旗幟如果因生產(chǎn)經(jīng)營活動而危害環(huán)境，這樣的企業(yè)必定為社會所淘汰?？梢钥隙ǖ刂v，環(huán)保產(chǎn)業(yè)和“綠色產(chǎn)品”將成為企業(yè)競爭的重要內(nèi)容，綠色營銷將是國際市場營銷的重點(diǎn)。 　　(七)綠色管理；企業(yè)社會責(zé)任的充分體現(xiàn) 　　里約熱內(nèi)盧世界環(huán)境與發(fā)展大會之后，走可待續(xù)發(fā)展之路已成為世界各國政府和人民的共裁，人們的價(jià)值觀念、生產(chǎn)方式與消費(fèi)方式都發(fā)生了重大變化，出現(xiàn)了崇尚自然、重視環(huán)保、追求健康的新時(shí)尚。長期以來，許多企業(yè)把眼光僅僅盯在生產(chǎn)設(shè)備和經(jīng)營利潤上，忽視人才、知識等無形資產(chǎn)的投入。于是，發(fā)達(dá)國家的不少公司中出現(xiàn)了一批新式高級經(jīng)理，他們的頭銜為“知識主管”、“學(xué)習(xí)主管”、“智力資本主管”等等，其職能是“創(chuàng)造、使用、保存并轉(zhuǎn)讓知識”，包括科技研究與開發(fā)，職工教育、技能訓(xùn)練、市場分析等幾乎所有的工作，一句話，就是從事知識經(jīng)營。 　　(六)知識主管：功能廣泛的新職位 　　美國的“高速信息公路”行動計(jì)劃使美國經(jīng)濟(jì)駛?cè)肓酥R經(jīng)濟(jì)的快車道：我國的“863計(jì)劃”使我國經(jīng)濟(jì)緊跟著知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐，這是宏觀經(jīng)濟(jì)決策與管知識化的典型例證。企業(yè)除了物質(zhì)資本以外，還有比物質(zhì)資本更重要的知識(或智力)資本，掌握這類知識資本的智力型勞動者的產(chǎn)出增加，除得到更多的報(bào)酬外，還應(yīng)當(dāng)分享企業(yè)的經(jīng)營成果，把知識作為收入分配的重要因素。 　　(五)知識價(jià)值：價(jià)格和收入分配的重要因素 　　知識價(jià)值是由包含在產(chǎn)品和服務(wù)中的知識含量(或智力密集程度)決定的。 　　(四)發(fā)展戰(zhàn)略：全球化經(jīng)營 　　知識經(jīng)濟(jì)是世界經(jīng)濟(jì)一體化條件下的經(jīng)濟(jì)。這是無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的成功之道，是企業(yè)活力的源泉，也是企業(yè)品位高低的重要標(biāo)志。所以，管理者必須把目光投向國際信息網(wǎng)絡(luò)所創(chuàng)造出來的信息市場，進(jìn)行信息的收集、綜合、提練、創(chuàng)新并形成自己的獨(dú)特優(yōu)勢。 　　(三)研究與開發(fā)：企業(yè)的命脈 　　知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展所導(dǎo)致的企業(yè)之間的競爭，歸根到底是知識的生產(chǎn)、占有和利用的競爭。為此，企業(yè)必須自覺地以滿足顧客需求為指導(dǎo)，與組織機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品和服務(wù)、激勵(lì)和獎懲制度等緊密結(jié)合起來，采用顧客管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者與決策者、生產(chǎn)者的聯(lián)系。企業(yè)重建是一項(xiàng)智慧、科技與藝術(shù)的結(jié)晶，它透過創(chuàng)新流程來革新企業(yè)，更能適應(yīng)以顧客為主導(dǎo)、競爭激烈、變化快速為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。 　　(一)企業(yè)重建：企業(yè)管理的又一次革命 　　企業(yè)重建運(yùn)動是從研究傳統(tǒng)分工開始，針對過細(xì)的專業(yè)分工中將管理重點(diǎn)放在單個(gè)作業(yè)效率的提高，而忽視整體業(yè)務(wù)流程功效的問題，從根本上對原有的基本信念和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新考慮和重新設(shè)計(jì)，以期徹底拋棄原有的作業(yè)流程，針對顧客需求，再造一個(gè)或幾個(gè)新的業(yè)務(wù)流程，使品質(zhì)、效率、成本、服務(wù)等經(jīng)營目標(biāo)獲得驚人的改善。在這股浪潮的推動下，國際上不斷出現(xiàn)新的管理經(jīng)驗(yàn)和管理理論，反映了知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢和新特點(diǎn)。重視每一次溝通所產(chǎn)生的激勵(lì)作用，企業(yè)管理者會發(fā)現(xiàn)對員工的最大幫助就是心存感激。 　　如果企業(yè)管理者能把管理的過程視為溝通的過程，視為相互間不斷回旋的過程，把訓(xùn)斥和命令轉(zhuǎn)為留心與傾聽，像小貓小狗一樣在長斯的接觸中找機(jī)會增進(jìn)了解，養(yǎng)成換位思考的習(xí)慣，學(xué)會使用多種表現(xiàn)路徑，就可誘發(fā)和調(diào)動員工積極的心態(tài)，達(dá)成溝通平臺，換來“以心換心”、“以誠換誠”的良好溝通。 　　 本著對工作高度負(fù)責(zé)的態(tài)度和對事不對人的態(tài)度對待溝通與協(xié)作。 　　 聽取他人的意見要專心，真正明了對方的原意。 　　 既要注意切合當(dāng)前的需要，又要注意長遠(yuǎn)目標(biāo)的配合。 　　 聽取他人的意見，計(jì)劃溝通內(nèi)容。 　　 放出信息的人確定溝通目標(biāo)。 　　如何與員工順利溝通 　　為科學(xué)解決溝通交流的諸多障礙，美國管理協(xié)會特別推出一套被稱之為：“良好溝通的十項(xiàng)建議”，以饗企業(yè)管理者。 　　與“理解、認(rèn)同和適應(yīng)”相反，“本位觀念”和“歪曲理解”是管理溝通的兩大主要內(nèi)在障礙?！笔聦?shí)證明，這條不論過去、現(xiàn)在或?qū)矶歼m用的人生準(zhǔn)則，對于必須與員工相處的企業(yè)管理者來說，不僅是一條再完善不過的管理行為準(zhǔn)則，也是管理上最適用的一把溝通“鑰匙”?！苯?jīng)過這樣考慮的行事結(jié)果，往往再棘手的問題都能很快地迎刃而解。凱化妝公司的創(chuàng)辦人瑪麗”有了這層理解和認(rèn)同作為溝通基礎(chǔ)，哪怕管理者與員工間的語言方式和行為習(xí)慣差異再大，相信企業(yè)管理者也能自然適應(yīng)并接受。有時(shí)候，所謂“認(rèn)同”，就是一種換位思考方式。客觀地講，所謂“理解”、“認(rèn)同”，只是說企業(yè)管理者在管理中不要以自我為中心，認(rèn)為自己的行為才是好的，老是習(xí)慣于用自己的觀點(diǎn)和習(xí)慣去衡量、評判員工。 　　由此可見，理解、認(rèn)同、適應(yīng)對方的語言方式和行為習(xí)慣，是強(qiáng)化管理溝通最基本的內(nèi)在條件。 　　如果企業(yè)管理者不信任自己的員工，不讓他們知道公司的進(jìn)展，員工就會感覺自己被當(dāng)作“外人”，輕則會打擊員工士氣，造成部門效率低落；重則使企業(yè)管理者與員工之間，形成如阿貓阿狗樣的相互不信任的故意，產(chǎn)生嚴(yán)重隔閡，無法達(dá)成共識。一旦他們開始關(guān)心，他們就會爆發(fā)出數(shù)倍于平時(shí)的熱情和積極性，形成勢不可擋的力量，任何困難也不能阻擋他們。避免推卸責(zé)任，徹底放棄“混日子”的想法?！笆繛橹赫咚馈?，企業(yè)管理者的“理解、認(rèn)同”的“知遇之恩”也必將換來員工的“涌泉回報(bào)”。 　　不可輕視信息溝通 　　從某種意義上講，溝通已成為現(xiàn)在員工潛意識的重要部分，是員工激勵(lì)的重要源泉。如同激勵(lì)員工的每一個(gè)因素都必須與溝通結(jié)合起來一樣，企業(yè)發(fā)展的整個(gè)過程也必須依靠溝通。而沃而瑪也正是借用共享信息和分擔(dān)責(zé)任，適應(yīng)了員工的溝通與交流需求，達(dá)到了自己的目的：使員工產(chǎn)生責(zé)任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，感覺自己得