【正文】 　　沃爾瑪公司由于注重加強(qiáng)員工對于整體工作運(yùn)行的普遍性認(rèn)識，進(jìn)行多技能培訓(xùn)，因而保持了員工工作的高質(zhì)高效。 　　沃爾瑪與員工之間的溝通方式不拘一格，從一般面談到公司股東會議乃至衛(wèi)星系統(tǒng)都有。 　　在沃爾瑪，管理者必須以真誠的尊敬和親切對待下屬，不能靠恐嚇和訓(xùn)斥來領(lǐng)導(dǎo)員工。 　　總之，上述企業(yè)管理的發(fā)展趨勢和特點(diǎn)表明，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的管理是知識化的管理，管理者必須具有較高的科學(xué)素養(yǎng)，廣闊的價(jià)值判斷視野，才能順應(yīng)時(shí)代潮流，抓住機(jī)遇，發(fā)展自己。同樣，隨著知識經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)也“需要一位善于思考的人把人力資源的不同方面、信息技術(shù)乃至戰(zhàn)略等協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來”?！?　　(二)顧客驅(qū)動(dòng)：企業(yè)經(jīng)營的第一要?jiǎng)t 　　在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，顧客的消費(fèi)需求日趨個(gè)性化。 　　 及時(shí)獲取下屬的反饋。通過換位思考，站在員工角度考慮問題，企業(yè)管理可能忽然間發(fā)現(xiàn)“哦，原來他們是這個(gè)意思?？梢哉f，沒有溝通企業(yè)管理者的領(lǐng)導(dǎo)就難以發(fā)揮積極作用，沒有順暢的溝通，企業(yè)就談不上機(jī)敏的應(yīng)變。 　　企業(yè)成功源于溝通 　　美國沃爾瑪公司總裁薩姆這顯示我們的承諾。 　　培訓(xùn)的第一天，公司不講公司政策、流程，而是服務(wù)顧客的基本要求，怎樣站在顧客的立場考慮，只要是能夠?yàn)轭櫩椭搿⒉贿`反公司原則的事情，都可以做。沃爾頓本人非常憎恨工會，為組織工會不惜聘請昂貴的律師?！?　　或者說，沃爾瑪成功的關(guān)鍵是，用最優(yōu)化的成本激發(fā)了平常人性中積極的因素——比如榮譽(yù)，遏制消極的因素——比如貪婪。按照沃爾瑪?shù)姆?wù)理念，不可以阻止顧客，他便想出在顯眼的地方設(shè)立免費(fèi)飲水處的主意。因?yàn)槲譅柆斣诔晒Φ貙⑸唐蜂N售給顧客之前，首先成功地將公司銷售給自己的員工。 　　顧客自然很滿意，但是在這樣一件并不常見、而且責(zé)任并不清晰的事情中，為什么這位客服可以毫無顧慮地作出這個(gè)決定？我就這個(gè)案例詢問了沃爾瑪幾位管理者，他們都表示這在沃爾瑪毫無疑問是非常正確地做法，這位客服沒什么好擔(dān)憂的，因?yàn)樗裱宋譅柆數(shù)摹谝恍艞l’——讓顧客滿意。這是一家太龐大的企業(yè)，中國兩萬五千名員工，全球百萬員工。但到現(xiàn)在，王培已經(jīng)很久沒接到采購受賄的案子了。 　　在中國門店，要求將商品開文具發(fā)票是很常見的情況。 　　觀察沃爾瑪?shù)摹氨趁妗?，也許比從喧囂繁華的“正面”，能夠更清楚地看到沃爾瑪?shù)男郧榕c理念。“那樣就擠占了顧客的停車空間。 　　應(yīng)該穿越那些中國式競爭中繁榮的表象。 　　從1996年沃爾瑪中國第一家店在深圳落地，與其攀登世界500強(qiáng)頂峰的步伐相比，沃爾瑪在中國并沒有顯示出強(qiáng)勢的美國式擴(kuò)張，反而屢屢因?yàn)樵谶m應(yīng)“中國政經(jīng)”周期的競賽中落后于對手，而被貫以“折戟中國”的判定。但是他們卻有極為相似的行為模式，當(dāng)別人走到面前三米的時(shí)候，他們都立刻習(xí)慣性地露出微笑，他們信奉世界上最大的美德是誠信，最大的惡是欺騙，他們相信坐言不如起行，今日事一定要今日畢，他們認(rèn)為當(dāng)眾跳舞一點(diǎn)都不可笑，不會對別人微笑的人才可笑?！薄疤焯斓劫u場來找人聊天的顧客？對這種事情，沃爾瑪?shù)拿總€(gè)同事都義不容辭地陪他聊，不過時(shí)間長了就會指定專人負(fù)責(zé)。 　　在沃爾瑪發(fā)展的歷史上，關(guān)于沃爾瑪?shù)男℃?zhèn)文化能否抵御大城市的腐蝕，一直在爭論。別人過來幫忙辦事，到了中午恭恭敬敬地把人家送走了，連飯都不留一頓。結(jié)果這名員工被以違反規(guī)定處理。 　　沃爾瑪?shù)恼\信文化也許很昂貴，但是在單靠規(guī)則不能掌控局面的時(shí)候，“誠實(shí)”作為一種信條，在員工內(nèi)心建立起自我約束。即使因幫助某位顧客尋找商品，而耽誤了本職工作，只要確認(rèn)屬實(shí)，他便不會受到任何責(zé)備。 　　在中國，合伙人這個(gè)稱呼可能顯得有些怪異，他們找到了一個(gè)更加中國化的詞，“同事”。 　　對不相關(guān)的職能部門提意見，在很多企業(yè)是禁忌。沃爾頓先生在世的時(shí)候，任何員工都可以驅(qū)車幾百公里到他的辦公室前要求見面，而他總是會親自聽聽他們要說些什么。 　　開明的溝通方式帶來的另一個(gè)好處，就是對管理團(tuán)隊(duì)的全方位監(jiān)督。他決定留下來。 　　沃爾瑪?shù)墓芾碚邘缀醵际俏譅柆敋g呼的愛好者，不僅大會小會來一個(gè)，還常常搭配相應(yīng)的姿勢伴舞，象棒球運(yùn)動(dòng)員或者啦啦隊(duì)都無所謂。 　　沃爾瑪公司總部設(shè)在美國阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每周花費(fèi)大部分時(shí)間飛往各地的商店，通報(bào)公司所有業(yè)務(wù)情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)。避免推卸責(zé)任，徹底放棄“混日子”的想法?！苯?jīng)過這樣考慮的行事結(jié)果，往往再棘手的問題都能很快地迎刃而解。 　　 本著對工作高度負(fù)責(zé)的態(tài)度和對事不對人的態(tài)度對待溝通與協(xié)作。所以，管理者必須把目光投向國際信息網(wǎng)絡(luò)所創(chuàng)造出來的信息市場，進(jìn)行信息的收集、綜合、提練、創(chuàng)新并形成自己的獨(dú)特優(yōu)勢。 　　(七)綠色管理；企業(yè)社會責(zé)任的充分體現(xiàn) 　　里約熱內(nèi)盧世界環(huán)境與發(fā)展大會之后，走可待續(xù)發(fā)展之路已成為世界各國政府和人民的共裁，人們的價(jià)值觀念、生產(chǎn)方式與消費(fèi)方式都發(fā)生了重大變化，出現(xiàn)了崇尚自然、重視環(huán)保、追求健康的新時(shí)尚。公司規(guī)定對下屬一律稱“同事”而不稱“雇員”。員工們都深為感動(dòng)。在一般零售企業(yè)，沒有數(shù)年以上工作經(jīng)驗(yàn)的人很難提升為經(jīng)理，而在沃爾瑪，哪怕是新人經(jīng)過6個(gè)月的訓(xùn)練后，如果表現(xiàn)良好，具有管理好員工和商品銷售的潛力，公司就會給予一試身手的機(jī)會，如做經(jīng)理助理，或去協(xié)助開設(shè)新店等，若干得不錯(cuò)，就會有機(jī)會單獨(dú)管理一間分店。2004年4月，《財(cái)富》雜志公布了全美公司500強(qiáng)最新排行榜，沃爾瑪連續(xù)第三年雄踞榜首，沃爾瑪同時(shí)位居2004年度世界50家最受尊敬公司排行榜第一名。其中常用的培訓(xùn)方法之一就是交叉培訓(xùn)，讓不同部門的員工交叉上崗，培訓(xùn)學(xué)習(xí)，獲得更多的職業(yè)技能。另外，沃爾瑪還對有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，使得沃爾瑪?shù)膿p耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。員工作為直接與顧客接觸的人，其工作質(zhì)量至關(guān)重要。自歷年代提出企業(yè)文化管理理論以來，更加強(qiáng)調(diào)“以人為中心”的管理。 　　(五)知識價(jià)值：價(jià)格和收入分配的重要因素 　　知識價(jià)值是由包含在產(chǎn)品和服務(wù)中的知識含量(或智力密集程度)決定的。在這股浪潮的推動(dòng)下，國際上不斷出現(xiàn)新的管理經(jīng)驗(yàn)和管理理論，反映了知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)管理的發(fā)展趨勢和新特點(diǎn)。 　　如何與員工順利溝通 　　為科學(xué)解決溝通交流的諸多障礙，美國管理協(xié)會特別推出一套被稱之為：“良好溝通的十項(xiàng)建議”，以饗企業(yè)管理者。 　　由此可見，理解、認(rèn)同、適應(yīng)對方的語言方式和行為習(xí)慣，是強(qiáng)化管理溝通最基本的內(nèi)在條件。 　　薩姆結(jié)果，阿貓阿狗本來都是好意，卻是猴子吃麻花滿擰。要求主管尊重自己的員工，這個(gè)要求可能每個(gè)人都能產(chǎn)生自己的理解，有人可能覺得好聲好氣的就是尊重，但是如果總監(jiān)巡店的時(shí)候不問銷售數(shù)字，而是先問員工某某進(jìn)來的情緒如何，他就能感受到上司的行為明確地在推動(dòng)他理解何為尊重個(gè)人。 　　洗腦的第一步是培訓(xùn)，在沃爾瑪，有技能、英語、服務(wù)等多種培訓(xùn)，其詳細(xì)和獨(dú)特足以令對人們原先的很多思維定式構(gòu)成巨大沖擊。由于調(diào)查由第三方公司進(jìn)行，所以無須顧慮信息泄露。這是一個(gè)在很多年前就反復(fù)討論過的話題，但他仍然要感謝對方的建議，然后解釋發(fā)行彩頁的成本是多少，能夠帶來多少效果，是否可以持續(xù)，為什么不符合公司的原則？？ 　　他說：“我不在于花這些時(shí)間，最重要的是保護(hù)他們對公司的熱情和參與感。 　　公司規(guī)模的龐大常常使得個(gè)體的員工感到面對組織的無力和渺小，我說不說有什么用？我能改變什么？無力慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)槔淠?　　單項(xiàng)商品銷售競賽是沃爾瑪公司的一種營銷競賽，公司的每位員工都會挑選一種或幾種認(rèn)為具有銷售潛力的商品，用他認(rèn)為最獨(dú)特的促銷方法（包括促銷活動(dòng)、商品陳列、店內(nèi)廣告等等）來實(shí)現(xiàn)商品銷售的增長。 　　沃爾瑪著名的“服務(wù)顧客”、“三米原則”、“日落原則”，為一線的服務(wù)人員在三條重要維度上劃下了底線；所有事情都需要從顧客的角度考慮，以保證顧客的利益；當(dāng)面對顧客三米的時(shí)候，必須微笑；如果顧客今天作出投訴，必須在日落之前答復(fù)顧客。常常為了一把四毛錢的青菜、一雙鞋子，沃爾瑪還要搭上三個(gè)月薪水做解聘金。在這樣沒有隱私的簡陋空間，供應(yīng)商與采購員之間很難曖昧起來。不管哪個(gè)方面，沃爾瑪?shù)膽B(tài)度都是非常嚴(yán)厲的，一旦發(fā)生此類問題，立即解聘。墻壁上貼滿了各種各樣的標(biāo)語、表格、海報(bào)？？有闡釋“公仆領(lǐng)導(dǎo)”的倒金字塔型海報(bào)，有畫著黃色笑臉的鼓勵(lì)員工稱贊他人的口號，有本賣場今天的預(yù)算和昨天的銷售成績，一張精確到每個(gè)小組的銷售表占據(jù)了大半面墻，在加上貼著沃爾瑪中國區(qū)高層照片和聯(lián)系方式的小帖紙、“給總裁的信”的信箱、“推薦商品銷售大賽”的成績表。我無法想像它會改變，一百年也不會。但太多的案例正在顯示，跨國公司的本土化正在將中國那種“關(guān)系”運(yùn)作的爐火純青，正在將我們所期待的商業(yè)革命，變換為“中國功夫”，并為此獲得了巨大的利益。這本來是中國商業(yè)界的一大幸事，可能意味著雙方消除自卑和傲慢之后，回到商業(yè)本身交匯。 　　沃爾瑪中國區(qū)副總裁JamesLee說：“沃爾瑪文化不是一條領(lǐng)帶，可以上班打上，下班摘掉，它是我的生活方式。 　　走過沃爾瑪色彩鮮艷、井然有序的門店，穿過一道小門，你將見到另外一個(gè)迥然不同的世界：狹小的過道里局促地?cái)[放著員工的儲物柜、飯盒、掛圍裙的鉤子，如果一個(gè)人駐足，其他人就必須側(cè)身通過?！?　　誠信的內(nèi)涵包括兩部分，一是對當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)百分之百遵守，二是對公司的政策規(guī)章、原則百分之百遵守。這個(gè)大廳大約有幾百平米，分成一個(gè)個(gè)半開放的隔間，除了看起來并不太舒適的桌椅，只提供網(wǎng)絡(luò)接口和飲水。為了處理此類問題，沃爾瑪在聘用法律顧問方面一向大手筆，除了潛在收入損失、人才損失、管理成本、監(jiān)控設(shè)備投入，有時(shí)還要付出遠(yuǎn)高于該個(gè)案可能造成損失的代價(jià)。這就意味著在面對顧客的一線，很多不