【正文】 共享信息和分擔責任，適應(yīng)了員工的溝通與交流需求，達到了自己的目的：使員工產(chǎn)生責任感和參與感，意識到自己的工作在公司的重要性，感覺自己得到了公司的尊重和信任，積極主動地努力爭取更好的成績。沃爾頓在每次股東大會結(jié)束后，都和妻子邀請所有出席會議的員工約2500人到自己的家里舉辦野餐會，在野餐會上與眾多員工聊天，大家一起暢所欲言，討論公司的現(xiàn)在和未來。 　　沃爾瑪公司總部設(shè)在美國阿肯色州本頓維爾市，公司的行政管理人員每周花費大部分時間飛往各地的商店，通報公司所有業(yè)務(wù)情況，讓所有員工共同掌握沃爾瑪公司的業(yè)務(wù)指標。沃爾頓曾說過：“如果你必須將沃爾瑪管理體制濃縮成一種思想，那可能就是溝通。所以熟悉對方語言，進行有效溝通十分重要。其實，阿貓阿狗們之所以為敵，是因為語言溝通上出了點問題。 　　沃爾瑪?shù)墓芾碚邘缀醵际俏譅柆敋g呼的愛好者，不僅大會小會來一個，還常常搭配相應(yīng)的姿勢伴舞，象棒球運動員或者啦啦隊都無所謂。如果退貨太多，他應(yīng)該去檢視是否貨物來源出了問題?！?　　反過來，幾乎每個初次接觸沃爾瑪文化的人，都會對沃爾瑪明顯帶有烏托邦色彩的文化產(chǎn)生質(zhì)疑：大家都說顧客是上帝啦，人家來退貨還不是一樣推三阻四！別的公司老總也說叫名字就好，還不是裝裝樣子！ 　　消除這些疑慮，需要沃爾瑪?shù)墓芾碚卟粩嗟厣眢w力行那些看似花架子的原則。 　　沃爾瑪?shù)娜笮叛鰩缀醵际侵赶蛐缘?，很難清晰地描述和界定。他決定留下來。他評價“那樣的培訓，相信誰都會印象非常深刻?！?996年，剛進入中國的沃爾瑪在深圳進行了規(guī)模龐大的招聘，人才市場水泄不通，市面風傳“十萬人應(yīng)聘”。因為，沃爾瑪有充足的信心，將這些性格灌注到每個成員的基因中。 　　開明的溝通方式帶來的另一個好處，就是對管理團隊的全方位監(jiān)督。他認為，工會這樣的組織將破壞管理者與員工之間的信任關(guān)系，造成對抗。 　　在沃爾瑪，可以明顯地感受到平等開明的氣氛，每個員工都可以輕松地表達對任何階層管理者的意見。 　　草根調(diào)查是為了保持士氣的一種制度，定期在員工當中發(fā)放調(diào)查問卷，匿名填寫自己感到不公正或不滿意的環(huán)境因素。沃爾頓先生在世的時候，任何員工都可以驅(qū)車幾百公里到他的辦公室前要求見面，而他總是會親自聽聽他們要說些什么。 　　在中國區(qū)，有兩三位總監(jiān)級別的管理層只有初中學歷，從賣場員工一步一步地走上來。” 　　薩姆。其中，有些是很有價值的建議，但很大一部分是他早已知道，或者公司以有定論的事情。 　　對不相關(guān)的職能部門提意見，在很多企業(yè)是禁忌。由于效果不錯，這個主意被選為最佳實踐，被宣傳推廣到全國的賣場，雖然沒有實質(zhì)的物質(zhì)獎勵，但是看到自己的創(chuàng)意在全國各地被變?yōu)楝F(xiàn)實，點子的“版權(quán)所有者”都將之視為莫大的榮譽。 　　如果某員工經(jīng)常有好點子，他是不會被漠視的，因為有太多方式可以將他的點子變成現(xiàn)實，并且在全國、甚至全世界的沃爾瑪?shù)昀锿菩小?　　在沃爾瑪?shù)拿考屹u場后面，都張貼著經(jīng)營的成本與銷售數(shù)字，員工可以隨時了解自己的賣場、自己所在的小組賣掉了多少東西，是虧本還是盈利。 　　在中國，合伙人這個稱呼可能顯得有些怪異，他們找到了一個更加中國化的詞，“同事”。 　　一名沃爾瑪?shù)膯T工在進入公司之后，通過一系列“沃爾瑪化的過程”，徹底成為一個沃爾瑪人，遵從沃爾瑪?shù)膬r值標準，做事方式，思考模式，但是獲得的是一個被充分尊重的環(huán)境，平等的發(fā)展機會，和在公司內(nèi)部幾乎無限的發(fā)展空間。 　　能夠在這樣的比賽當中戰(zhàn)勝自己賣場的總經(jīng)理，甚至亞洲區(qū)總裁，對于每個員工都是令人興奮的事情。 　　“我的沃爾瑪”，平凡員工的偉業(yè) 　　在沃爾瑪深圳總部的樓道里，貼著2005年度單項商品銷售競賽（VPI）的參賽名單：下面一排貼著個很打眼的外國人的照片，這是沃爾瑪亞洲區(qū)的總裁鐘浩威。即使因幫助某位顧客尋找商品，而耽誤了本職工作，只要確認屬實，他便不會受到任何責備。 　　如果當事情的解決超出了一線員工的權(quán)限呢？這種問題令很多服務(wù)優(yōu)良的大企業(yè)左右為難，當企業(yè)達到一定規(guī)模，內(nèi)部職責清晰與結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的重要性往往會超越顧客滿意度的重要性，因此，他們限定一線員工的權(quán)限，要求遇到不能解決的問題時逐級上報。 　　青島沃爾瑪?shù)哪晨蛻舴?wù)人員，接到了顧客的電話，稱自己今天在這里買的一塊肉，在交完錢后忘記拿走了。因此，沃爾瑪這樣的零售業(yè)巨頭也很難在員工手冊上羅列出所有情況下正確的做法，除了預(yù)留出10％左右因賣場情況不同而無法規(guī)定的情況，需要各賣場經(jīng)理酌情處理，只有在服務(wù)顧客中比較常見問題才有答案。 　　沃爾瑪?shù)恼\信文化也許很昂貴，但是在單靠規(guī)則不能掌控局面的時候，“誠實”作為一種信條，在員工內(nèi)心建立起自我約束。一件正確的事情，被數(shù)千門店、百萬人復制，成就了沃爾瑪?shù)某晒Α?　　沃爾瑪有另外一個算法，王培說：“我們一個商場員工500人，特價商品的數(shù)量都未必有那么多。為了維護強硬的誠信標準，沃爾瑪付出了與一貫節(jié)儉風格極不相稱的高額成本。結(jié)果這名員工被以違反規(guī)定處理。 　　近幾年發(fā)生的誠信案子，更加微妙和難以劃分。這樣一來，采購員人員沒有任何理由從這個大廳帶走任何物品。 　　沃爾瑪?shù)目偛吭O(shè)置了專門接待供應(yīng)商的區(qū)域，供應(yīng)商要先在類似前臺的地方播打內(nèi)部電話，約采購員到會談大廳見面。別人過來幫忙辦事，到了中午恭恭敬敬地把人家送走了，連飯都不留一頓。沃爾瑪?shù)睦碛墒?，這是稅務(wù)部門明確規(guī)定禁止的，所以我們無論如何都不可開。一個男子拿著一張列著幾十項商品的小票要求開具發(fā)票，內(nèi)容寫上“文具”。但只有一件事，是絕對不可以做的，就是不誠信。 　　在沃爾瑪發(fā)展的歷史上，關(guān)于沃爾瑪?shù)男℃?zhèn)文化能否抵御大城市的腐蝕，一直在爭論。從這個狹小雜亂的空間，可以看到對他人的尊重所營造出的一種家庭式暖意，誠信務(wù)實的正直態(tài)度，以及輕松熱情的“小鎮(zhèn)文化”，和諧地融合一處，構(gòu)成了沃爾瑪獨特的文化氛圍。身穿紅藍色工作服的員工們行色匆匆，遇到時笑語迎人，即使倉管員對總經(jīng)理，也都直呼其名。沃爾頓本人身上找到起源，因此，難免帶著一絲美國小鎮(zhèn)色彩，淳樸、勤勞、熱情、誠懇、謙卑。”“天天到賣場來找人聊天的顧客？對這種事情，沃爾瑪?shù)拿總€同事都義不容辭地陪他聊，不過時間長了就會指定專人負責。這種事情在沃爾瑪是不分級別的，停滿了我就到外面找個地方停。這座大廈的樓上就是沃爾瑪?shù)某壻u場，問工作人員，他手一比，“就在這里，跟顧客一起用。就象精明的猶太人，即使他們離開沃爾瑪多年，也很容易從人群中辨認出來，因為他們的工作方式、待人接物、甚至習慣用語，都顯示出“沃爾瑪”的烙印。但是他們卻有極為相似的行為模式，當別人走到面前三米的時候，他們都立刻習慣性地露出微笑，他們信奉世界上最大的美德是誠信，最大的惡是欺騙，他們相信坐言不如起行，今日事一定要今日畢，他們認為當眾跳舞一點都不可笑，不會對別人微笑的人才可笑?；氐搅闶蹣I(yè)，當那些關(guān)于商業(yè)的政經(jīng)限制，一一消失之后，唯一能決定勝負的是什么呢？ 　　我們相信公司價值會大興其道。而這種規(guī)則不幸很多時候是我們正要努力擺脫的枷鎖。 　　一個現(xiàn)象是，十年之間，跨國公司在中國，已經(jīng)由“神”，走下了“神壇”。 　　從1996年沃爾瑪中國第一家店在深圳落地，與其攀登世界500強頂峰的步伐相比，沃爾瑪在中國并沒有顯示出強勢的美國式擴張，反而屢屢因為在適應(yīng)“中國政經(jīng)”周期的競賽中落后于對手，而被貫以“折戟中國”的判定。一個全球商業(yè)帝國在此，裸露了其平凡、繁瑣的日常，也展現(xiàn)了在其中孜孜以求的職業(yè)素養(yǎng)和價值關(guān)懷，而這一切均導向一個價值2880億美元的商店文化的正面和背面。 　　毋庸置疑，十年之間，在獨特的中國政經(jīng)周期和商業(yè)環(huán)境中，跨國公司在中國選擇了相當變通的生存方式。而太多卷入其中的中國人，即使如抨擊微軟的強勢時，也不由自主勸誘其適應(yīng)所謂的“中國規(guī)則”。 　　應(yīng)該穿越那些中國式競爭中繁榮的表象。（袁衛(wèi)東） 　　想像這樣一個特殊的人群：他們有150萬之眾，遍布在世界各地的城市與鄉(xiāng)村，他們或聰明或平凡，可能受過高等教育，也可能只有小學畢業(yè)，他們來自不同的文化與社會，說不同的語言，有迥然相異的性情。但將他們維系在一起的，卻不全然是商業(yè)上的利益，而是一種類似血緣的精神性紐帶?！?　　世界最大的“小鎮(zhèn)家庭” 　　據(jù)說觀察一家公司的停車場，能夠了解這家公司的風格是務(wù)實還是奢華，我在北京知春里盈都大廈的停車場里兜了大半圈兒，還是沒有找到地上畫著“員工專用”白色字樣的停車位?！澳菢泳蛿D占了顧客的停車空間。好像“經(jīng)理對基層的同事不禮貌嗎？這種事情在沃爾瑪一定會要求這位經(jīng)理當面道歉。 　　這些大大小小的格言，幾乎百分百都能在薩姆。樸素的白墻被這些五顏六色、隨意涂鴉式的“裝飾品”們搞得活像幼兒園的繪畫大賽現(xiàn)場。 　　觀察沃爾瑪?shù)摹氨趁妗?，也許比從喧囂繁華的“正面”，能夠更清楚地看到沃爾瑪?shù)男郧榕c理念。當一種文化不再是天然存在于人們心中，而是變成需要“致力于營造的”，它的成本可能比建造一個嚴密的管理體系更加昂貴。幾乎所有被采訪者都說了同樣的話：“在沃爾瑪，一個人做錯了什么事情，都有被原諒的機會，有專門的人去幫助他改正。 　　在觀察一家沃爾瑪賣場的時候，我在服務(wù)臺遇到一次爭吵。 　　在中國門店，要求將商品開文具發(fā)票是很常見的情況。人力資源副總裁王培是從1995年就加入沃爾瑪?shù)牡谝慌鷨T工，盡管是從美國公司過來的，她還是處處覺得這個公司太新鮮了。 　　沃爾瑪對采購員的管理非常嚴格，員工手冊中詳細地羅列出采購員不能接受的好處包括：免費商品、體育及娛樂活動入場券、貨幣或商品形式的回扣、給予沃爾瑪某位員工“特別”折扣、大折的商品或不再使用的樣品、供應(yīng)商付款的旅游、酒水、食品、用餐及個人服務(wù)。值得一提的是，在大廳的入