【正文】 爾瑪關(guān)于大宗售賣有些限制性規(guī)定，例如低于一定毛利的商品不可以大宗售賣，因此，一筆銷售金額達到一定數(shù)量就要申報審批。一位員工想出把一筆銷售分解成幾單的主意，逃避審批。在他看來，反正分開與合起來最后的銷售額是一樣的，他的處理對客戶有利，對公司無損。結(jié)果這名員工被以違反規(guī)定處理。 　　還有一種更具爭議性的案例，令沃爾瑪對于誠實與欺騙的界定，再次反復(fù)琢磨。沃爾瑪經(jīng)常推出價格很低的特價產(chǎn)品來吸引顧客，這些商品對于內(nèi)部員工也很有吸引力，腦子比較“靈活”的員工就想點子，偷偷把一件特價商品藏到倉庫里，或者塞到貨架下面隱蔽處，等下班后換掉工作服，再拿出來去買單。這樣的行為在沃爾瑪一旦被發(fā)現(xiàn)，同樣立即解聘。為了維護強硬的誠信標準，沃爾瑪付出了與一貫節(jié)儉風(fēng)格極不相稱的高額成本。為了處理此類問題，沃爾瑪在聘用法律顧問方面一向大手筆，除了潛在收入損失、人才損失、管理成本、監(jiān)控設(shè)備投入，有時還要付出遠高于該個案可能造成損失的代價。常常為了一把四毛錢的青菜、一雙鞋子，沃爾瑪還要搭上三個月薪水做解聘金。不僅勞動局出面勸說，這么少的金額，內(nèi)部批評一下算了，還有員工為此將沃爾瑪告上法庭，即使在法律的范疇里，這種行為也很難明確算作偷竊，沃爾瑪還為此輸了官司。 　　沃爾瑪有另外一個算法，王培說：“我們一個商場員工500人，特價商品的數(shù)量都未必有那么多。如果每個員工都第一時間知道特價的消息，每種特價東西可能顧客還沒看見，就被員工先買掉了。” 　　“孳生”，是沃爾瑪最感憂心的一個詞。這是一家太龐大的企業(yè)，中國兩萬五千名員工，全球百萬員工。一件正確的事情，被數(shù)千門店、百萬人復(fù)制，成就了沃爾瑪?shù)某晒Α５且患毿〉脑p騙、欺瞞，一旦被復(fù)制，便將成為可怕的創(chuàng)傷。偷藏四毛錢青菜，這人性中小小的貪婪，就象一滴細小的毒液，一旦在肌體中蔓延開來，就可能使得沃爾瑪引起為傲的“天天特價”政策被輕易摧毀。 　　單靠制訂一套巨細糜遺的規(guī)章條款，在百萬員工中強力推行，并建立一支巨大的監(jiān)察隊伍來確保沒有偷瞞漏報的現(xiàn)象，是否能有效杜絕如此大基數(shù)中難免存在的貪婪和僥幸對公司的損害？還沒有一家企業(yè)成功做到。 　　沃爾瑪?shù)恼\信文化也許很昂貴，但是在單靠規(guī)則不能掌控局面的時候，“誠實”作為一種信條，在員工內(nèi)心建立起自我約束。誠信文化不僅有效地管理著如此龐大的人群，謹守公司規(guī)章，不欺瞞漏報，不利用公司的平臺尋租，不自做聰明貪小便宜；而且為公司的整體運轉(zhuǎn)提供了一個信任的環(huán)境。在這樣龐大的、員工來自完全不同背景的公司里，如果員工在工作中不斷地憂慮是否該信任某人，那么“四海一家”就是一個妄想?！　》?wù)隨心而不逾矩 　　什么是優(yōu)質(zhì)的零售服務(wù)？ 　　能夠在貨架上找到想要的商品；在迷惑的時候得到售貨人員的幫助；對產(chǎn)品不滿意的時候可以退換？？但是為什么同樣作出指引，有的顧客覺得滿意，但有人覺得敷衍？在多長時間內(nèi)作出反饋才不會讓顧客感到失去耐心？ 　　有人說零售即細節(jié)，那么到底哪些細節(jié)能夠令顧客感到滿意，并且愿意向朋友推薦這家賣場呢？即使是零售業(yè)的專家，詳細地描述出哪些做法能夠確實地令顧客下次光顧，也并不是容易的事情。因此，沃爾瑪這樣的零售業(yè)巨頭也很難在員工手冊上羅列出所有情況下正確的做法，除了預(yù)留出10％左右因賣場情況不同而無法規(guī)定的情況，需要各賣場經(jīng)理酌情處理，只有在服務(wù)顧客中比較常見問題才有答案。這就意味著在面對顧客的一線，很多不可測的狀況，完全要依賴于那些大多受教育程度不高、工資最低的賣場員工能夠正確地作出判斷。 　　沃爾瑪著名的“服務(wù)顧客”、“三米原則”、“日落原則”，為一線的服務(wù)人員在三條重要維度上劃下了底線；所有事情都需要從顧客的角度考慮，以保證顧客的利益；當面對顧客三米的時候，必須微笑；如果顧客今天作出投訴，必須在日落之前答復(fù)顧客。 　　這三大原則，保證了沃爾瑪?shù)膯T工在服務(wù)顧客時，可以靈活地針對事件狀況作出判斷，解決問題，同時服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)態(tài)度與服務(wù)時效，可以達到令人滿意的標準，正所謂“隨心所欲不逾矩”。 　　青島沃爾瑪?shù)哪晨蛻舴?wù)人員，接到了顧客的電話，稱自己今天在這里買的一塊肉，在交完錢后忘記拿走了。經(jīng)過調(diào)用錄象查詢，這位客服發(fā)現(xiàn)確有此事，肉被大意地忘記在收款臺邊，下一個顧客便當作自己的物品拿走了。按照一般的情理，在這件事情當中，沃爾瑪并沒有失誤，但是這位客服卻痛快地補償給顧客一塊同等金額的肉。 　　顧客自然很滿意，但是在這樣一件并不常見、而且責(zé)任并不清晰的事情中，為什么這位客服可以毫無顧慮地作出這個決定？我就這個案例詢問了沃爾瑪幾位管理者，他們都表示這在沃爾瑪毫無疑問是非常正確地做法，這位客服沒什么好擔(dān)憂的，因為他遵循了沃爾瑪?shù)摹谝恍艞l’——讓顧客滿意。 　　如果當事情的解決超出了一線員工的權(quán)限呢？這種問題令很多服務(wù)優(yōu)良的大企業(yè)左右為難，當企業(yè)達到一定規(guī)模，內(nèi)部職責(zé)清晰與結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的重要性往往會超越顧客滿意度的重要性，因此，他們限定一線員工的權(quán)限，要求遇到不能解決的問題時逐級上報。這種做法無疑將延長顧客等待的時間，但是——得罪一個顧客總比讓內(nèi)部一團混亂好。 　　沃爾瑪?shù)囊痪€員工同樣也有自己的一定權(quán)限，但在一位客戶有需要時，‘服務(wù)顧客’總是第一優(yōu)先的理由。如果此時只有位其他崗位的員工在場，沃爾瑪?shù)奈幕膭钏ヌ峁椭?。即使因幫助某位顧客尋找商品，而耽誤了本職工作，只要確認屬實，他便不會受到任何責(zé)備。 　　如果問題的解決遠遠超出一線員工能夠承諾的權(quán)限，沃爾瑪也有辦法做到在日落之前答復(fù)顧客。其實很簡單，因為‘日落原則’是個通用的原則，從基層員工到總裁都要遵守，客服人員接到一個投訴，向主管請示，主管可能再向經(jīng)理請示，即使需要到副總裁才能作出決定，整個流程仍然保證在日落前完成。 　　沃爾瑪通過文化的指引和約束，使得它在面對顧客服務(wù)時，既體現(xiàn)全球同一的高品質(zhì)服務(wù)，也始終保持靈活、親切的態(tài)度。 　　“我的沃爾瑪”，平凡員工的偉業(yè) 　　在沃爾瑪深圳總部的樓道里，貼著2005年度單項商品銷售競賽（VPI）的參賽名單：下面一排貼著個很打眼的外國人的照片，這是沃爾瑪亞洲區(qū)的總裁鐘浩威。在他旁邊，是一些非常強勁的對手，因為他們大多是賣場的基層員工，非常了解自己管轄的每種商品。 　　單項商品銷售競賽是沃爾瑪公司的一種營銷競賽，公司的每位員工都會挑選一種或幾種認為具有銷售潛力的商品，用他認為最獨特的促銷方法（包括促銷活動、商品陳列、店內(nèi)廣告等等）來實現(xiàn)商品銷售的增長。到指定期限后，再統(tǒng)計這些計劃是否有效地促進了參賽商品的銷售量，以此決定勝利者。 　　能夠在這樣的比賽當中戰(zhàn)勝自己賣場的總經(jīng)理，甚至亞洲區(qū)總裁，對于每個員工都是令人興奮的事情。通過這樣的比賽、門戶開放政策、草根會議，沃爾瑪不斷向員工展示自己美國式的開明文化。 　　根據(jù)統(tǒng)計數(shù)字都表明，沃爾瑪提供的不是行業(yè)最高工資，而且管理嚴格，但它卻從不缺追隨者，并常常獲得最佳雇主的稱號。因為沃爾瑪在成功地將商品銷售給顧客之前，首先成功地將公司銷售給自己的員工。 　　一名沃爾瑪?shù)膯T工在進入公司之后，通過一系列“沃爾瑪化的過程”，徹底成為一個沃爾瑪人，遵從沃爾瑪?shù)膬r值標準，做事方式，思考模式，但是獲得的是一個被充分尊重的環(huán)境，平等的發(fā)展機會，和在公司內(nèi)部幾乎無限的發(fā)展空間。 　　薩姆。沃爾頓的偉大創(chuàng)建之一，就是稱呼所有員工為合伙人，配合激勵機制，使得員工擁有主人翁的感覺，激發(fā)他們對企業(yè)的熱情。這就等于將銷售商品并且獲得利潤的激情，灌注在百萬員工身上。 　　在中國，合伙人這個稱呼可能顯得有些怪異，他們找到了一個更加中國化的詞，“同事”。這個有點“同心協(xié)力、共襄大業(yè)”味道的詞，表達了類似的意思?！翱偂边@個詞在沃爾瑪是不合時宜的，所有人彼此稱呼姓名，由于直呼名字在中國文化中帶有一點不客氣的感覺，大家想出來的通融辦法是稱呼英文名字。收銀員稱呼總經(jīng)理“Jary”，多少可以略減心理障礙。 　　在沃爾瑪?shù)拿考屹u場后面，都張貼著經(jīng)營的成本與銷售數(shù)字，員工可以隨時了解自己的賣場、自己所在的小組賣掉了多少東西，是虧本還是盈利。雖然這使得銷售數(shù)字難免外漏，但卻成功地將整個公司的經(jīng)營責(zé)任，分拆為一個一個微小的、可以被員工直接感受到的責(zé)任，賦予給每個基層員工。 　　公司規(guī)模的龐大常常使得個體的員工感到面對組織的無力和渺小，我說不說有什么用？我能改變什么？無力慢慢轉(zhuǎn)變?yōu)槔淠?　　為了激發(fā)員工的“權(quán)力感”，沃爾瑪設(shè)立了各種各樣上下貫通的建議渠道和批評渠道。 　　如果某員工經(jīng)常有好點子，他是不會被漠視的，因為有太多方式可以將他的點子變成現(xiàn)實，并且在全國、甚至全世界的沃爾瑪?shù)昀锿菩?。除了前面提到的單項商品銷售競賽，還有最佳實踐評選、“我的店”活動，損耗獎勵計劃等等。 　　例如一位經(jīng)理看到經(jīng)常有顧客由于口渴，打開飲料就喝，付款與否全憑自覺。按照沃爾瑪?shù)姆?wù)理念，不可以阻止顧客，他便想出在顯眼的地方設(shè)立免費飲水處的主意。由于效果不錯，這個主意被選為最佳實踐，被宣傳推廣到全國的賣場，雖然沒有實質(zhì)的物質(zhì)獎勵，但是看到自己的創(chuàng)意在全國各地被變?yōu)楝F(xiàn)實，點子的“版權(quán)所有者”都將之視為莫大的榮譽。 　　除了完善自己的工作，沃爾瑪也鼓勵員工完善別人的工作。賣場里面的任何員工都可以隨時叫住賣場經(jīng)理談?wù)勛约旱慕ㄗh。由于每個場所都將管理者的聯(lián)系方式公布出來，即使其他賣場的員工偶爾路過，看到有不足之處，也可以直接給管理人員打電話或者寫提出建議。 　　對不相關(guān)的職能部門提意見，在很多企業(yè)是禁忌。在專業(yè)人士負責(zé)專門工作的原則下，外行或不了解情況的人提意見，不僅是浪費時間，而且會干擾當事部門的工作和情緒。但JamesLee則不這么看，他認為：所有的員工都不是在為部門工作，而是在為沃爾瑪公司工作，因此每個人都有