【正文】 沃爾瑪HR管理圣經(jīng)沃爾瑪中國“造人” 　　前言 　　我們的記者，帶著前所未有地對細(xì)節(jié)的專注，試圖深入一個(gè)價(jià)值2880億美元的商店在中國的部分。一個(gè)全球商業(yè)帝國在此，裸露了其平凡、繁瑣的日常，也展現(xiàn)了在其中孜孜以求的職業(yè)素養(yǎng)和價(jià)值關(guān)懷，而這一切均導(dǎo)向一個(gè)價(jià)值2880億美元的商店文化的正面和背面。 　　從1996年沃爾瑪中國第一家店在深圳落地，與其攀登世界500強(qiáng)頂峰的步伐相比，沃爾瑪在中國并沒有顯示出強(qiáng)勢的美國式擴(kuò)張，反而屢屢因?yàn)樵谶m應(yīng)“中國政經(jīng)”周期的競賽中落后于對手，而被貫以“折戟中國”的判定。只有沃爾瑪在中國龐大的采購，因?yàn)樯钌钇鹾嫌谶@個(gè)國家所追尋的“世界工廠”崛起道路，才似乎為這家全球最大的公司在中國建立了“權(quán)勢”和榮耀。 這可能不是沃爾瑪中國的真相。 　　毋庸置疑，十年之間，在獨(dú)特的中國政經(jīng)周期和商業(yè)環(huán)境中，跨國公司在中國選擇了相當(dāng)變通的生存方式。 　　一個(gè)現(xiàn)象是，十年之間，跨國公司在中國，已經(jīng)由“神”，走下了“神壇”。這本來是中國商業(yè)界的一大幸事，可能意味著雙方消除自卑和傲慢之后，回到商業(yè)本身交匯。但太多的案例正在顯示，跨國公司的本土化正在將中國那種“關(guān)系”運(yùn)作的爐火純青，正在將我們所期待的商業(yè)革命，變換為“中國功夫”，并為此獲得了巨大的利益。而太多卷入其中的中國人，即使如抨擊微軟的強(qiáng)勢時(shí)，也不由自主勸誘其適應(yīng)所謂的“中國規(guī)則”。而這種規(guī)則不幸很多時(shí)候是我們正要努力擺脫的枷鎖。事實(shí)上，這種過于中國化的跨國公司競爭行為，已經(jīng)被懲罰。那些正在被曝光的案例，無不在顯示一個(gè)商業(yè)組織的腐敗，失控，公司價(jià)值的道貌岸然。 　　應(yīng)該穿越那些中國式競爭中繁榮的表象。回到零售業(yè)，當(dāng)那些關(guān)于商業(yè)的政經(jīng)限制，一一消失之后，唯一能決定勝負(fù)的是什么呢？ 　　我們相信公司價(jià)值會(huì)大興其道。在我們的記者，敏感地捕捉到員工因?yàn)椴仄鹛貎r(jià)商品、下班時(shí)購買而受到懲罰等等之類的細(xì)節(jié)時(shí)，一個(gè)公司堅(jiān)定的公司價(jià)值，數(shù)以萬計(jì)的訓(xùn)練有素、信奉公司價(jià)值、行動(dòng)熱忱的中國員工，正在浮現(xiàn)，而這些價(jià)值沒有在變通中被變質(zhì)。這樣的發(fā)現(xiàn)無疑在部分恢復(fù)沃爾瑪中國的真相，也對未來競爭格局的演變挑出了一個(gè)重要的線索。（袁衛(wèi)東） 　　想像這樣一個(gè)特殊的人群：他們有150萬之眾，遍布在世界各地的城市與鄉(xiāng)村，他們或聰明或平凡，可能受過高等教育，也可能只有小學(xué)畢業(yè)，他們來自不同的文化與社會(huì)，說不同的語言，有迥然相異的性情。但是他們卻有極為相似的行為模式，當(dāng)別人走到面前三米的時(shí)候，他們都立刻習(xí)慣性地露出微笑，他們信奉世界上最大的美德是誠信，最大的惡是欺騙，他們相信坐言不如起行，今日事一定要今日畢，他們認(rèn)為當(dāng)眾跳舞一點(diǎn)都不可笑，不會(huì)對別人微笑的人才可笑。他們謹(jǐn)記自己的使命是讓當(dāng)?shù)氐娜藗冑I到優(yōu)質(zhì)便宜的商品，只要自己始終如一地做好這件事，就能登上頂峰。 　　劃分這個(gè)龐大人群的是一家公司的名字——“沃爾瑪”，世界上最大的公司，零售業(yè)的巨頭，這群人正在、或曾經(jīng)為這家公司服務(wù)。但將他們維系在一起的，卻不全然是商業(yè)上的利益，而是一種類似血緣的精神性紐帶。就象精明的猶太人，即使他們離開沃爾瑪多年，也很容易從人群中辨認(rèn)出來，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞣绞健⒋私游?、甚至?xí)慣用語，都顯示出“沃爾瑪”的烙印。 　　沃爾瑪中國區(qū)副總裁JamesLee說：“沃爾瑪文化不是一條領(lǐng)帶，可以上班打上，下班摘掉，它是我的生活方式。我無法想像它會(huì)改變，一百年也不會(huì)?！?　　世界最大的“小鎮(zhèn)家庭” 　　據(jù)說觀察一家公司的停車場，能夠了解這家公司的風(fēng)格是務(wù)實(shí)還是奢華，我在北京知春里盈都大廈的停車場里兜了大半圈兒，還是沒有找到地上畫著“員工專用”白色字樣的停車位。這座大廈的樓上就是沃爾瑪?shù)某壻u場，問工作人員，他手一比，“就在這里，跟顧客一起用?！?　　“在沃爾瑪，所有人都沒有專屬停車位?！边@家店的總經(jīng)理鄭冠童證實(shí)了這一點(diǎn)?！澳菢泳蛿D占了顧客的停車空間。這種事情在沃爾瑪是不分級別的，停滿了我就到外面找個(gè)地方停?！?　　“這種事情在沃爾瑪會(huì)？？”這是我在采訪中最密集地聽到的句式之一。所謂“這種事情”大都是些零售工作中常見的瑣碎事務(wù)，但“在沃爾瑪會(huì)”后面的答案卻常常在意料之外。好像“經(jīng)理對基層的同事不禮貌嗎？這種事情在沃爾瑪一定會(huì)要求這位經(jīng)理當(dāng)面道歉。”“天天到賣場來找人聊天的顧客？對這種事情，沃爾瑪?shù)拿總€(gè)同事都義不容辭地陪他聊，不過時(shí)間長了就會(huì)指定專人負(fù)責(zé)?！?　　用不著很敏銳的聽眾也能聽出話外之意：第一，我們很自豪自己與眾不同的價(jià)值觀；二，如果你覺得不能理解，我很樂意為你解釋，或者更合適的說法是，為你“洗腦”。 　　沃爾瑪人的價(jià)值觀，或者說沃爾瑪企業(yè)文化的動(dòng)力，簡單地說，是由一些非常高遠(yuǎn)的人格箴言——比如“尊重個(gè)人”、“讓顧客比滿意更滿意”、“追求卓越”、“服務(wù)社會(huì)”，以及很多親切具體的生活小指導(dǎo)——比如“今日事、今日畢”、“聆聽、說出來、讓別人知道”、“從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)”、“領(lǐng)導(dǎo)就是為他人服務(wù)的”等等構(gòu)成的。 　　這些大大小小的格言，幾乎百分百都能在薩姆。沃爾頓本人身上找到起源，因此，難免帶著一絲美國小鎮(zhèn)色彩，淳樸、勤勞、熱情、誠懇、謙卑。 　　走過沃爾瑪色彩鮮艷、井然有序的門店，穿過一道小門，你將見到另外一個(gè)迥然不同的世界：狹小的過道里局促地?cái)[放著員工的儲(chǔ)物柜、飯盒、掛圍裙的鉤子，如果一個(gè)人駐足，其他人就必須側(cè)身通過。墻壁上貼滿了各種各樣的標(biāo)語、表格、海報(bào)？？有闡釋“公仆領(lǐng)導(dǎo)”的倒金字塔型海報(bào)，有畫著黃色笑臉的鼓勵(lì)員工稱贊他人的口號(hào)，有本賣場今天的預(yù)算和昨天的銷售成績，一張精確到每個(gè)小組的銷售表占據(jù)了大半面墻，在加上貼著沃爾瑪中國區(qū)高層照片和聯(lián)系方式的小帖紙、“給總裁的信”的信箱、“推薦商品銷售大賽”的成績表。樸素的白墻被這些五顏六色、隨意涂鴉式的“裝飾品”們搞得活像幼兒園的繪畫大賽現(xiàn)場。身穿紅藍(lán)色工作服的員工們行色匆匆，遇到時(shí)笑語迎人，即使倉管員對總經(jīng)理，也都直呼其名。 　　對一位沃爾瑪賣場總經(jīng)理與供應(yīng)商美國荷美爾肉食公司中國總經(jīng)理瑞克的采訪，就在這條過道盡頭一間幾平米大小的房間——檔案室中進(jìn)行的。在一堆鐵貨架和紙箱子中間，高壯的瑞克先生脫掉西裝，顯得頗為適應(yīng)，明顯對沃爾瑪“務(wù)實(shí)”的行事風(fēng)格早已見怪不怪。 　　觀察沃爾瑪?shù)摹氨趁妗保苍S比從喧囂繁華的“正面”，能夠更清楚地看到沃爾瑪?shù)男郧榕c理念。從這個(gè)狹小雜亂的空間，可以看到對他人的尊重所營造出的一種家庭式暖意，誠信務(wù)實(shí)的正直態(tài)度，以及輕松熱情的“小鎮(zhèn)文化”，和諧地融合一處，構(gòu)成了沃爾瑪獨(dú)特的文化氛圍。 　　昂貴的誠信 　　然而，這個(gè)溫暖、正直的“沃爾瑪文化”并不“便宜”。 　　從沃爾瑪成為一家真正的連鎖商店開始，如何保持源于小鎮(zhèn)的文化傳統(tǒng)，就成了一個(gè)問題。當(dāng)一種文化不再是天然存在于人們心中，而是變成需要“致力于營造的”，它的成本可能比建造一個(gè)嚴(yán)密的管理體系更加昂貴。 　　在沃爾瑪發(fā)展的歷史上，關(guān)于沃爾瑪?shù)男℃?zhèn)文化能否抵御大城市的腐蝕，一直在爭論。在更加世故、復(fù)雜的中國文化中，沃爾瑪能否順利地復(fù)制，需要面對更多挑戰(zhàn)。 　　誠信，在沃爾瑪文化中是一個(gè)很特別的詞匯。幾乎所有被采訪者都說了同樣的話：“在沃爾瑪，一個(gè)人做錯(cuò)了什么事情，都有被原諒的機(jī)會(huì)，有專門的人去幫助他改正。但只有一件事，是絕對不可以做的，就是不誠信?！?　　誠信的內(nèi)涵包括兩部分，一是對當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)百分之百遵守，二是對公司的政策規(guī)章、原則百分之百遵守。不管哪個(gè)方面，沃爾瑪?shù)膽B(tài)度都是非常嚴(yán)厲的，一旦發(fā)生此類問題，立即解聘。 　　在觀察一家沃爾瑪賣場的時(shí)候，我在服務(wù)臺(tái)遇到一次爭吵。一個(gè)男子拿著一張列著幾十項(xiàng)商品的小票要求開具發(fā)票，內(nèi)容寫上“文具”。服務(wù)臺(tái)的小姐無奈地解釋：“真的不行，您這上面有食品，我不能開成文具。”男子指著墻上“不滿意可退貨”的標(biāo)示，稱不給開發(fā)票就退貨。 　　在中國門店，要求將商品開文具發(fā)票是很常見的情況。沃爾瑪?shù)睦碛墒?，這是稅務(wù)部門明確規(guī)定禁止的，所以我們無論如何都不可開。但是沃爾瑪?shù)墓芾韺痈械綗o奈的是，象他們一樣嚴(yán)格遵守這個(gè)規(guī)定的商家并不太多。 　　這類罔顧“中國國情”的例子很多。人力資源副總裁王培是從1995年就加入沃爾瑪?shù)牡谝慌鷨T工，盡管是從美國公司過來的，她還是處處覺得這個(gè)公司太新鮮了。別人過來幫忙辦事，到了中午恭恭敬敬地把人家送走了，連飯都不留一頓。當(dāng)時(shí)，她美國過來的上司說了一句話，“沒關(guān)系，開始是很困難的，我們希望是沃爾瑪?shù)男袆?dòng)去影響周圍的環(huán)境，包括供應(yīng)商?！笨粗敲炊嗟墓?yīng)商，她當(dāng)時(shí)覺得這話真飄。 　　沃爾瑪對采購員的管理非常嚴(yán)格，員工手冊中詳細(xì)地羅列出采購員不能接受的好處包括：免費(fèi)商品、體育及娛樂活動(dòng)入場券、貨幣或商品形式的回扣、給予沃爾瑪某位員工“特別”折扣、大折的商品或不再使用的樣品、供應(yīng)商付款的旅游、酒水、食品、用餐及個(gè)人服務(wù)。 　　沃爾瑪?shù)目偛吭O(shè)置了專門接待供應(yīng)商的區(qū)域，供應(yīng)商要先在類似前臺(tái)的地方播打內(nèi)部電話，約采購員到會(huì)談大廳見面。這個(gè)大廳大約有幾百平米，分成一個(gè)個(gè)半開放的隔間，除了看起來并不太舒適的桌椅，只提供網(wǎng)絡(luò)接口和飲水。在這樣沒有隱私的簡陋空間，供應(yīng)商與采購員之間很難曖昧起來。值得一提的是，在大廳的入口，設(shè)有一個(gè)小窗口，有些供應(yīng)商帶來的樣品不愿帶回去的話，采購員會(huì)交到這個(gè)窗口，由公司統(tǒng)一捐贈(zèng)給慈善機(jī)構(gòu)。這樣一來，采購員人員沒有任何理由從這個(gè)大廳帶走任何物品。 　　在當(dāng)時(shí)中國的市場規(guī)范下，這種要求很“唐基柯德”。開頭幾年，采購部幾乎每月都有一單案子，采購部看到人事部門來人就怕，因?yàn)檫@多半意味著誰又犯事了。但到現(xiàn)在，王培已經(jīng)很久沒接到采購受賄的案子了。 　　近幾年發(fā)生的誠信案子，更加微妙和難以劃分。鄭冠童就遇到過一個(gè)看似對公司毫無損害的事件：沃