【正文】 (課程講義可以在網(wǎng)上搜索“有效管理的八大要點(diǎn)”或在：，)《有效管理十八項(xiàng)技能白金版》目錄《有效管理十八項(xiàng)技能白金版》正文 2何謂有效管理——有效管理8大要點(diǎn)（代序） 16效果：管理要有可控性——管理=可控性+創(chuàng)造性 16政策不等于制度——制度要有約束力 16ZY管控模型——企業(yè)的三個(gè)控制環(huán)節(jié) 18ZY管理模型：管理的一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn) 18管理=可控性+創(chuàng)造性 19手段：走出烏托邦——通過(guò)“有形”打造“無(wú)形” 20通過(guò)“有形”打造“無(wú)形” 20企業(yè)文化建設(shè)“兩步走” 21問(wèn)題：企業(yè)文化與公司業(yè)績(jī)是什么關(guān)系？ 22啟示：從“管理著力點(diǎn)”著力 23過(guò)程：有效管理強(qiáng)調(diào)良性循環(huán)——持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程 24案例：“管理能否簡(jiǎn)單一點(diǎn)，一兩句話就把它搞定” 24管理者的作用與能力——良性循環(huán) 25管理者：行動(dòng)產(chǎn)生作用力——從我做起、從人談起 25案例：如何改變部屬拖拖拉拉的習(xí)慣——有效跟蹤，我從做起 25從管理者自己身上找原因 26“我做故我在”——從我做起 27何謂“機(jī)制”——管理者可以“無(wú)為”而治嗎 27運(yùn)用案例：跨部門(mén)溝通為什么那么辛苦 28被管理者：“直指人心”——變你要為他要 28打開(kāi)心門(mén)——制度、要求要與錢(qián)有關(guān) 28改變思路：變你要為他要、滿(mǎn)足與不滿(mǎn)足之間 29管思想還是管行為——管行為是目的，管思想是手段 30管理的焦點(diǎn)是工作——工作效果的兩種類(lèi)型 30運(yùn)用：如何完善管理者責(zé)任——ZY三步曲 31界面：操作模式與分析模式之別——復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化 31做人要做君子，管人要管小人 31管理者與被管理者之間的“界面” 32分析模式：簡(jiǎn)單問(wèn)題復(fù)雜化 33“操作模式：復(fù)雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化” 34價(jià)值：管理者是原動(dòng)力：管理=代理+自理 35價(jià)值創(chuàng)造是立足點(diǎn)：管理=自理+代理 35自理靠心力，代理靠法制——切莫輕言“無(wú)為而治” 36案例：自理創(chuàng)造價(jià)值——利潤(rùn)分配權(quán)的基礎(chǔ)：到底誰(shuí)不道德？ 36啟示：管理者價(jià)值創(chuàng)造——資金資本只能買(mǎi)到“可控性” 37組織：企業(yè)如何“做大”——員工翅膀一硬就跳槽？ 38利益不對(duì)稱(chēng)：企業(yè)做不大的本質(zhì)原因 38老板與職業(yè)經(jīng)理人之間是一個(gè)悖論嗎 39第一模塊 帶人、用人——領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：以人管事 40帶人要識(shí)“人道”——把握人性真相：人性上下限理論 41引子：靚女嫌馬桶不衛(wèi)生兩腳站在馬桶沿上如廁 41管理的靶心是人性 41人性假設(shè)——人性上下限理論 42原點(diǎn)狀態(tài)與下限管理 45★第1項(xiàng)：企業(yè)治理與利益管理——激發(fā)員工的自動(dòng)自發(fā) 47引子：什么是企業(yè)管理的頭等大事 47案例：國(guó)企干部有“文化底蘊(yùn)”、外企主管比較“淺薄”？ 47利益管理是企業(yè)管理的頭等大事 47利益管理不簡(jiǎn)單：一個(gè)老板的誤區(qū) 49案例：老板讓出20%股份，就能激勵(lì)合作者嗎 49案例分析1：文字表達(dá)答案——激勵(lì)必須針對(duì)當(dāng)事人的業(yè)績(jī) 49案例分析2：數(shù)學(xué)表達(dá)答案——酬勞系數(shù)：收入對(duì)業(yè)績(jī)求導(dǎo) 50獎(jiǎng)金不會(huì)讓人心動(dòng)，扣款才會(huì)讓人心痛 51案例：如何用錢(qián)可以讓人的心最能“聞風(fēng)而動(dòng) 51“獎(jiǎng)不如罰”還是“罰不如獎(jiǎng)”？ 52什么叫關(guān)心 53沒(méi)有關(guān)心就不可能有用心 54錢(qián)動(dòng)——心動(dòng)：沒(méi)有人會(huì)跟錢(qián)過(guò)不去！ 55利益驅(qū)動(dòng)——沒(méi)有需要的員工很難是一個(gè)好員工 55工資結(jié)構(gòu)與愿力 56績(jī)效==愿力X能力——愿力比能力更難琢磨 56案例1：不拿基本工資，就是自己做老板 56案例2：如何讓手下保持工作熱情? 57管人的靈魂：Y=k+b 57運(yùn)用案例：權(quán)力清單 59利益對(duì)稱(chēng)——從資本主義到人本主義 59引子：“因人設(shè)事”還是“因事設(shè)人”？ 59“企業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)”——參與利潤(rùn)分配的“人力資本” 60利益共同體——利益捆綁與團(tuán)隊(duì)打造 61組織以利益為紐帶——怎樣培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí) 61組織以利益為紐帶——獎(jiǎng)金公式與團(tuán)隊(duì)精神 62把“利益管理”提上日程——為金錢(qián)平反 63經(jīng)濟(jì)動(dòng)物、利益驅(qū)動(dòng)：“人為財(cái)死” 63“把錢(qián)批臭”可以降低成本 63何謂工商文明——大大方方“想錢(qián)” 63★第2項(xiàng)：績(jī)效管理——把公司的事變成他自己的事 65績(jī)效管理的意義——為自己做事 65開(kāi)會(huì)為什么吵架——游戲規(guī)則為什么建立不起來(lái) 65案例：如何讓員工有持續(xù)的工作熱情？ 66績(jī)效管理的本質(zhì)：責(zé)任和利益精細(xì)化 66要點(diǎn)1：基于事實(shí)、跳出主觀——區(qū)別賽馬與相馬 67考核是賽馬，還是相馬？ 67判斷≠事實(shí)：能力和態(tài)度只能被判斷 68考評(píng)≠考核：基于“判斷”還是基于“事實(shí)” 68結(jié)論：績(jī)效考核與人事考評(píng)之別 69要點(diǎn)2：聚焦過(guò)程和結(jié)果——過(guò)程代替態(tài)度、結(jié)果代替能力 70問(wèn)題與對(duì)策：多做事多犯錯(cuò)得低分怎辦 70問(wèn)題與對(duì)策：打分主觀怎么辦—— 70出發(fā)點(diǎn)過(guò)程結(jié)果模型 70過(guò)程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn) 72內(nèi)容重要還是形式更重要：管理兩個(gè)方面 72以結(jié)果為導(dǎo)向的中國(guó)式績(jī)效考核三種模式 73結(jié)果導(dǎo)向的觀念 73要點(diǎn)3：結(jié)果有標(biāo)準(zhǔn)——明確和鎖定管理目標(biāo)：KPI 74任務(wù)明確化、責(zé)任精細(xì)化的表格化管理 74自上而下的目標(biāo)分解與有效性和規(guī)范化 75要點(diǎn)4：過(guò)程有規(guī)范——績(jī)效考核的過(guò)程即是管理精細(xì)化的過(guò)程 75量化的本質(zhì)——工作要求明確化 76量化的思路——ZY三部曲 76量化的本質(zhì)與管理的本質(zhì) 77職能部門(mén)的考核——管理= 維持+改進(jìn) 77要點(diǎn)5：利益掛鉤、持續(xù)改進(jìn)——月度考核與浮動(dòng)工資 78管理=維持+改進(jìn) 78月考核為基礎(chǔ)的績(jī)效考核 78誤區(qū)破解之道：中國(guó)式績(jī)效考核的一般步驟與要點(diǎn) 79★第3項(xiàng)：人性化管理——人性透視與直指人心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 81管理的靶心是人性、人性的核心是需要 81立體人生——人為什么而活著 81生存掃描——人類(lèi)生存三度空間 82對(duì)癥下藥——基于人生三度空間的管理模式 82人類(lèi)心理歷程——基于意識(shí)心理學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)要點(diǎn) 83五坐標(biāo)人格模型與管理手段對(duì)照表 83如何管人——基于人性假設(shè)的管理藝術(shù) 84尊重人的主體性——自主、面子、尊嚴(yán)與成就感 85尊重主體性——循序漸進(jìn)：動(dòng)心的臺(tái)階 85給人面子——高帽子 86漢堡原理——消除防衛(wèi)反應(yīng)的方法 87弱勢(shì)群體與弱勢(shì)心理——感動(dòng)式領(lǐng)導(dǎo) 88弱勢(shì)群體與感情管理 88三種人模型：弱者、強(qiáng)者、強(qiáng)盜及其管理 89“感情管理”可以降低成本 90案例：做曹操，還是做劉備？ 90感情管理的本質(zhì)：“感情”與“利益”的交換 91問(wèn)題：主管可以同部下交朋友嗎？ 91人格博弈與操縱 92案例：什么叫操縱 92操縱是否不道德 92何謂操縱：通過(guò)輸入得到輸出 93非對(duì)稱(chēng)式管理：何謂操縱——“玩弄感情” 94魔高一尺、道高一丈——跳出才有操縱 95管理——控制——操縱 95接口——系統(tǒng)的操作柄 95★第4項(xiàng)：強(qiáng)勢(shì)管理與危機(jī)意識(shí)管理——打造高績(jī)效組織 97問(wèn)題提出：為什么要強(qiáng)勢(shì)？ 97團(tuán)隊(duì)效率與個(gè)人效率——強(qiáng)勢(shì)管理的“會(huì)計(jì)學(xué)”基礎(chǔ) 97良性循環(huán)與惡性循環(huán)——企業(yè)的管理策略選擇 97結(jié)論：值得——強(qiáng)勢(shì)管理可以獲得“超額回報(bào)” 98什么叫服從——不求口服心服 99口服與心服之別 99A+B：何謂文武全才 100主管很難讓手下口服心服 101案例：老板很難讓員工“口服心服” 101口服心服——交鋒點(diǎn)上總是讓步 101“物美價(jià)廉”是褒義詞嗎？ 102開(kāi)源與節(jié)流——主管很難讓手下口服心服 103什么是霸氣 103欲“能武”必先“養(yǎng)氣” 103就是不認(rèn)錯(cuò)，偏要不講理 104目標(biāo)共享——看在目標(biāo)的份上 105效率與公平之別 105管理與領(lǐng)導(dǎo)——民主對(duì)人、獨(dú)裁對(duì)事 105強(qiáng)勢(shì)管理與人性化管理對(duì)照 106目標(biāo)是人性的，手段是殘酷的 106求生企業(yè)工作環(huán)境——需要“強(qiáng)勢(shì)管理” 107為什么管理技能中應(yīng)該加上霸氣 107人格落差決定領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性—— 107權(quán)力是越用越多還是越用越少？ 108“霸氣”——管理者“強(qiáng)勢(shì)”心理建設(shè) 108案例：“強(qiáng)勢(shì)管理是一種人性化管理” 108案例：管理人員“強(qiáng)勢(shì)管理”心理建設(shè) 109“霸氣”的導(dǎo)入 110與員工約法三章 110如何駕馭他 110選擇=權(quán)力——危機(jī)意識(shí)管理：改進(jìn)的動(dòng)力 111選擇=權(quán)力：如何讓30人變成36人 111沒(méi)有危機(jī)感哪來(lái)成就感 112拿錢(qián)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)——競(jìng)爭(zhēng)不是浪費(fèi) 112危機(jī)意識(shí)管理手段 113★第5項(xiàng)：組織建設(shè)與團(tuán)隊(duì)管理——構(gòu)建金牌團(tuán)隊(duì) 115打樁與組織骨架構(gòu)建——利益集團(tuán)與群眾基礎(chǔ) 115何謂“積歪德”——“利益集團(tuán)”的概念 115何謂“群眾基礎(chǔ)” 116正氣壓住邪氣、占領(lǐng)思想陣地——何謂文化管理 117依靠群眾——讓他“與人民為敵” 117加強(qiáng)宣導(dǎo)、講出來(lái)——團(tuán)隊(duì)共識(shí)桌面化 117心理暗示與群體無(wú)意識(shí)——企業(yè)文化建設(shè)之“照妖鏡”技術(shù) 118民不患貧,患不均 118騎上千里馬——團(tuán)隊(duì)平衡與駕馭 119與下屬禮節(jié)性的溝通 119莫急于倚重某一個(gè)人 119不要輕易變動(dòng)人事 120揚(yáng)起皮鞭——何謂手腕：權(quán)力運(yùn)用技術(shù) 120權(quán)術(shù)——權(quán)力運(yùn)用技術(shù) 120表?yè)P(yáng)是為批評(píng)做鋪墊——及時(shí)表?yè)P(yáng)可以換取批評(píng)的“權(quán)力” 121認(rèn)識(shí)你的員工——員工的多種類(lèi)型及管理技巧 121員工心態(tài)分級(jí) 121員工構(gòu)成分類(lèi) 121管理人員人品三類(lèi)型（企業(yè)政治生態(tài)的識(shí)別與對(duì)策） 122依賴(lài)型與獨(dú)立性——獨(dú)立依賴(lài)矩陣 123企業(yè)問(wèn)題三種人及對(duì)策 123用人一技之長(zhǎng)可以降低成本 123勾魂術(shù)——希望的神奇力量 124戀愛(ài)中的“悖論”：為什么你喜歡的人偏偏不喜歡你 124原因：人為希望而活著——人們喜歡被吊 124讓他“來(lái)電”——“來(lái)電”才有合作契機(jī)，才有合作愉快。1中國(guó)總裁培訓(xùn)網(wǎng)李澤堯老師講課視頻：有效管理的八大要點(diǎn)地址：老板+職業(yè)經(jīng)理人①有博弈不代表就是悖論，②合作可以產(chǎn)生共贏；組織→更大目標(biāo)：各得其所——比如制造業(yè)的2/8與顧問(wèn)公司的8/2股東權(quán)益/經(jīng)營(yíng)者權(quán)益=f（可控性+ 創(chuàng)造性）有借位（利益不對(duì)稱(chēng)）——但對(duì)準(zhǔn)（利益對(duì)稱(chēng)）是可能的，當(dāng)然也會(huì)是困難的——一家公司：無(wú)限做大難，但也可以做大。面對(duì)該學(xué)者的觀點(diǎn)，我強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：這世界本身沒(méi)有悖論。這同我平時(shí)講給學(xué)員的不一樣——我無(wú)數(shù)次地告訴學(xué)員：“這世界本身沒(méi)有悖論，如果有悖論，那也只是我們一些人的大腦里面有悖論”。類(lèi)似地，我們也可以把任何一個(gè)企業(yè)里面的具體崗位按照“創(chuàng)造性指數(shù)”和“可控性指數(shù)”進(jìn)行分類(lèi)：純粹創(chuàng)意型崗位，其創(chuàng)造性指數(shù)=1，純粹的執(zhí)行型崗位，其可控性指數(shù)=1。企業(yè)（崗位）新分類(lèi)：創(chuàng)造性指數(shù)與可控性指數(shù)各式各樣的企業(yè)，我們?cè)趺创_定其對(duì)“資金資本”和“人力資本”的依賴(lài)性分別是多少呢？我們不妨建立兩個(gè)概念：“創(chuàng)造性指數(shù)”和“可控性指數(shù)”。利益分配的問(wèn)題不搞好，組織就很難做大。接下去的問(wèn)題自然就是：各式各樣的企業(yè)，我們?cè)趺创_定其對(duì)“資金資本”和“人力資本”的依賴(lài)性分別是多少呢？這個(gè)問(wèn)題有待進(jìn)一步研究，但是卻并不妨礙我們從中看到一些企業(yè)做不大的原因：由于利益不對(duì)稱(chēng)，其企業(yè)會(huì)發(fā)生“不斷裂變”、“不斷跳槽”，最后“企業(yè)做不大”。于是，請(qǐng)見(jiàn)下表：資本依賴(lài)資金資本人力資本制造業(yè)80%以上20%以?xún)?nèi)顧問(wèn)公司20%以?xún)?nèi)80%以上接下來(lái)我要向你推出的概念是：“利益對(duì)稱(chēng)”——對(duì)應(yīng)上表，在制造業(yè)，80%以上的利潤(rùn)分配給“資金資本”所有者，20%的利潤(rùn)分配給經(jīng)營(yíng)者（人力資本擁有者）；在顧問(wèn)公司，反過(guò)來(lái)，20%以上的利潤(rùn)分配給“資金資本”所有者，80%的利潤(rùn)分配給經(jīng)營(yíng)者（人力資本擁有者）。銀行利息分紅、利潤(rùn)資金資本人力資本組織：企業(yè)如何“做大”——員工翅膀一硬就跳槽？利益不對(duì)稱(chēng)：企業(yè)做不大的本質(zhì)原因如果我告訴你：“在制造業(yè)，不少企業(yè)對(duì)資金的依賴(lài)占80%以上的比重，而顧問(wèn)公司對(duì)資金的依賴(lài)卻不超過(guò)20%，因?yàn)轭檰?wèn)公司80%以上依賴(lài)的是人力資本。任何人都將通過(guò)創(chuàng)造價(jià)值去獲得利潤(rùn)分配權(quán)——價(jià)值創(chuàng)造、創(chuàng)造價(jià)值，是每一個(gè)個(gè)人和組織提升自身競(jìng)爭(zhēng)力和存在意義基本途徑?；剡^(guò)頭來(lái)看這個(gè)企業(yè)，我們就幾乎要問(wèn)“到底誰(shuí)不道德”了?。ó?dāng)然，拉上一群人一起走肯定是不道德的。后來(lái)我仔細(xì)思考后發(fā)現(xiàn)這里面有一個(gè)問(wèn)題存在：假如本書(shū)前面所述“在制造業(yè)，不少企業(yè)對(duì)資金的依賴(lài)占80%以上的比重，而顧問(wèn)公司對(duì)資金的依賴(lài)卻不超過(guò)20%，因?yàn)轭檰?wèn)公司80%以上依賴(lài)的是人力資本”是人們可以認(rèn)同和接受的，那么，該公司里面嚴(yán)重的“利益不對(duì)稱(chēng)”（ 80%以上利潤(rùn)上繳給老板，而不是經(jīng)營(yíng)者作為人力資本分享其80%利潤(rùn)），就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是“職業(yè)經(jīng)理不道德”，而是“這個(gè)老板不地道了”！——是的，該老板就是“不地道”——我曾多次在總裁研修班上對(duì)學(xué)員如此講過(guò)，沒(méi)有聽(tīng)到過(guò)他們有什么疑議！為什么呢？董事長(zhǎng)總經(jīng)理團(tuán)隊(duì)我告訴這些老板：如果老板不過(guò)問(wèn)企業(yè)的事，對(duì)經(jīng)營(yíng)不發(fā)揮作用，老板就只有“資金資本”的角色，而無(wú)“人力資本”的作用了，這個(gè)時(shí)候，假如企業(yè)對(duì)資金的依賴(lài)度只有20%而對(duì)人力資本的依賴(lài)度達(dá)到80%，那么你老板就應(yīng)該主動(dòng)提出只拿20%的利潤(rùn)。據(jù)悉該董事長(zhǎng)一方面深悔自己用人不當(dāng)，另一方面則譴責(zé)該“職業(yè)經(jīng)理”沒(méi)有職業(yè)道德。案例：自理創(chuàng)造價(jià)值——利潤(rùn)分配權(quán)的基礎(chǔ)：到底誰(shuí)不道德？某省一顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)很信任總經(jīng)理，把公司全權(quán)給他打理，自己完全不過(guò)問(wèn)。自理的案例：董事長(zhǎng)要“懂事”！深圳某企業(yè)東莞分公司經(jīng)理拉著一群人另立門(mén)戶(hù)去了，其老板問(wèn)我時(shí)，我告訴他：“你用兩個(gè)星期時(shí)間思考和回答一個(gè)問(wèn)題：你的總公司對(duì)各分公司有何存在意義——你總公司抓住了什么核心競(jìng)爭(zhēng)力在手上？他們不離開(kāi)你有什么好處、業(yè)務(wù)上得到了什么支持？你的公司是不是他‘發(fā)財(cái)’的平臺(tái)？你們是不是共同‘發(fā)財(cái)’？