【正文】 步驟為：第一步，他先要接受各部門提出的招聘需求的申請(qǐng)；第二步要檢查這個(gè)崗位的編制、分析業(yè)務(wù)量，檢查這個(gè)崗位的輪換以及繼任者計(jì)劃，實(shí)際上就是分析這個(gè)崗位是不是需要進(jìn)行外部招聘，有沒有必要進(jìn)行招聘；第三步對(duì)于招聘申請(qǐng)的必要性和可行性進(jìn)行分析；第四步，同招聘部門的主管交流評(píng)估結(jié)果，并與其達(dá)成一。比如招聘主管，他的工作目標(biāo)是在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與人力資源部門工作計(jì)劃的指導(dǎo)下，為公司的業(yè)務(wù)發(fā)展及時(shí)儲(chǔ)備和提供合格的候選人，這是招聘主管的工作目標(biāo)。每一個(gè)職責(zé)都是由若干個(gè)關(guān)鍵的任務(wù)來組成的，我們要分析他在這個(gè)職責(zé)當(dāng)中，下面有幾個(gè)具體的核心的任務(wù)，因?yàn)樗瓿扇蝿?wù)是需要有過程的，是需要有流程的，我們要把流程理清楚。不同層面的崗位的工作目標(biāo)是不一樣的，高層崗位往往關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而中層往往關(guān)注職能系統(tǒng)的目標(biāo)，基層更關(guān)注的是崗位目標(biāo)。通過對(duì)崗位目標(biāo)和職責(zé)的梳理來找到崗位的任職資格，也就是發(fā)現(xiàn)KSAO的四個(gè)指標(biāo)。但是在成長(zhǎng)型企業(yè)當(dāng)中，人力資源經(jīng)理既要做招聘、選拔、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬，所有的事情要一把抓，同時(shí)所有沒人管的事情，全部歸人力資源經(jīng)理來管，這叫一個(gè)蘿卜好幾個(gè)坑，相對(duì)來說在成長(zhǎng)型企業(yè)當(dāng)中，所經(jīng)歷到的歷練要更多。拿人力資源經(jīng)理來舉例子，在成熟企業(yè)和成長(zhǎng)性企業(yè)當(dāng)中，培養(yǎng)一個(gè)合格的人力資源經(jīng)理的時(shí)間差異很大。假定要求三年以上工作經(jīng)驗(yàn)，差兩個(gè)月，也可以商量，兩年半也行，最后商量來商量去，三年變成兩年，這種情況其實(shí)在很多企業(yè)、很多崗位當(dāng)中是非常普遍的。在傳統(tǒng)的人力資源管理的教材當(dāng)中，基本上找不到如何透過他的工作職責(zé)的分析，來確定他的任職資格需要什么樣的知識(shí)、能力、技能。實(shí)際上，我們?cè)诠ぷ鬟^程當(dāng)中，往往會(huì)透過它的工作目標(biāo)、工作職責(zé)的分析，來發(fā)現(xiàn)這個(gè)崗位的任職資格是什么。八、確定崗位的及格線：任職資格在這個(gè)手冊(cè)當(dāng)中，對(duì)于每個(gè)指標(biāo)都有著非常清楚地闡述，包括這個(gè)指標(biāo)的名稱、定義、素質(zhì)剖面、典型行為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等等一系列的內(nèi)容。我們把透過任職資格所分析出來的這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，叫做基準(zhǔn)的測(cè)評(píng)指標(biāo)；而透過勝任素質(zhì)分析所得到的指標(biāo)，叫做健美性測(cè)評(píng)指標(biāo)，因?yàn)樗軌虬褍?yōu)秀的任職者和一般的任職者有所區(qū)分，這是測(cè)評(píng)指標(biāo)的定位的過程。要構(gòu)建企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)（測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)），需要利用兩種方法找到兩條線，一種方法就是工作分析，要透過工作分析分析出來這個(gè)崗位的任職資格，而另外一種方法就是要透過勝任素質(zhì)分析，找到這個(gè)崗位的勝任素質(zhì)模型。人才測(cè)評(píng)測(cè)什么（三）第七講”我說：“人際親和動(dòng)機(jī)過高的人，這種人在我們生活當(dāng)中，更多的扮演著老好人的角色，從來沒跟別人打過架、抬過扛、拌個(gè)嘴，跟每個(gè)人都能夠合得來的這些人，往往他在行為上這種表現(xiàn)是息事寧人、放棄原則、規(guī)避矛盾、過于求同，最嚴(yán)重的就在于放棄原則，你敢讓一個(gè)人沒有原則的人做客戶服務(wù)經(jīng)理嗎？”他一聽，也對(duì)。如果已經(jīng)超過了優(yōu)異線的水平，這個(gè)人我們要不要呢？我們?cè)?jīng)在中關(guān)村一家PC的企業(yè)做過一個(gè)實(shí)踐，給他客服經(jīng)理分析勝任模型，分析完了之后發(fā)現(xiàn)他的親和動(dòng)機(jī)，僅僅要求一個(gè)一般的水平。我們還需要找到那個(gè)優(yōu)異線，優(yōu)異線指的是我們的勝任特征。我們制定人才的標(biāo)準(zhǔn)同樣也需要找到兩條線，一條叫及格線，一條叫優(yōu)異線。我父母經(jīng)常講：你看人家都考八十多分、九十多分。我在那個(gè)時(shí)候有一個(gè)價(jià)值理念，59分犯罪，差一分沒及格，60分萬歲，61分浪費(fèi)，沒價(jià)值。所以我在那個(gè)階段，早早學(xué)會(huì)了打工，我要補(bǔ)貼家用，因?yàn)槌煽?jī)經(jīng)常不及格。我算了算，如果我有三科不及格，這就意味著我每個(gè)月基本上吃不飽飯?！景咐?】我上大學(xué)的時(shí)候，就知道績(jī)效考核了，當(dāng)時(shí)父母給我講：上大學(xué)了，跟小學(xué)初中那個(gè)時(shí)代不一樣，我們家長(zhǎng)不可能再那么督促你了，你完全進(jìn)入到一種放羊的階段。一個(gè)是基本合格的，一個(gè)是優(yōu)異的，我們要找到兩條線，也就是一條及格線，一條優(yōu)異線。任職資格就是完成這個(gè)崗位的工作所需要的基本條件，它僅僅是一個(gè)基本條件。這兩個(gè)職位要求的溝通能力一定是不一樣的，我們要透過指標(biāo)定義描述出來。指要把這個(gè)指標(biāo)描述出來。指標(biāo)的定位是指要找到指標(biāo)，清楚要什么樣的指標(biāo)。所以我們?cè)谥贫ㄈ瞬艠?biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，還要注重人人匹配。這是個(gè)人的價(jià)值觀跟企業(yè)文化價(jià)值觀上的差異，所以還要找到人企匹配，才留得住人。第一，人職匹配，就是確保這個(gè)人在崗位上能干事。這個(gè)企業(yè)在企業(yè)文化方面做得很好，同時(shí)在人才測(cè)評(píng)的指標(biāo)以及在測(cè)評(píng)方法的把握上面，做得也都非常好。這個(gè)學(xué)徒現(xiàn)在是中國(guó)非常知名的一個(gè)企業(yè)家，就是青春寶集團(tuán)的董事長(zhǎng)馮根生，他現(xiàn)在是胡慶余堂的掌門人?！边@是用掃地的方法對(duì)他進(jìn)行情景測(cè)試，因?yàn)楹鷳c余堂是講究戒欺。很多年前有一個(gè)小學(xué)徒，那年他14歲，進(jìn)到胡慶余堂去打工，做學(xué)徒，首先要掃地三年，這個(gè)學(xué)徒在掃地的過程當(dāng)中，他時(shí)不時(shí)的會(huì)發(fā)現(xiàn)地上有錢，這實(shí)際上是對(duì)人格的一種極大的考驗(yàn)。企業(yè)文化是對(duì)員工共同的要求，這種共同的要求在我們的測(cè)評(píng)指標(biāo)當(dāng)中，會(huì)占到相應(yīng)的比重，所以一定要去了解企業(yè)文化。現(xiàn)在翠微又用這樣一個(gè)做法，也樹立了一個(gè)標(biāo)桿，也是勞?！?jiǎng)⒖删?，她原來就是在翠微大廈賣照相器材的一個(gè)售貨員，現(xiàn)在她成為勞模之后，翠微不斷的在她身上深入的挖掘價(jià)值，并且給她專門成立了一個(gè)以她名字命名的一個(gè)婚紗影樓，這都是人物的力量。企業(yè)文化一個(gè)非常典型的表現(xiàn)形式，就是通過故事的表現(xiàn)。這是口號(hào)的表現(xiàn)。而臻于至善、正德厚生，這幾個(gè)字，我相信所有的員工，幾乎不知道是一個(gè)什么樣的表述，對(duì)自己有一個(gè)什么樣的要求。最后他們把這四句話貼到了車間，大家一看就懂。怎么樣才能夠做一個(gè)君子？量大，要包容別人、寬容別人、要容忍別人。所以怎樣從根源上杜絕這個(gè)問題，這個(gè)公司在設(shè)計(jì)它的企業(yè)文化的時(shí)候，強(qiáng)調(diào)和的文化，他們請(qǐng)了幾個(gè)高人，最后想出來四句話：太陽(yáng)光大、父母恩大、君子量大、小人氣大。當(dāng)很多客戶把這個(gè)有遺漏的箱子都抱回來之后，超市不會(huì)認(rèn)為這幾箱有問題，它會(huì)認(rèn)為整個(gè)批次的貨有問題，就整體退貨，奶制品企業(yè)最害怕的一點(diǎn)就是倒牛奶，這是對(duì)于它們來說是非常痛苦的一件事情。如果上下環(huán)節(jié)沒處理好，打起架來，上一環(huán)節(jié)沒檢查好，就流到下一個(gè)環(huán)節(jié)，而下一個(gè)環(huán)節(jié)認(rèn)為已經(jīng)是檢驗(yàn)合格的，人家就會(huì)裝箱，裝好箱子之后，如果真的有漏的，這些產(chǎn)品流向了商場(chǎng)，流向了超市。當(dāng)?shù)氐鼐壍奶攸c(diǎn)，就導(dǎo)致當(dāng)?shù)厝讼鄬?duì)來說比較粗礦，情感不是很細(xì)膩，這家公司在流水線上面的員工，高中畢業(yè)已經(jīng)相當(dāng)于中等知識(shí)分子了，生性都比較粗放，員工之間出現(xiàn)矛盾的可能性很大?！景咐?】?jī)?nèi)蒙古有一家奶制品企業(yè)，這個(gè)企業(yè)在和林格爾的腹地。這兩句話怎么理解，每個(gè)人說法不一，我認(rèn)為文化并不是為了表現(xiàn)出來這個(gè)企業(yè)文化有足夠的文化韻味，真正有生命力的文化應(yīng)該是讓員工能夠記得住、聽得懂、用得上。（二）企業(yè)文化的表現(xiàn)：人物、故事 、口號(hào)文化是要傳播的，但是傳播的方式并不僅僅局限在寫在紙上、貼在墻上，讓大家能夠看到。怎么做到以人為本，在管理方面有哪些具體的體現(xiàn)，在制度方面、在員工的具體要求方面，還沒考慮好，還在完善當(dāng)中，這種公司基本上屬于偽文化的公司。我們到很多公司網(wǎng)站上面去看，一看這個(gè)公司的愿景不錯(cuò)，核心價(jià)值觀也有，但是沒有員工的行為規(guī)范，我們基本上斷定這是一個(gè)偽文化的企業(yè)。透過阿里巴巴的核心價(jià)值觀，我們可以發(fā)現(xiàn)客戶第一，這個(gè)如果我們?cè)僮鰷y(cè)評(píng)的話，把它轉(zhuǎn)化成為素質(zhì)指標(biāo)，很好轉(zhuǎn)化。：如何成就我們?nèi)パ芯恳粋€(gè)公司，它是不是真的有文化，一定不是看它有沒有愿景、核心價(jià)值觀 ，而是要看它有沒有跟它的愿景和核心價(jià)值觀目標(biāo)相一致的員工的行為規(guī)范，因?yàn)檫@種員工的行為規(guī)范是對(duì)所有員工共同的要求。比如說阿里巴巴，它的核心價(jià)值觀總共是六個(gè)方面：客戶第一、擁抱變化、團(tuán)隊(duì)合作、誠(chéng)信、激情與敬業(yè)。在企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中，無一例外的都會(huì)遇到各種各樣的矛盾，比如追求品質(zhì)的公司追求質(zhì)量，但是這幾年勞動(dòng)力成本不斷的在上升，我們的原材料成本不斷上升，所以在這個(gè)時(shí)候成本和利潤(rùn)之間就變成了矛盾。我認(rèn)為它這個(gè)愿景正在不斷的實(shí)現(xiàn)著?，F(xiàn)在我們每個(gè)社會(huì)的普通人都可以做一個(gè)商人，開一個(gè)網(wǎng)店，把家里面富余的東西，利用這個(gè)平臺(tái)賣出去。從測(cè)評(píng)的角度，企業(yè)文化總共有四層結(jié)構(gòu)：四、企業(yè)文化對(duì)人才的影響有的固有觀念是有價(jià)值的，有的是沒有價(jià)值的，我們應(yīng)該去做一個(gè)理性的判斷。在浙江有一家服裝企業(yè)，給老總、高管開車的司機(jī)全部是女性，沒有一個(gè)男性，這是外人很不理解的事情。”這個(gè)人是1951年出生的，他是恢復(fù)高考之后，77屆第一屆考上大學(xué)的，那個(gè)時(shí)候其實(shí)不單是在人大的氛圍好，在全國(guó)所有的高校學(xué)習(xí)氛圍都很好，因?yàn)榇蠹覍W(xué)習(xí)生活中斷了10年，每個(gè)都希望通過加倍的努力能夠把這10年的時(shí)間給補(bǔ)回來。我說：“我也在人大上課，我沒有發(fā)現(xiàn)人大的氛圍，跟其他學(xué)校在氛圍上面有多大的差異，恰恰我們聽到更多的是一些負(fù)面的東西。人才測(cè)評(píng)測(cè)什么（二）第六講但是人力資源的教科書沒有告訴我們?cè)谥贫ㄟ@個(gè)崗位標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，還需要去考慮服務(wù)對(duì)象的特點(diǎn)。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)槔习宓奶诟舯谧鲐?cái)務(wù)總監(jiān)，他怎么可能往自己身邊埋一顆定時(shí)炸彈呢？8年前，這個(gè)崗位年薪10萬，是不得了的事情，現(xiàn)在不算什么。幾個(gè)方面確定完了之后，寫了一個(gè)招聘廣告，發(fā)到了報(bào)紙上面，用了半個(gè)版的彩版的廣告，當(dāng)時(shí)這個(gè)職位應(yīng)該講在國(guó)內(nèi)不是很好找，比較急缺，所以老板也是花了血本來招這個(gè)崗位，年薪10萬。一個(gè)月之后上班了，老板交給他第一件任務(wù)，讓他招一個(gè)總裁秘書。他讓幫我找一個(gè)挑戰(zhàn)性的工作，正好機(jī)緣湊巧，我認(rèn)識(shí)一個(gè)民營(yíng)的電力科技公司的老板，他們公司想上市，需要在上市之前，對(duì)人力資源管理制度進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)整和規(guī)范。在國(guó)內(nèi)企業(yè)和外資企業(yè)當(dāng)中，它的人際關(guān)系的特征、制度的特征都是不一樣的，所以我們也可以做一個(gè)判斷。比如我是人力資源經(jīng)理，我跟財(cái)務(wù)經(jīng)理關(guān)系很好，但我跟生產(chǎn)經(jīng)理關(guān)系不是很融洽，所以當(dāng)財(cái)務(wù)經(jīng)理需要人力資源支持的時(shí)候，我樂于幫忙，如果生產(chǎn)經(jīng)理需要我們幫助的時(shí)候，至少在我們內(nèi)心深處不樂意幫忙。這是企業(yè)文化的要求。聯(lián)想在收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)之前，它們的企業(yè)文化講三心：責(zé)任心、事業(yè)心和上進(jìn)心。所以，隨著企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的需要，導(dǎo)致崗位的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化。很多房地產(chǎn)公司現(xiàn)在都在成立住宅研究部門。原來有兩個(gè)職位在房地產(chǎn)公司不太重要，因?yàn)槟切┕ぷ鞫加袑I(yè)的外包的部門去完成，比如結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，原來有設(shè)計(jì)院給設(shè)計(jì)，公司只需要有人能看懂圖紙就可以了，小區(qū)的景觀有設(shè)計(jì)院、有設(shè)計(jì)事務(wù)所給規(guī)劃，內(nèi)部只要有人能夠看懂圖紙就可以，這叫做棒槌級(jí)的水平。當(dāng)然現(xiàn)在房地產(chǎn)公司沒有一個(gè)賠的。在這樣一種情況下，我們企業(yè)的業(yè)務(wù)本身也有不同的階段，比如這段時(shí)間業(yè)務(wù)很好，我們需要相對(duì)條件高一些的人來推行業(yè)務(wù)持續(xù)的發(fā)展。企業(yè)的人才標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)歷了一個(gè)從無到有、從硬到軟的過程。但是在用人的過程當(dāng)中，問題又出現(xiàn)了，重點(diǎn)院校畢業(yè)的，未必代表他能很好的跟人合作，研究生學(xué)歷未必代表他能夠很好的去帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)，三年以上工作經(jīng)驗(yàn)未必代表他能夠站在客戶的角度上去考慮問題。所以，公司初創(chuàng)階段，沒有標(biāo)準(zhǔn)，如果有標(biāo)準(zhǔn)，一定是老板個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)。作為專業(yè)的人力資源經(jīng)理來看，這兩個(gè)回答跟各類管理人員的要求極度不靠譜，但是老板要他了。有地址、電話，他也沒打電話，也沒投簡(jiǎn)歷，就拿著這張報(bào)紙直接坐公共汽車奔那家公司去，到那之后發(fā)現(xiàn)那個(gè)公司規(guī)模不大，老板給他做面試，問他學(xué)什么？答：師范?！景咐?】我有一個(gè)朋友曾經(jīng)任職于深圳一家跨國(guó)通訊企業(yè)，做人力資源總監(jiān)，后來做到副總裁，他也是人力資源的老師，有一次我們兩個(gè)一起在成都上課，我問他是怎么進(jìn)的這家企業(yè)。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，人才標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)也是不一樣的，在企業(yè)初創(chuàng)階段，沒有標(biāo)準(zhǔn)。所以要多而擇優(yōu)，少而擇平。我們把老師分成三類，一類是大師，一類是一般水平的庸師，第三類以范跑跑為代表的有違師德的老師。所以，當(dāng)外部供給很多的時(shí)候，我們的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)來說就要高一些，這叫多而擇優(yōu)。三、影響人才標(biāo)準(zhǔn)的八大因素所以我們?cè)谥贫ㄈ瞬艠?biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，一定要注意不能用社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)去替代企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，更不能用個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)去替代企業(yè)和崗位的標(biāo)準(zhǔn)，這是大家要注意的一個(gè)問題。實(shí)際上每個(gè)人都有個(gè)人的標(biāo)準(zhǔn)，有的人喜歡穿紅色，有的人喜歡穿比較淡一點(diǎn)的顏色，這都叫個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)。我個(gè)人難以接受，后來我們的人事經(jīng)理跟我講，這是唯一的選擇，我們給獵頭公司已經(jīng)付了6萬。吳士宏在TCL副總裁和信息事業(yè)部總經(jīng)理這個(gè)位置上，難道她自身在職場(chǎng)上那么多年打拼所積累的經(jīng)驗(yàn)和能力，不足以勝任這個(gè)崗位嗎？不是。我們從社會(huì)角度去評(píng)價(jià)，吳士宏的確是個(gè)人才，但是我們?nèi)绻驹谄髽I(yè)的標(biāo)準(zhǔn)看吳士宏，她是一個(gè)敗走TCL的職業(yè)經(jīng)理人，曾經(jīng)閃電空降到TCL，做集團(tuán)的副總裁，信息事業(yè)部的總經(jīng)理，但是由于難以適應(yīng)新的企業(yè)文化和管理模式，成為外企職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)中折戟國(guó)企的一個(gè)典型的案例。她第一份工作被推薦到IBM，做辦公室的行政助理，后來她從IBM出來的時(shí)候，已經(jīng)做到了華南區(qū)的總經(jīng)理，再后來她跳槽到微軟，做微軟中國(guó)區(qū)的總經(jīng)理，再后來她又空降到國(guó)內(nèi)企業(yè)TCL，做TCL的副總裁、信息事業(yè)部的總經(jīng)理。這人太牛了，一定要見見她。吳士宏也想那么做，但沒有條件，于是她從醫(yī)院的大夫用的處方簽當(dāng)中，直接撕了一張便簽，寫了一個(gè)自己的簡(jiǎn)歷，裝在信封里，就給FESCO寄過去了。【案例1】吳士宏就是那個(gè)歷史時(shí)期年輕人當(dāng)中的一位，但是她在椿樹醫(yī)院做護(hù)士，沒有那個(gè)條件進(jìn)外企，外企是沒有資格直接在本土來進(jìn)行招聘的，所以必須要委托官方認(rèn)可的機(jī)構(gòu)，在北京有北京外企服務(wù)公司FESCO，應(yīng)聘首先投簡(jiǎn)歷投到FESCO，由FESCO的考官做完面試之后，再推薦到外企業(yè)去。在80年代中后期的時(shí)候，年輕人都希望能夠出國(guó)發(fā)展，出國(guó)的渠道有兩個(gè)，第一是公派，到外頭去公干工作，第二去國(guó)外攻讀，但是那個(gè)時(shí)候，攻讀也是公派出去的，所以很多年輕人實(shí)現(xiàn)不了這種夢(mèng)想，因?yàn)榫⒅皇巧贁?shù)，所以這些人不約而同的選擇了跳板進(jìn)外企的辦法，進(jìn)了外企之后就有出國(guó)機(jī)會(huì)了。所以隨著時(shí)間的變化，社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)是不斷發(fā)生變化的。在80年代的時(shí)候，大家經(jīng)常說：我們單位來了幾個(gè)大學(xué)生，那時(shí)候看大學(xué)生都看稀有動(dòng)物一樣，因?yàn)槲镆韵橘F。原來我們政府對(duì)于人才是有界定的，它的界定比較簡(jiǎn)單，原來中專畢業(yè)以上就叫人才，以前我們國(guó)家管人有三條線，組織部管高級(jí)干部，人事局管一般干部，勞動(dòng)局管工人，中專叫干部，高中只能叫工人，干部跟工人的待遇是不一樣的，所以這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)有很大的爭(zhēng)議。（3）測(cè)的目的是客觀