【正文】 這家公司還與門羅公司和俄亥俄州哈德遜的卡利伯后勤服務(wù)公司（Caliber Logistics）等合作，處理占其收入近50%的海外業(yè)務(wù) 38 / 38。伊梅申公司計(jì)劃在1998年完全脫離3M公司以前，把每年北美地區(qū)倉儲(chǔ)、。如果我們自己進(jìn)行這樣的改革，肯定達(dá)不到現(xiàn)在這樣的效果。伊梅申公司現(xiàn)在不再為制定期限而操心了，它的目標(biāo)是節(jié)省開支。梅爾（Dave Mell）說：以前，我們沒有能力追蹤交貨的全部過程。當(dāng)然，有了門羅公司意味著伊梅申公司有較好的研究數(shù)據(jù)。門羅公司還把運(yùn)往同一個(gè)目的地的小包裹用塑料膠帶捆在一起再讓聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司承運(yùn)，這看起來似乎微不足道，但僅這一項(xiàng)革新就使伊梅申公司每年付給聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司的運(yùn)費(fèi)節(jié)省80%。雖然門羅公司擅長(zhǎng)的是貨運(yùn)，但它也已證明自己能夠節(jié)省開支，如改進(jìn)包裝，盡管這不那么起眼。伊梅申公司在西弗吉尼亞州米德韋工廠有一位辦事謹(jǐn)慎的經(jīng)理，他不相信門羅公司能在規(guī)定期限內(nèi)交貨，于是他就儲(chǔ)備了額外的8 萬平方英尺膠片和印材。（門羅公司在安大略中心的一名雇員詳細(xì)敘述道：我參觀3M設(shè)施的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)箱子上都貼著內(nèi)裝何物的即時(shí)貼標(biāo)簽。門羅公司高級(jí)后勤經(jīng)理杰里伊梅申公司－門羅公司之間的合作計(jì)劃仍在進(jìn)行之中，雙方都說它們對(duì)合作感到滿意。這類信息目前主要通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，利用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）系統(tǒng)來傳遞。到1996年12月1日那天開始運(yùn)營(yíng)，17天后兩家公司簽訂了合同。伊梅申公司全身心地投入了挑選后勤伙伴的進(jìn)程之中，并根據(jù)3M以及惠普等公司與后勤服務(wù)公司合作的情況，最終選擇了門羅后勤服務(wù)公司。無論誰接手這份工作都得組建一個(gè)后勤供應(yīng)系統(tǒng)，建立新型的Oracle計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，把價(jià)值25億美元的貨物從3M公司的倉庫里有條不紊地運(yùn)出來，所有這些工作都得在1998年年底之前完成。伊梅申公司一開始就想把工作重點(diǎn)放在主業(yè)上，把后勤服務(wù)工作留給專業(yè)公司去做。它也沒有值得一提的倉儲(chǔ)和運(yùn)輸軟件，只是與3M公司的有20 年歷史的老式計(jì)算機(jī)系統(tǒng)聯(lián)機(jī)，編排流程表和規(guī)劃的能力相當(dāng)有限。1996年從3M公司分離出來后，它的業(yè)務(wù)仍與原先的母公司緊密聯(lián)系。根據(jù)以上的研究結(jié)果，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)供應(yīng)鏈運(yùn)作的要求，根據(jù)本企業(yè)在供應(yīng)鏈中的角色，重新設(shè)計(jì)和構(gòu)造企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。由于一個(gè)完整的工作要跨越多個(gè)職能部門，因此，各部門之間存在著大量的協(xié)調(diào)與溝通工作，有限的人力資源和時(shí)間都消耗在不能創(chuàng)造價(jià)值的協(xié)調(diào)工作上了。5. 基于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)流程與組織重構(gòu)正如本章開始所述，傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)務(wù)流程建立在工序細(xì)分和工作簡(jiǎn)單化、專業(yè)化基礎(chǔ)之上的。因此，建立供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)，應(yīng)該考慮電子商務(wù)的影響，應(yīng)該把電子商務(wù)作為實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理模式的一種工具。從IBM公司的這一定義中可以看出，借助電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的物流和信息流的集成是一種很好的選擇。4. 在電子商務(wù)支持下構(gòu)建供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程IBM公司將供應(yīng)鏈管理定義為借助信息技術(shù)和電子商務(wù)，將供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產(chǎn)品制造、分銷，到支付給最終用戶的全過程。相比之下，前者的響應(yīng)速度要比后者快得多。我們認(rèn)為，供應(yīng)鏈管理模式與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別之一，就是前者可以實(shí)現(xiàn)主動(dòng)進(jìn)入需求方的工作進(jìn)程，在需求方?jīng)]有提出要貨請(qǐng)求之前，供應(yīng)方就可以安排自己的生產(chǎn)（銷售）活動(dòng)，而傳統(tǒng)的管理模式，都是在接受需求方的訂貨合同之后才安排生產(chǎn)（銷售）。3. 理解供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)任何一種業(yè)務(wù)流程都是為實(shí)現(xiàn)一定企業(yè)職能而設(shè)計(jì)的。為了有效實(shí)施供應(yīng)鏈管理和依據(jù)BPR進(jìn)行企業(yè)流程重構(gòu)，首要的任務(wù)之一就是分析企業(yè)現(xiàn)行管理模式存在的問題。那種在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下養(yǎng)成的思維方式必須徹底改變。如何應(yīng)對(duì)外來企業(yè)的挑戰(zhàn)已是每個(gè)企業(yè)必須認(rèn)真面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。 1. 轉(zhuǎn)變思想觀念企業(yè)要認(rèn)清當(dāng)前的形勢(shì)。從以上分析可以看出，作為企業(yè)來說，要想提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)該吸取供應(yīng)鏈管理和企業(yè)流程重構(gòu)等理論的精華，深化企業(yè)內(nèi)部改革。 三是忽視科技進(jìn)步（包括技術(shù)和管理兩方面）對(duì)提高經(jīng)濟(jì)效益的作用，習(xí)慣于老一套，對(duì)新的東西產(chǎn)生一種自然的恐懼和抵制。虧在觀念上，面對(duì)飛速變化的外部世界，它們不主動(dòng)迎戰(zhàn)，不積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，思想觀念落后。進(jìn)一步地，整個(gè)供應(yīng)鏈才有可能獲得較大的競(jìng)爭(zhēng)力。如果一個(gè)企業(yè)成為供應(yīng)鏈中的一個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)，但還沿用傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程，那么采用供應(yīng)鏈管理模式帶來的優(yōu)勢(shì)有可能被落后的工作方式所抵消，以至于無法體現(xiàn)出供應(yīng)鏈管理的先進(jìn)性，使企業(yè)失去對(duì)新的管理思想的信心。之所以能夠獲得這樣的效果，其中之一是減少了流程層次和環(huán)節(jié)，減少了信息傳遞的障礙，減少了各個(gè)部門的人力和資金消耗。例如，企業(yè)通過采用供應(yīng)鏈管理模式下的處理流程，流程時(shí)間比一般情況下縮短了13天，平均成本下降了60%，平均等待時(shí)間減少了將近60%。我們側(cè)重比較了企業(yè)系統(tǒng)的平均流程時(shí)間、平均成本、資源利用率、平均等待時(shí)間、平均空閑時(shí)間等指標(biāo)。通過整理，將兩種不同流程模型的運(yùn)行效果進(jìn)行了比較，見表111。 四、兩種不同業(yè)務(wù)流程的比較分析。從這一流程可以明顯看出，企業(yè)內(nèi)部原來那種經(jīng)過多個(gè)業(yè)務(wù)部門的流程簡(jiǎn)化了許多，制造商與供應(yīng)商之間的環(huán)節(jié)也減少了，運(yùn)行機(jī)制也發(fā)生了變化。為了今后有案可查，在發(fā)出電子訂貨令之后，可隨后附上相同的紙質(zhì)文件。采購計(jì)劃生成后，通過因特網(wǎng)向供應(yīng)商發(fā)布。從圖1112可以看出，在生產(chǎn)計(jì)劃部門生成對(duì)原材料、外購件等的需求計(jì)劃后，由管理軟件直接編制采購計(jì)劃。基于這種考慮，本研究設(shè)計(jì)了一個(gè)仿真模型。因此，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)運(yùn)作均建立在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)支撐平臺(tái)上。制造商和供應(yīng)商之間通過因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)信息共享，雙方又已建成了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，每個(gè)企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈中承擔(dān)不同的責(zé)任，完成各自的核心業(yè)務(wù)。美國(guó)一家為其他公司提供零部件的企業(yè)，為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，采取了通過互聯(lián)網(wǎng)了解下游企業(yè)零部件消耗速度的方法，可以及時(shí)、準(zhǔn)確掌握需求方對(duì)零部件的需要時(shí)間和數(shù)量，本企業(yè)在不必接到下游企業(yè)要貨令的情況下，就能事先做好準(zhǔn)備工作，并且及時(shí)生產(chǎn)出來，在需求方需要的時(shí)候已經(jīng)出現(xiàn)在生產(chǎn)第一線，深受需求方企業(yè)的歡迎，更重要的是雙方共同提高了競(jìng)爭(zhēng)力。由于可以對(duì)需求方提供及時(shí)、準(zhǔn)確的服務(wù)，節(jié)省了需求方為向供應(yīng)商發(fā)出訂貨信息而花費(fèi)的人力和時(shí)間，因而大受下游企業(yè)的歡迎。在本流程模型中，銷售部門所獲取的信息作為發(fā)貨和資金結(jié)算的依據(jù)。在這種流程模式下，減少了信息流經(jīng)的部門，因而減少了時(shí)間消耗。從圖中可以看出，與一般情況下的企業(yè)與用戶方的業(yè)務(wù)交往不同的是，處于供應(yīng)鏈上的企業(yè)（如某供應(yīng)商）不是被動(dòng)地等待需求方（如用戶或供應(yīng)鏈下游的企業(yè)）提出訂貨要求再來安排生產(chǎn)，而是可以主動(dòng)地通過Internet了解下游企業(yè)的需求信息，提前獲取它們的零部件消耗速度，這樣一來就可以主動(dòng)安排好要投入生產(chǎn)的資源。二、基于供應(yīng)鏈管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型在供應(yīng)鏈環(huán)境下，企業(yè)間的信息可以通過Internet傳遞，上、下游企業(yè)間的供、需信息可以直接從不同企業(yè)的網(wǎng)站上獲得。因此，為了對(duì)該業(yè)務(wù)流程的效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和分析，避免企業(yè)在實(shí)際運(yùn)行中出現(xiàn)問題，目前較多的是采用計(jì)算機(jī)流程仿真軟件對(duì)各種流程進(jìn)行仿真運(yùn)行，從仿真運(yùn)行的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)評(píng)價(jià)哪一種流程更好一些。業(yè)務(wù)流程效率的高低直接影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。生產(chǎn)提前期長(zhǎng)的結(jié)果之一是增加了生產(chǎn)與采購過程的不確定性，因此，在實(shí)際工作中，為了避免發(fā)生缺貨情況，采購部門常采用擴(kuò)大采購批量的方法增加安全系數(shù)。如果制造商有現(xiàn)有庫存，則可直接從倉庫中將貨物發(fā)送給用戶。供應(yīng)商接到制造商的訂貨信息后，即組織物資供應(yīng)。 其次，讓我們考察制造企業(yè)和供應(yīng)商之間的流程關(guān)系，著重考慮生產(chǎn)部門物資供應(yīng)部門供應(yīng)商制造商這一階段的工作績(jī)效。如果沒有庫存則要根據(jù)計(jì)劃組織新的生產(chǎn)，經(jīng)過加工、裝配、包裝、入庫等一系列工序后，再將完工信息反饋給銷售部門，最后發(fā)給用戶。生產(chǎn)管理部門接到任務(wù)后，再制定生產(chǎn)計(jì)劃、安排生產(chǎn)任務(wù)。當(dāng)然，也有些企業(yè)是自己通過市場(chǎng)預(yù)測(cè)和市場(chǎng)調(diào)查了解用戶需求。首先，讓我們考察企業(yè)從了解用戶訂貨需求、接收用戶訂單直到形成生產(chǎn)計(jì)劃這一階段的業(yè)務(wù)流程。一般環(huán)境下的企業(yè)間完成供需業(yè)務(wù)的流程模型如圖1111所示。 另一個(gè)是站在下游企業(yè)（如制造商）的角度觀察向上游企業(yè)（如供應(yīng)商）提出要貨需求的流程變化，即制造商供應(yīng)商關(guān)系。一、基于傳統(tǒng)管理模式的企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型根據(jù)上面的約定，對(duì)企業(yè)工作流程重構(gòu)的問題主要從兩個(gè)不同視角進(jìn)行了研究。每個(gè)結(jié)點(diǎn)企業(yè)都有自己的網(wǎng)站，企業(yè)與企業(yè)之間有著一定的運(yùn)作協(xié)定，相互之間已形成一種合作伙伴關(guān)系。這種業(yè)務(wù)流程仿真分析可作為企業(yè)進(jìn)行流程重新設(shè)計(jì)時(shí)的一種參考工具，目前在國(guó)內(nèi)外各行各業(yè)都得到了較為廣泛的應(yīng)用。為了對(duì)供應(yīng)理管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)的效果做一個(gè)量化比較，本書介紹了目前國(guó)