【正文】 與分銷商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系等。退一步說(shuō)，由于各個(gè)企業(yè)的情況千差萬(wàn)別，允許有個(gè)先后順序，但是應(yīng)該著重做好有接口關(guān)系企業(yè)的協(xié)調(diào)工作，首先得到它們的配合，否則供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)性就難以保證?！?應(yīng)用連續(xù)改善的技術(shù)促進(jìn)企業(yè)提高業(yè)績(jī)水平?！?正確應(yīng)用信息技術(shù)?！?最高領(lǐng)導(dǎo)層的參與以及領(lǐng)導(dǎo)的重視至關(guān)重要。供應(yīng)鏈的重構(gòu)過(guò)程及方法模型如圖1110所示。當(dāng)前用于企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)分析的方法主要是計(jì)算機(jī)仿真，這樣可以避免實(shí)際實(shí)驗(yàn)造成的損失。通過(guò)在計(jì)算機(jī)上建立不同的業(yè)務(wù)流程模型，再用專門的流程仿真分析軟件，對(duì)各種流程的績(jī)效進(jìn)行仿真運(yùn)行和比較分析，就可以看出哪些業(yè)務(wù)流程更適應(yīng)供應(yīng)鏈管理模式，也可以為改變企業(yè)原有工作流程提供參考。 為便于討論，本章對(duì)供應(yīng)鏈管理環(huán)境有一個(gè)簡(jiǎn)單約定：所謂供應(yīng)鏈管理環(huán)境，是指有供需業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)構(gòu)成了一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)（一定時(shí)期內(nèi)），供應(yīng)鏈企業(yè)之間通過(guò)因特網(wǎng)或EDI傳遞有關(guān)信息。因此，在本章討論基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)問(wèn)題中，著重研究企業(yè)在供應(yīng)鏈運(yùn)作過(guò)程中輸入端、輸出端業(yè)務(wù)流程，以及企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門的業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)問(wèn)題。一個(gè)是站在上游企業(yè)（如供應(yīng)商）的角度觀察接收來(lái)自用戶（顧客）或下游企業(yè)（如制造商）的訂貨需求的業(yè)務(wù)流程的變化，即供應(yīng)商制造商關(guān)系。因此，討論的重點(diǎn)是一個(gè)企業(yè)的輸入和輸出兩個(gè)接口銜接端點(diǎn)的情況。為了便于問(wèn)題的討論，我們對(duì)企業(yè)間的業(yè)務(wù)流程模型做了一定程度的簡(jiǎn)化，著重研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的某些典型業(yè)務(wù)，比較不同業(yè)務(wù)流程下的交貨周期、生產(chǎn)成本及資源利用率等問(wèn)題，從而揭示供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的重要性。正如我們所知，用戶的需求信息，如提出某種訂貨，一般情況下都是通過(guò)電話、傳真、信函或者直接派人洽談將信息傳遞給企業(yè)。這些訂貨需求信息，如品種、數(shù)量、交貨期等先由企業(yè)的銷售部門接受處理，簽訂好合同后，再按流程傳遞到生產(chǎn)管理部門。如果倉(cāng)庫(kù)里有存貨，則可直接發(fā)給用戶。從這個(gè)簡(jiǎn)單模型可以看出，一筆業(yè)務(wù)要經(jīng)過(guò)多個(gè)部門，而且在每個(gè)部門內(nèi)還有多道工作，因此完成一項(xiàng)用戶訂貨的周期不僅與生產(chǎn)周期有關(guān)，而且與整個(gè)流程的各個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)上所消耗的時(shí)間有關(guān)。在一般的情況下，現(xiàn)行的這一階段的業(yè)務(wù)流程是：首先是生產(chǎn)管理部門根據(jù)銷售部門傳來(lái)的指令，制定生產(chǎn)計(jì)劃并提出物料需求申請(qǐng)，然后交由物資供應(yīng)部門審查并制定相應(yīng)的采購(gòu)供應(yīng)計(jì)劃，最后再由采購(gòu)供應(yīng)部門向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單（原材料或配套的零部件）。制造商接到供應(yīng)商的貨物后，進(jìn)行驗(yàn)貨和辦理入庫(kù)手續(xù)，然后再由制造部門按生產(chǎn)計(jì)劃領(lǐng)料進(jìn)行生產(chǎn)，最后再把完工產(chǎn)品發(fā)給用戶。在現(xiàn)有技術(shù)條件下，制造商與供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)通訊手段主要是電話、傳真、信函或直接派人出差，因而一般花費(fèi)的時(shí)間較多，生產(chǎn)提前期較長(zhǎng)。雖然安全性增加了，但企業(yè)也為此墊付了大量的流動(dòng)資金，影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但是，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)不可能對(duì)每一種可能的業(yè)務(wù)流程都進(jìn)行實(shí)際驗(yàn)證，因?yàn)槟菢右ㄙM(fèi)大量的時(shí)間和資金，而且現(xiàn)實(shí)中的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也不允許企業(yè)去做這種試驗(yàn)。本書介紹的不同業(yè)務(wù)流程績(jī)效的比較分析也是采用這種方法。這樣可以簡(jiǎn)化上游企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，如圖1112所示。在這種情況下，生產(chǎn)管理部門具有一定的主動(dòng)權(quán)，銷售部門不是生產(chǎn)部門的上游環(huán)節(jié)，而是和生產(chǎn)部門處于同一流程的并行環(huán)節(jié)上。此外，由于流程環(huán)節(jié)少了，也減少了信息的失真。 采用這種模式的企業(yè)提高了對(duì)需求方的響應(yīng)速度，因此比潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有競(jìng)爭(zhēng)力。在這方面已有成功的例子。 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)間完成供需業(yè)務(wù)的流程也同樣發(fā)生了變化，如圖1112所示。三、供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程模型在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)之間通過(guò)因特網(wǎng)實(shí)現(xiàn)信息共享，企業(yè)內(nèi)部通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)并采用MRPII或ERP等管理軟件實(shí)現(xiàn)信息共享，實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)輔助管理。在這樣一種環(huán)境下，應(yīng)該對(duì)原有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以便提高企業(yè)和整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。在新的業(yè)務(wù)流程模型中，主要研究了從生產(chǎn)計(jì)劃部門、采購(gòu)供應(yīng)部門、生產(chǎn)車間到供應(yīng)商之間的業(yè)務(wù)流程。這個(gè)過(guò)程由計(jì)算機(jī)自動(dòng)完成，其間可由人工干預(yù)進(jìn)行必要的調(diào)整。供應(yīng)商從網(wǎng)上得到需求信息后，即可進(jìn)行生產(chǎn)或包裝，然后將貨物運(yùn)到制造商的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。雙方根據(jù)事先簽訂的合作協(xié)議定期進(jìn)行結(jié)算。這些新的流程有利于提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)每一個(gè)企業(yè)都有好處。圖1111112是兩個(gè)不同環(huán)境下的業(yè)務(wù)流程模型，在計(jì)算機(jī)上對(duì)這兩個(gè)模型進(jìn)行仿真運(yùn)行后，得出了相關(guān)數(shù)據(jù)。表111中列出的是幾個(gè)反映企業(yè)運(yùn)作績(jī)效的主要指標(biāo)。從表111可以看出，在業(yè)務(wù)量、資源、訂貨要求基本相同的情況下，通過(guò)改變業(yè)務(wù)流程，企業(yè)就有不同的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)的資源利用率也有大幅度提高, 不管是人力資源, 還是設(shè)備、設(shè)施，利用率都比以前的模式好得多。 表111 反映不同企業(yè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)作績(jī)效的指標(biāo)狀況表第五節(jié) 構(gòu)建21世紀(jì)企業(yè)運(yùn)作管理的新模式 作者： 馬士華 通過(guò)以上對(duì)不同業(yè)務(wù)流程的模擬分析，可以看出在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，應(yīng)該重新考慮企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。因此，面對(duì)供應(yīng)鏈管理這一新生事物，企業(yè)的決策者不僅要深刻理解其本身的實(shí)質(zhì)內(nèi)涵，而且還要研究實(shí)施供應(yīng)鏈管理的正確運(yùn)作模式，這樣才能把供應(yīng)鏈管理的潛在效益發(fā)揮出來(lái)，企業(yè)才能真正獲得收益。某些企業(yè)出現(xiàn)了嚴(yán)重虧損，究其原因，一是這些企業(yè)首?quot。 二是這些企業(yè)缺乏活力，機(jī)構(gòu)臃腫，冗員多，資源浪費(fèi)嚴(yán)重。許多行之有效的生產(chǎn)技術(shù)和管理方法因?yàn)橐淖兡承┤说墓ぷ髁?xí)慣，或觸動(dòng)其既得利益而受到抵制，反過(guò)來(lái)還指責(zé)這些新的東西不符合國(guó)情和廠情。具體對(duì)策如下。隨著中國(guó)加入WTO日期的日益臨近和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，進(jìn)入中國(guó)的外國(guó)企業(yè)會(huì)越來(lái)越多，不出國(guó)門就已參與了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，從某種意義上說(shuō)，就是市場(chǎng)決定一切，它要求企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)思想活動(dòng)要圍繞市場(chǎng)去進(jìn)行。2. 系統(tǒng)分析企業(yè)現(xiàn)行管理模式BPR不是盲目打破一切。BPR的原則之一是需求牽引，具體用于供應(yīng)鏈管理模式時(shí)，就是找出當(dāng)前的管理模式與業(yè)務(wù)流程存在哪些問(wèn)題，這樣才能做到有的放矢。要想設(shè)計(jì)出適合供應(yīng)鏈管理要求的業(yè)務(wù)流程，首先必須真正理解供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)。因此，供應(yīng)鏈管理是一種主動(dòng)進(jìn)取模式，而傳統(tǒng)的管理是一種被動(dòng)接收模式。了解了供應(yīng)鏈管理的這一特性，新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)就有了出發(fā)點(diǎn)。在提高客戶滿意度的同時(shí)，降低成本、提高企業(yè)的效益。因?yàn)殡娮由虅?wù)是21世紀(jì)企業(yè)活動(dòng)的一種主流形式，在這上面建立供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，借助電子商務(wù)的技術(shù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種十分便利的事情。如果企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)各部門間的信息交流還停留在傳統(tǒng)的信息處理（主要以人工傳遞信息為主）的平臺(tái)下，重構(gòu)的業(yè)務(wù)流程也沒(méi)有多大的意義。與之相應(yīng)的企業(yè)組織都是多層次、多部門的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)。在這樣的組織模式上，即使采用了供應(yīng)鏈管理，其效果也可能十分有限，甚至不能推行下去。 伊梅申公司明尼蘇達(dá)州奧克代爾的伊梅申公司是一家年產(chǎn)值25億美元，主要生產(chǎn)軟磁盤、專用膠片、數(shù)據(jù)儲(chǔ)存產(chǎn)品和其他影像制品的企業(yè)，它所面臨的挑戰(zhàn)與惠爾浦公司大不相同。伊梅申公司沒(méi)有運(yùn)輸部門，也沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)，只能使用3M公司7個(gè)相距遙遠(yuǎn)的公司里的有限的空間。伊梅申公司還面臨可怕的期限，即到1998年年底，3M公司將不再允許伊梅申公司繼續(xù)使用它的設(shè)施和計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。于是，它開(kāi)始物色第三方公司處理它在北美地區(qū)的倉(cāng)儲(chǔ)、分撥以及貨運(yùn)業(yè)務(wù)。最嚴(yán)重地的問(wèn)題就是時(shí)間。門羅后勤服務(wù)公司為伊梅申公司建造的第一個(gè)設(shè)施位于俄勒岡州懷特城的原材料倉(cāng)庫(kù)。如今，門羅公司派了225名雇員為伊梅申公司工作，其中一些人的工作地點(diǎn)在母公司CNF運(yùn)輸公司俄勒岡州波特蘭技術(shù)中心，負(fù)責(zé)在伊梅申公司、門羅公司、供應(yīng)商、用戶和負(fù)責(zé)運(yùn)輸?shù)目ㄜ嚬局g傳遞信息。門羅公司協(xié)調(diào)卡車分配，這很像賴德公司為惠爾浦公司做的管理加利福尼亞州安大略、密蘇里州堪薩斯城、賓夕法尼亞州米德?tīng)柖?、墨西哥城以及多倫多（不久之後）的貨物分撥設(shè)施。由于實(shí)施了先進(jìn)的質(zhì)檢流程，并用本公司的倉(cāng)儲(chǔ)管理和運(yùn)輸規(guī)劃系統(tǒng)改進(jìn)了伊梅申公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，%。凱爾（Jerry Kyle）說(shuō)，所有這些與雙方開(kāi)始合作前相比是一個(gè)意義重大的改進(jìn)。）凱爾說(shuō)，這個(gè)計(jì)劃甚至把倉(cāng)庫(kù)也省了下來(lái)，在那里建了一個(gè)新的生產(chǎn)線。不久前他確信該系統(tǒng)將發(fā)揮作用，于是就清除了原材料，騰出地方生產(chǎn)新系列的印刷和出版產(chǎn)品。它敦促伊梅申公司把商標(biāo)印在所有即將運(yùn)出的箱子的顯著位置，并設(shè)計(jì)了能夠使膠片邊不打折的新箱子。在把包裹捆在一起交付運(yùn)輸之前，聯(lián)合包裹運(yùn)輸公司可能會(huì)按照昂貴的小件包裹向伊梅申公司收取費(fèi)用。負(fù)責(zé)商務(wù)處理的副總裁戴夫因?yàn)檎麄€(gè)交貨過(guò)程沒(méi)有非常準(zhǔn)確地劃分開(kāi)來(lái)。梅爾說(shuō)：讓我感到非常吃驚的是，門羅公司給我們帶來(lái)了多么能干的員工。伊梅申公司和門羅公司打算在將來(lái)采取更嚴(yán)格的手段控制運(yùn)費(fèi)和繼續(xù)減少庫(kù)存，以節(jié)省開(kāi)支。它已經(jīng)節(jié)支了7 00