【正文】 _列一個產(chǎn)品清。項目章程要求發(fā)給所有關(guān)鍵的項目干系人，這樣便于大家溝通、對目標(biāo)有一致的了解，以便在項目工作當(dāng)中齊心協(xié)力做好工作，避免產(chǎn)生偏差。另外，項目章程最主要的任務(wù)是從總體上對項目的目標(biāo)、范圍做一個界定，即所有項目的初步計劃、相應(yīng)計劃，都是根據(jù)項目章程的要求確定的。包括機(jī)會與機(jī)遇的說明?？傊?，在明確目標(biāo)時，需要把問題考慮得更廣泛，思路更開闊，這樣，項目工作就可以多一份從容，多一份主動。比如通過合同來啟動一個項目，在合同里標(biāo)明明確的目標(biāo)，同時還要考慮潛在的目標(biāo)。因此，在項目開始時，要把項目的主體、主角、配角弄清楚。有些項目看起來非常簡單，實際上在很多情況下，可能存在一些模糊的問題，比如公司的內(nèi)部項目經(jīng)常會出現(xiàn)多重委托人，甚至沒有委托人的現(xiàn)象。_明確項目干系人及職責(zé)首先明確有哪些項目干系人，誰是項目干系人，誰和這個項目有利害關(guān)系，除了項目經(jīng)理，項目團(tuán)隊的成員，一些承包商，客戶，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，都是項目的干系人，當(dāng)然這些人的重要程度和角色不一樣。在項目管理中，可以采用職責(zé)表。明確了項目范圍，還必須關(guān)注項目風(fēng)險、項目資源。另外，產(chǎn)品還包括最終產(chǎn)品和中間產(chǎn)品、過程產(chǎn)品，它們都需要圍繞客戶的需求展開。在過程中可能發(fā)生某些變動，跟蹤需求的變更，對需求可能發(fā)生變更的采取一些應(yīng)對措施，通過預(yù)測或者其他手段來確保項目最終產(chǎn)品能夠滿足需求。如果不了解需求，對需求的判斷失誤，就不可能制訂正確的目標(biāo)，項目就因此沒有價值?！咀詸z】這個項目為什么失敗了，失敗的根源在什么地方？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________很多信息化建設(shè)項目可能都有類似的經(jīng)歷，這個案例實際上強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，就是需求的重要性。但是在它完成后的一年內(nèi)，系統(tǒng)卻失敗了。在介紹的基礎(chǔ)之上，他選擇了一個公司來幫助CIS組織確定、選擇和整合，由數(shù)個軟件包組成的一個單獨(dú)的、完整的診斷系統(tǒng)。建立在研究報告的基礎(chǔ)之上，高級委員會批準(zhǔn)了這個系統(tǒng)。CIS職員與醫(yī)療中心的經(jīng)理和專門的診斷系統(tǒng)軟件銷售商面談。得到的反饋是：大多數(shù)醫(yī)生都認(rèn)為它將會節(jié)省醫(yī)生的時間并提高他們的工作效率。因為WCMC的每一個醫(yī)生的辦公室都有一臺個人電腦，醫(yī)生和職員能從辦公室，也可以從他們的家里或者私人醫(yī)生開業(yè)辦公室通過簡單的點(diǎn)擊圖標(biāo)來訪問醫(yī)療系統(tǒng)，然后鍵入關(guān)于病人的癥狀、醫(yī)療史等等，就能夠得到一份有相關(guān)統(tǒng)計表格的診斷清單。醫(yī)療中心（WCMC）的高層執(zhí)行委員會從提高和維護(hù)其聲譽(yù)出發(fā)，決定在中心安裝一套復(fù)雜的醫(yī)療診斷系統(tǒng)。本講還重點(diǎn)介紹了信息技術(shù)項目，為什么會投資信息技術(shù)項目，信息技術(shù)項目與一般項目有什么區(qū)別？還特別指出IT信息項目決策失敗的原因以及如何進(jìn)行項目決策?！咀詸z】項目的選擇、評價有何意義？常見的評價方法都有哪些？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講總結(jié)】一個項目能否順利進(jìn)行，首先要通過項目分析，包括項目的技術(shù)可行性、財務(wù)價值，以及相關(guān)問題都要做周密的可行性分析和論證，然后才能開展正式的項目，這個過程叫做項目的評價和選擇。在IT項目決策里還有一個廣泛采用的多因素評價法，包括核對表、項目的綜合評價，財務(wù)指標(biāo)和其它指標(biāo)，綜合模型，還有多選擇評價的一些方法，包括多目標(biāo)評價準(zhǔn)則。不同企業(yè)在IT項目決策中采用的方法是多種多樣的。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，很多IT項目仍然用嚴(yán)格的費(fèi)用效用分析，就跟投資分析一樣，在IT項目中大概有40%被作為一個資本預(yù)算項目，按照一個投資項目來看待，與投資一臺設(shè)備和一些生產(chǎn)投資項目一樣。信息技術(shù)是進(jìn)步比較快的一個行業(yè)，技術(shù)變化太快帶來了巨大的風(fēng)險，如果不注重風(fēng)險意識，很容易導(dǎo)致項目失敗。如買一臺設(shè)備馬上生產(chǎn)產(chǎn)品，馬上銷售，這些影響會非常明顯，而信息技術(shù)項目的成果是間接的，這個間接過程中某種收益是隱性的，或者是無形的，這樣導(dǎo)致它在時間或者在項目預(yù)算當(dāng)中出現(xiàn)一些偏差。_信息項目和常規(guī)投資項目的不同在于信息項目有些收益是無形的，或者是難以界定，比較模糊的。如開發(fā)數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)挖掘等等，這些業(yè)務(wù)都是通過一些信息化的項目帶來某些方面的需要。_進(jìn)入新的市場。_增加收入。企業(yè)或組織投資信息項目的動機(jī)：_降低成本。對于一個復(fù)雜的問題，把待決策的項目都賦予一個“0、1”變量，然后設(shè)定系數(shù)目標(biāo)約束條件，利用計算機(jī)進(jìn)行處理，最后得出一個優(yōu)化結(jié)果。專家會議法通過召開專家會議，通過不同的方式，比如怎樣控制專家們的意見，怎樣幫助專家產(chǎn)生創(chuàng)新的思想，或者修正他們過去不完善的看法等。層次分析法層次分析法簡稱ASP，就是把一個復(fù)雜的問題簡單化，把一個復(fù)雜問題分成一個一個的子問題，因為人們對復(fù)雜問題難以迅速做出綜合判斷。如果關(guān)注風(fēng)險，就是在風(fēng)險方面權(quán)重可以大一點(diǎn)，如果戰(zhàn)略目標(biāo)更重要，則戰(zhàn)略目標(biāo)的權(quán)重更大一點(diǎn)，然后就A、B、C、D四個方案，在每個選擇下，每個因素下給出一個分值，可以是百分制、十分制，打分之后，最后計算出一個綜合評分，根據(jù)綜合評分就可以來確定項目的優(yōu)先順序，為項目的決策和項目選擇提供支持，這是關(guān)于項目選擇的方法。那么，怎樣進(jìn)行綜合評價選擇呢？比如有A、B、C、D四個備選項目，在對這四個項目進(jìn)行選擇的時候，第一件要做的事情就是確定評價的準(zhǔn)則，也就是說哪些因素需要在項目選擇當(dāng)中考慮，比方說它是不是符合商務(wù)目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)的業(yè)務(wù)目標(biāo)，有沒有客戶支持，這個項目的技術(shù)水平怎么樣，工期的長短，財務(wù)收益的大小，風(fēng)險大小?？傊瑑衄F(xiàn)值、內(nèi)部收益率和回收期，這三個指標(biāo)通常是用來決定一個項目取舍的主要經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)?；厥諘r間越長，項目的風(fēng)險越大，或者說項目收益不那么具有吸引力?？梢杂脙?nèi)部收益率是否大于期望的標(biāo)準(zhǔn)收益率或者基本收益率（行業(yè)投資平均收益率）來判斷這個項目是否能夠入選。凈現(xiàn)值是給定一個利率，把全部現(xiàn)金流收益的成本折到現(xiàn)在，得出一個現(xiàn)在價值。初始投資第1年第2年第3年第4年第5年40000100001200015000100007000凈現(xiàn)值＝未來報酬總現(xiàn)值－投資額的現(xiàn)值 NPV－凈現(xiàn)值度i－貼現(xiàn)率　NcFt－第t年的營業(yè)現(xiàn)金凈流量n－項目壽命周期即：所得凈現(xiàn)值為負(fù)數(shù)，證明此方案不可行。那么，怎樣計算項目的凈現(xiàn)值？【舉例】B公司正考慮一項新設(shè)備投資項目，該項目初始投資為40000元，每年的稅后現(xiàn)金流如下所示。一個投資項目的凈現(xiàn)值等于一個項目整個生命周期內(nèi)預(yù)期未來每年凈現(xiàn)金流的現(xiàn)值減去項目初始投資支出。包括三個指標(biāo)：凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期。舉這個案例的主要目的是，一個項目能否順利進(jìn)行，要通過項目分析，包括項目的技術(shù)可行性、財務(wù)價值以及相關(guān)問題都要做周密的可行性分析和論證，然后再開展正式的項目，這個過程叫做項目的評價和選擇。這三部分都是分別簽署合同分包出去的。為了防止屋頂被風(fēng)吹走，它的強(qiáng)度和各個方面都要進(jìn)行設(shè)計，政府也開始擔(dān)心，由于人們關(guān)注設(shè)計問題，擔(dān)心這個項目會被終止掉，或者中間被終止。但后來發(fā)現(xiàn)，一切進(jìn)展沒有事先想象的那么順利。盡管有很多不確定因素，這個項目最終還是被立項了。但當(dāng)時它只是一個簡單的草圖，沒有規(guī)劃，也沒有效果圖。之所以稱它為藝術(shù)中心，是因為它的設(shè)計很獨(dú)特，它不是聽歌劇的最佳地方，卻是一個非常宏偉壯觀的建筑，設(shè)計和建造十分復(fù)雜。在進(jìn)行充分的論證之后，才能進(jìn)入項目的審批階段。一個項目如果不能夠在預(yù)定時間內(nèi)完成，有可能會失去價值，因此，一個項目的好壞，關(guān)鍵在于是否準(zhǔn)確可行，是否能給企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講總結(jié)】一個項目的實施，通常始于創(chuàng)新的想法。研討會的產(chǎn)品就是一個排序后的系列項目，之后即進(jìn)入項目啟動階段。評分高的項目有可能最后發(fā)展成為項目。（4）確定項目挑戰(zhàn)每個小組派出一人介紹他們的方案，并進(jìn)行演講、答辯。就是發(fā)動大家出主意、想辦法，首先讓大家拋開可行性不談，主要爭取創(chuàng)新思想的數(shù)量。（1）過程分析評審生產(chǎn)過程、子過程，找出改進(jìn)思想，使用因果分析、價值工程技術(shù)。（3）公司的最終用戶。研討會成員由這樣幾部分人員構(gòu)成：（1）本公司內(nèi)部的采購部人員，包括公司采購部的采購員，質(zhì)檢負(fù)責(zé)人，還有STTI的一些關(guān)于研討會的輔助工作人員，會議服務(wù)和協(xié)調(diào)組織人員。STTI是這樣實現(xiàn)他們的目的的：它意識到要贏得固定的客戶，取得市場份額，在很大程度上要依賴于它的合作伙伴和供應(yīng)商，因此它把和供應(yīng)商建立長期的伙伴關(guān)系作為一個重要的任務(wù)，每年定期向潛在的合作伙伴發(fā)出邀請合作信，以此謀求建立長期的伙伴關(guān)系，為此他們定期召開項目選擇研討會。在這種情況下制造企業(yè)的外部采購成本所占比重越來越大，他們外購成本的比重占總生產(chǎn)成本的60%以上。它試圖通過改進(jìn)技術(shù)，引入自動化生產(chǎn)線，采用新技術(shù)來降低人工成本和材料成本。航空制造部門下面有一個專門的部門叫STTI，它的主要目的是研究怎樣降低材料和生產(chǎn)成本。馬丁公司項目選擇過程洛克希德（7）實施項目有哪些制約因素？（8）項目是不是支持公司的戰(zhàn)略？（9）能不能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，帶來多少效益？（10）細(xì)節(jié)方面是不是比較清楚，有沒有一些替代方案，項目有沒有存在技術(shù)風(fēng)險或者財務(wù)風(fēng)險？項目研究就是對以上問題做一個回答，把它寫成書面報告，得出項目的可行性研究報告，項目可行性報告是進(jìn)行項目審批、論證的一個重要途徑。（4）在財務(wù)上是不是有價值？（5）在技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上是不是合理、可行？項目可行性研究還包括更廣泛的經(jīng)濟(jì)評價，包括一些隱性的效果、無形的效果。項目可行性研究顧名思義，項目可行性研究也就是對項目是不是可行做出一番研究和論證。當(dāng)然，小型項目過程可以簡化一些。在總體方案規(guī)劃和功能設(shè)計的基礎(chǔ)上，提出多個方案設(shè)想計劃，然后進(jìn)行初步的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的調(diào)查、研究和指導(dǎo)，并且用多方案評選的方法進(jìn)行方案的選優(yōu)。總體方案規(guī)劃就是把創(chuàng)新引發(fā)的項目設(shè)計變成一個總體方案，并根據(jù)總體方案進(jìn)行規(guī)劃。項目需求與目標(biāo)分析必須達(dá)到具體的技術(shù)指標(biāo)。還有新的項目對既有項目，對現(xiàn)有工作的影響，新的項目會不會影響其他項目的優(yōu)先性，影響其他工作的排序，這些都需要在項目啟動初期，在項目的選擇評價階段考慮。有了創(chuàng)新的想法之后，還要根據(jù)需求進(jìn)行項目的評價和選擇，包括選擇項目和企業(yè)戰(zhàn)略，以及根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定優(yōu)先性、一致性。它鼓勵提出任何種類的方案設(shè)計思想，同時禁止對各種方案做任何批評。戰(zhàn)略制訂是通過一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃確保企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。項目的產(chǎn)生首先是根據(jù)需求產(chǎn)生所要進(jìn)行的項目。圖51 項目生命周期管理過程圖這五個過程相互關(guān)聯(lián)、相互交錯，在這個過程當(dāng)中，從啟動過程開始，接著是項目的規(guī)劃、執(zhí)行和控制，然后收集反饋，以繼續(xù)進(jìn)行計劃修正，進(jìn)入新的規(guī)劃過程，一直反復(fù)到項目的最終結(jié)束，最后是項目的收尾過程。項目生命周期管理分為五個主要過程，即項目的啟動過程、規(guī)劃過程、執(zhí)行過程、控制過程、收尾過程。不同的企業(yè)，可以選擇不同的戰(zhàn)略，但在制訂戰(zhàn)略之前，必須先進(jìn)行SWOT分析，分清自己的優(yōu)勢、劣勢，只有這些問題弄清楚之后，才能開展工作，才能制訂出符合企業(yè)實際情況的項目戰(zhàn)略計劃。盡管一些項目可能有多個CCB，但有些情況下，項目經(jīng)理可以不需要正式CCB審查就處理某些形式的變更。它包括一個正式的、已形成文件的程序，它規(guī)定了變更正式文件的步驟。集成變更控制的目的是對產(chǎn)生變更的因素施加影響，以便變更是有收益的；確定變更是何時發(fā)生，以及在實際變更發(fā)生時對其加以管理。它是批準(zhǔn)項目工作的一個正式程序，以確保工作能在需要時按合適的順序完成。根據(jù)項目進(jìn)展和需要，對計劃或戰(zhàn)略甚至目標(biāo)需要加以變更，以求組織在整體計劃上取得更大的進(jìn)展。根據(jù)計劃中對項目的定義進(jìn)行實施，包括運(yùn)作管理，資源分配，時間承諾和職責(zé)分配。_制訂其他子計劃：其中包括組織、采購、財務(wù)、風(fēng)險管理等。_制訂項目日程表。_明確項目范圍和項目產(chǎn)品。_走一步看一步。_應(yīng)急計劃。_外包。_有時要注意設(shè)計和技術(shù)方面的影響。_政府關(guān)系。工作有太多的不確定性，與其冥思苦想制訂計劃，不如把計劃制訂得稍微簡單一些，在實施過程中邊執(zhí)行邊修改，在實施中加強(qiáng)控制?！咀詸z】根據(jù)SWOT原理，分析你們公司在開展一項工作之前的優(yōu)劣勢。_Ｔ，Threat，威脅，有何種威脅會阻止我們實現(xiàn)目標(biāo)，如何處理這些威脅。_Ｗ，Weakness，劣勢，我們劣勢在什么地方，如何避免劣勢的影響。制訂戰(zhàn)略計劃時，有一種分析法叫SWOT。對于所有的項目，無論是一個項目組織，或是單個項目，都要有總體的戰(zhàn)略計劃。另外，為每個項目的管理提供一個總的指導(dǎo)方針。包括提升各個方面的能力，開展哪些項目（有產(chǎn)品開發(fā)項目、有服務(wù)開發(fā)項目、有內(nèi)部組織的改革，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合、流程再造等等）。④開發(fā)多種銷售和知識渠道。②通過收購、合作來開發(fā)新的服務(wù)業(yè)務(wù)。③通過市場客戶化來優(yōu)化全球產(chǎn)品市場，以適應(yīng)全球化戰(zhàn)略。通過改進(jìn)產(chǎn)品的開發(fā)流程來提高產(chǎn)品質(zhì)量。項目的規(guī)劃應(yīng)該是有機(jī)的整體。有了目標(biāo)之后，就要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，通過戰(zhàn)略規(guī)劃來確保企