【正文】  企業(yè)老板和人力資源總監(jiān)們想了種種辦法極力減少員工特別是優(yōu)秀員工的離職，例如，他們會延遲年終獎的發(fā)放時間或把年終獎分成多次發(fā)放；一些企業(yè)還提出員工持股方案，在進入企業(yè)的規(guī)定期限給予分期生效的股。當員工可預知的升遷越來越慢，且機會越來越少時，那些已經(jīng)擔任主管的員工就想尋找另外的機會?！。牐?厭倦危機。經(jīng)過一段時期的工作，員工都會有升遷的渴望。  升遷危機。新員工發(fā)現(xiàn)工作性質或工作量超出他的能力，或是與上司不和，就會立即萌發(fā)去意。離職員工關系管理制度建立的現(xiàn)實基礎 離職現(xiàn)象伴隨著企業(yè)發(fā)展的全過程，總的來看，企業(yè)員工離職高潮出現(xiàn)在以下幾個方面： 新人危機。 所以，員工離職時，不能像許多企業(yè)一樣，把離職人員交給人事部門辦理離職手續(xù)、財務部門核算完工資就草草了事，現(xiàn)代的人力資源管理者應和直接經(jīng)理一起參與，開誠布公地與離職員工的溝通訪談尤為重要。 筆者以為，事實上，絕大多數(shù)真正對公司內(nèi)部管理程序、價值文化及公司內(nèi)部其他一些管理邊角問題能夠作出客觀、公正、大膽評價的人，不是那些追求穩(wěn)定、明哲保身的員工，也不是那些花高價請來的咨詢顧問，而恰恰正是那些辦理離職的人。不但為公司節(jié)約了招募費用和新人培訓費用，而且這些員工對公司的忠誠度比新人高，任職時間比新人更長。 著名的Selectminds公司（專門為各公司提供離職員工關系管理服務的公司）首席執(zhí)行官杰姆?塞爾特奧盧認為，離職員工也是企業(yè)的一筆人力資源財富。許多的企業(yè)，對于異常性的員工流動率覺得非常棘手，找不到有效的解決措施。 “你跳槽了嗎？” 這句現(xiàn)代流行語從另一個側面證明了離職現(xiàn)象的普遍存在，作為企業(yè)人力資源管理部門，應該正確看待離職現(xiàn)象，樹立離職員工關系管理和面談的意識，為企業(yè)參與市場競爭創(chuàng)造一個穩(wěn)定、團結的后方陣地。實際上，離職包括三方面的內(nèi)容，即員工單方面解除勞動合同、勞動合同終止、用人單位辭退員工。這競聘不應是一次性的，而應是定期的例如每年一次，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓每個員工奮發(fā)向上。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭取高薪崗位的機會。培訓能大大提高員工素質，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。 一方面，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。 員工發(fā)展和薪酬提升 合理的薪酬飩系要能推動員工薪酬水平不斷上升。 福利是薪酬體系的必要補充，能有效緩沖員工對固定薪酬和業(yè)績薪酬的相對不滿。業(yè)績薪酬主要指由員工業(yè)績考評成績確定的業(yè)績獎金——從事相同工作的員工由于業(yè)績表現(xiàn)不同最終導致收入可能有較大差異。一方面，公司各崗位薪酬級別需要參考同行業(yè)薪酬水平進行調整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時了解競爭對手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動態(tài)競爭力。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來。 內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對公司整體業(yè)績的價值貢獻，一般來說，人力資源部需要從三個方面對崗位進行評估：。 薪酬結構和薪酬設計 基于職務說明書和績效考評體系建立起來的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績薪酬+福利等形式。員工可能超出崗位對業(yè)績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。 同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態(tài)度考評指標等。 人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營活動，確定相應的工作崗位，并以職位說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。引言：跨入21世紀的中國中小企業(yè)面臨諸多為什么！如何解決！第一章 轉型期中小企業(yè)的制度建設案例：海航集團陳峰的言論　1）戰(zhàn)略角度：投機經(jīng)營，未形成成熟的模式案例：三拍領導人腦袋、胸脯、屁股　2）管理角度：家族管理，人治第一，管理不規(guī)范，有章不循案例：劉軍的煩惱1　3）在你的公司或團隊中是否有這樣一些現(xiàn)象　1）兩種企業(yè)，兩種命運國外案例：八佰伴，松下國內(nèi)案例：巨人，萬科、正泰　2）經(jīng)營機會第一喪失，競爭機會第一來到案例：美廚、華龍方便面案例：長虹彩電的興衰企業(yè)走入規(guī)范化管理時代案例：波特評中國企業(yè)進軍世界500強案例：諾基亞手機的興旺，愛迪信手機的衰敗案例：戴爾電腦公司為什么成功？案例：華為公司的內(nèi)部股份制案例：韋爾奇的獎金制度案例：韋爾奇的“無邊界的流程制度體系”？案例：柳傳志闡述聯(lián)想的核心競爭力聯(lián)想的會議罰站制度案例：華為基本法案例：華為的冬天案例：張瑞敏砸冰箱事件案例：海爾精神是怎樣煉就的第二章 轉型期中小企業(yè)的團隊建設與人力資源管理—對待人才應有的態(tài)度愛才之心案例求才之渴案例用才之能案例—敬業(yè)與忠誠　1）企業(yè)喜歡什么樣的職業(yè)人士做客人才欄目的啟示：各大公司選才的相似之處　　2）人才的真義人才評價標準：一是能力，二是態(tài)度人才坐標系：人才，人材，人財，人裁案例：把信送給加西亞案例：購買土豆的故事　3）敬業(yè)的實質—投入并快樂在工作敬業(yè)的最大受益人—自己案例：好利來集團總裁的成功樂在工作，成就事業(yè)案例：張秉貴的故事　4）忠誠的實質—不是要我做，而是我要做案例：原廣州樂華電器吳紹章總裁案例：艾柯卡的成功、運營相配合、運營流程相配合劍橋管理體系的啟發(fā)案例：比爾蓋茨的擇人任事案例：伯樂推薦九方皋的故事案例：諸葛亮揮淚斬馬謖案例：某民營企業(yè)家的用人標準案例：GE選才的四個E案例分析：劉軍的煩惱2　1)擺脫個人好惡案例分析：劉軍的煩惱3　2)勇于處理績效差的人案例分析：劉軍的煩惱4正確處理績效差的人案例：韋爾奇的用人中國人為什么不善于協(xié)作？案例：天堂和地獄的區(qū)別案例：GE協(xié)作文化的工具Workout—群策群力QMI—快速市場信息最佳實踐分享韋爾奇的無邊界理論寓言：團隊協(xié)作執(zhí)行的境界第三面鏡子結束語：桑塔納與奔馳薪酬基礎和標準設定 員工獲得薪酬的原因不外乎兩點：第一，達到崗位任職要求；第二，按照崗位要求完成了各項工作的具體表現(xiàn)。（5）將獎勵報酬與基本工資水平分開。（4）了解不同獎勵方式存在的問題?？茖W化、數(shù)量化和規(guī)范化的工作評估體系是獎勵工作的基礎。將獎勵的重點放在與企業(yè)效益密切相關的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和工作崗位上，以實現(xiàn)提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營效益、降低生產(chǎn)成本的最終目的。（2）將獎勵與員工工作表現(xiàn)直接掛鉤。深圳市某某集團公司人力資源部附錄：附件1：《4S績效考核指標體系》附件2：《4S店各崗位績效考核表》(樣表) 附件3：《績效輔導記錄表》 附件4：《月度績效考核結果匯總報批表》 附件5：《績效面談計劃/實施記錄表》 附件6：《績效面談表》附件7：《績效申訴單》附件8：《績效管理實施流程圖》附件9：《年度考核管理規(guī)定》附件10：《部門考核管理規(guī)定》附件11：《某某集團公司財務負責人考核規(guī)定》附件12：《某某集團公司人事行政負責人考核規(guī)定》附件13：《某某集團公司員工能力素質綜合考評管理規(guī)定》附錄：附件1：《4S績效考核指標體系》附件2：《4S店各崗位績效考核表》(樣表) 附件3：《績效輔導記錄表》 附件4：《月度績效考核結果匯總報批表》 附件5：《績效面談計劃/實施記錄表》 附件6：《績效面談表》附件7：《績效申訴單》附件8：《績效管理實施流程圖》附件9：《年度考核管理規(guī)定》附件10：《部門考核管理規(guī)定》附件11：《某某集團公司財務負責人考核規(guī)定》附件12：《某某集團公司人事行政負責人考核規(guī)定》附件13：《某某集團公司員工能力素質綜合考評管理規(guī)定》（1）了解企業(yè)的文化和資源。第六部分 附 則一、本制度是某某集團所屬各汽車4S店績效管理的基本原則與要求，各公司可在本手冊的基礎上，根據(jù)業(yè)務管理需要進行進一步的細化，并按流程報批后執(zhí)行。（二）經(jīng)理級申訴處理和申訴反饋集團公司人力資源部在接到《績效申訴單》后7個工作日內(nèi)做出最終處理意見，處理結果按流程報批后反饋執(zhí)行。人事行政部應在接到《績效申訴單》的5個工作日內(nèi)組織績效管理評審會完成申訴評審處理工作，并在申訴評審完成后2個工作日內(nèi)將最終考核結果反饋給申訴人。二、申訴處理和申訴反饋 （一）主任主管級申訴處理和申訴反饋人事行政部負責對申訴報告進行審核調查、了解事實真相，并根據(jù)情況決定是否需要提交績效管理評審會進行績效申訴評審。第五部分 績效申訴一、申訴條件/申訴形式/申訴渠道如果員工認為在考核過程中受到不公平對待，或認為考核結果不客觀，有權對存在的分歧向直接上司提出口頭申述。3）合同終止：經(jīng)培訓和調崗后依然不能達到績效要求者，則予以辭退。具體處理方法如下：1）培訓改善：對于工作態(tài)度好，但工作績效不佳的員工，可由主管與員工共同討論，形成針對性強的培訓改善計劃，對員工進行崗位再培訓，同時該員工工資下調一至二級。對于績效表現(xiàn)不能達到公司要求、或經(jīng)過努力仍然沒有改進的員工，則要考慮進入績效淘汰。通過對員工職業(yè)發(fā)展的考慮，把工作業(yè)績、工作能力或行為方式與員工個人的職業(yè)前景相互連結，從而強化提高績效和能力的意識，促使所有員工努力提高能力，完成績效目標。及時提高管理人員的能力和水平。對于績效突出、素質好、有培養(yǎng)潛力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過崗位輪換、個性化培訓等方式，從素質和能力上進行全面培養(yǎng)，在公司團隊調整補充人員時，優(yōu)先予以提拔重用。按點值人員和按量人員績效獎金的發(fā)放原則的具體規(guī)定參見各司《薪資方案》。（其中，K1為部門考核系數(shù)，K2為績效獎金總額調整系數(shù)，K 3為個人績效獎金等級系數(shù)，點數(shù)和點值的確定參見各司《薪資方案》）按量計提人員的績效考核等級原則上采用百分制，有突出表現(xiàn)者可酌情加分，但加分不得超過10分；月（年）績效獎金=月（年）完成目標績效獎金績效考核分數(shù)K1K2K3/100（其中，K1為部門考核系數(shù)；K2為績效獎金總額調整系數(shù)）。月度目標獎金當月考核當月發(fā)放，年度目標獎金按《年度績效考核規(guī)定》考核后按次年元月份在冊員工一次性發(fā)放。如果主管督導不力或逃避責任，各公司人事行政部應及時將情況向總經(jīng)理匯報；并應根據(jù)相關事實和依據(jù)提出考核建議，報績效管理評審會討論決定?！翱冃Ц倪M計劃”的落實情況應納入管理者與被管理者的績效考核內(nèi)容之一，“績效改進計劃”由員工主管、人事行政部監(jiān)督檢查是否得到落實和執(zhí)行。管理者有責任和有義務幫助被管理者落實績效改進計劃，以使其績效得到切實的改進與提高。五、績效改進績效改進是指依據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定期限內(nèi)完成的有關工作績效和工作能力改進及提高的書面的系統(tǒng)計劃，并由主管和其他相關部門或人員監(jiān)督/協(xié)助員工予以落實執(zhí)行該計劃的過程?？冃嬲剳刂圃诿恳豢己酥芷诮Y束后30日內(nèi)完成。5) 使用恰當?shù)奶釂栆龑T工交流，適時使用“開放式問題”和“封閉式問題”提問；4) 提前與下屬約定面談的日期和內(nèi)容，做好績效面談的準備工作； 2)主管與下屬進行績效面談時，應共同研討確定下屬在上考核期工作中所存在的優(yōu)點和需要改進之處，并針對發(fā)現(xiàn)的不足擬訂書面的“績效改進計劃”，此部分內(nèi)容應記錄在《績效面談表》內(nèi)，并由雙方簽字確認。各公司人事行政部每季度應均衡安排各級考核員工進行績效面談（包含“A、B、C、F”各級員工）；對于公司骨干員工，則在經(jīng)過三個考核周期后,需至少安排一次正式的績效面談。面談主管可以是直接主管，也可以是上級主管，必要時，可以由總經(jīng)理進行隔級面談。每個考核周期結束后15日內(nèi)由人事行政部組織制訂《績效面談計劃/實施記錄表》（參見附件5），并抄送投資公司人力資源部備案?？己酥芷诮Y束后，各公司人事行政部應妥善保管有關員工績效考核的所有相關資料，歸檔保管以備相關人員查閱。員工的考核評價，必須符合“A、B、C、F”績效定義。每月10日前，所屬公司人事行政部將經(jīng)總經(jīng)理簽批后的《月度績效考核結果匯總報表》和被評為“A、C、F”級員工的《績效考核表》抄報集團公司人力資源部。經(jīng)過績效管理評審會的聯(lián)合評審，確定部門考核調整系數(shù)以修訂/調整考核結果。部門負責人對所轄部門員工的《績效考核表》進行審核，并簽名確認后，匯總至人事行政部，由人事行政部報總經(jīng)理組織績效管理評審會進行評審?？己苏邔τ趩T工當月的總體評價要抓住關鍵事件，先總結成績，后指出問題，并列出績效改進要點和建議采取的改進方法?？己苏邔Ω髦饕己隧椖康脑u價一定要有關鍵事件或關鍵行為的文字說明，否則人事行政部應退回并責成重評。三、績效考核每一考核周期結束后5日內(nèi)，人事行政部組織各部門開展上月的績效考核，各級主管根據(jù)日?？冃в涗浱顚憽犊冃Э己吮怼?。管理者根據(jù)不同下屬的個性特點，在績效輔導溝通中采用不同的激勵方式。管理者應對不同特點的員工，采用不同的績效輔導方法，基本方法有：個體定期報告法、個體不定期報告法、項目總結法、定期例會法、KPI會議法。管理者應選擇適當?shù)臅r間節(jié)點對下屬進行績效輔導。管理者不應只注重最后的績效結果，也應關注員工是如何做的。管理者必須定期或不定期與下屬進行正