【正文】  企業(yè)老板和人力資源總監(jiān)們想了種種辦法極力減少員工特別是優(yōu)秀員工的離職，例如，他們會(huì)延遲年終獎(jiǎng)的發(fā)放時(shí)間或把年終獎(jiǎng)分成多次發(fā)放；一些企業(yè)還提出員工持股方案，在進(jìn)入企業(yè)的規(guī)定期限給予分期生效的股票選擇權(quán)，且把到期時(shí)間定。當(dāng)員工可預(yù)知的升遷越來(lái)越慢，且機(jī)會(huì)越來(lái)越少時(shí)，那些已經(jīng)擔(dān)任主管的員工就想尋找另外的機(jī)會(huì)。?。牐?厭倦危機(jī)。經(jīng)過(guò)一段時(shí)期的工作，員工都會(huì)有升遷的渴望。  升遷危機(jī)。新員工發(fā)現(xiàn)工作性質(zhì)或工作量超出他的能力，或是與上司不和，就會(huì)立即萌發(fā)去意。離職員工關(guān)系管理制度建立的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ) 離職現(xiàn)象伴隨著企業(yè)發(fā)展的全過(guò)程，總的來(lái)看，企業(yè)員工離職高潮出現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 新人危機(jī)。 所以，員工離職時(shí)，不能像許多企業(yè)一樣，把離職人員交給人事部門辦理離職手續(xù)、財(cái)務(wù)部門核算完工資就草草了事，現(xiàn)代的人力資源管理者應(yīng)和直接經(jīng)理一起參與，開誠(chéng)布公地與離職員工的溝通訪談?dòng)葹橹匾?。?筆者以為，事實(shí)上，絕大多數(shù)真正對(duì)公司內(nèi)部管理程序、價(jià)值文化及公司內(nèi)部其他一些管理邊角問(wèn)題能夠作出客觀、公正、大膽評(píng)價(jià)的人，不是那些追求穩(wěn)定、明哲保身的員工，也不是那些花高價(jià)請(qǐng)來(lái)的咨詢顧問(wèn)，而恰恰正是那些辦理離職的人。不但為公司節(jié)約了招募費(fèi)用和新人培訓(xùn)費(fèi)用，而且這些員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度比新人高，任職時(shí)間比新人更長(zhǎng)。 著名的Selectminds公司（專門為各公司提供離職員工關(guān)系管理服務(wù)的公司）首席執(zhí)行官杰姆?塞爾特奧盧認(rèn)為，離職員工也是企業(yè)的一筆人力資源財(cái)富。許多的企業(yè)，對(duì)于異常性的員工流動(dòng)率覺得非常棘手，找不到有效的解決措施。 “你跳槽了嗎？” 這句現(xiàn)代流行語(yǔ)從另一個(gè)側(cè)面證明了離職現(xiàn)象的普遍存在，作為企業(yè)人力資源管理部門，應(yīng)該正確看待離職現(xiàn)象，樹立離職員工關(guān)系管理和面談的意識(shí)，為企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)的后方陣地。實(shí)際上，離職包括三方面的內(nèi)容，即員工單方面解除勞動(dòng)合同、勞動(dòng)合同終止、用人單位辭退員工。這競(jìng)聘不應(yīng)是一次性的，而應(yīng)是定期的例如每年一次，這樣就給了每個(gè)員工均等的機(jī)會(huì)，也鼓每個(gè)員工奮發(fā)向上。公司可通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工盡可能多的爭(zhēng)取高薪崗位的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)能大大提高員工素質(zhì)，激發(fā)員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。 一方面，人力資源部門需要主動(dòng)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，給員工提高技能的機(jī)會(huì)。 員工發(fā)展和薪酬提升 合理的薪酬飩系要能推動(dòng)員工薪酬水平不斷上升。 福利是薪酬體系的必要補(bǔ)充，能有效緩沖員工對(duì)固定薪酬和業(yè)績(jī)薪酬的相對(duì)不滿。業(yè)績(jī)薪酬主要指由員工業(yè)績(jī)考評(píng)成績(jī)確定的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金——從事相同工作的員工由于業(yè)績(jī)表現(xiàn)不同最終導(dǎo)致收入可能有較大差異。一方面，公司各崗位薪酬級(jí)別需要參考同行業(yè)薪酬水平進(jìn)行調(diào)整，確保此薪酬水平下公司能招到合適的人才；另一方面，人力資源部門還需定時(shí)了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬變化情況，以確保公司薪酬水平保持動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)力。內(nèi)部公平隱含的意義之一，就是崗位之間的薪酬差距要體現(xiàn)出來(lái)。 內(nèi)部公平指薪酬能夠反映出各崗位對(duì)公司整體業(yè)績(jī)的價(jià)值貢獻(xiàn)，一般來(lái)說(shuō)，人力資源部需要從三個(gè)方面對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)估：。 薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì) 基于職務(wù)說(shuō)明書和績(jī)效考評(píng)體系建立起來(lái)的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬+業(yè)績(jī)薪酬+福利等形式。員工可能超出崗位對(duì)業(yè)績(jī)的基本要求，也可能達(dá)不到這個(gè)要求，這些都直接影響他們領(lǐng)取獎(jiǎng)金的額度。 同時(shí)，為了評(píng)價(jià)完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績(jī)效考評(píng)體系，包括績(jī)效考評(píng)指標(biāo)、能力考評(píng)指標(biāo)與態(tài)度考評(píng)指標(biāo)等。 人力資源部門首先需要分解公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，確定相應(yīng)的工作崗位，并以職位說(shuō)明書的形式將崗位職責(zé)和任職資格明確下來(lái)。引言：跨入21世紀(jì)的中國(guó)中小企業(yè)面臨諸多為什么！如何解決！第一章 轉(zhuǎn)型期中小企業(yè)的制度建設(shè)案例：海航集團(tuán)陳峰的言論　1）戰(zhàn)略角度：投機(jī)經(jīng)營(yíng)，未形成成熟的模式案例：三拍領(lǐng)導(dǎo)人腦袋、胸脯、屁股　2）管理角度：家族管理，人治第一，管理不規(guī)范，有章不循案例：劉軍的煩惱1　3）在你的公司或團(tuán)隊(duì)中是否有這樣一些現(xiàn)象　1）兩種企業(yè)，兩種命運(yùn)國(guó)外案例：八佰伴，松下國(guó)內(nèi)案例：巨人，萬(wàn)科、正泰　2）經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)第一喪失，競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)第一來(lái)到案例：美廚、華龍方便面案例：長(zhǎng)虹彩電的興衰企業(yè)走入規(guī)范化管理時(shí)代案例：波特評(píng)中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍世界500強(qiáng)案例：諾基亞手機(jī)的興旺，愛迪信手機(jī)的衰敗案例：戴爾電腦公司為什么成功？案例：華為公司的內(nèi)部股份制案例：韋爾奇的獎(jiǎng)金制度案例：韋爾奇的“無(wú)邊界的流程制度體系”？案例：柳傳志闡述聯(lián)想的核心競(jìng)爭(zhēng)力聯(lián)想的會(huì)議罰站制度案例：華為基本法案例：華為的冬天案例：張瑞敏砸冰箱事件案例：海爾精神是怎樣煉就的第二章 轉(zhuǎn)型期中小企業(yè)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)與人力資源管理—對(duì)待人才應(yīng)有的態(tài)度愛才之心案例求才之渴案例用才之能案例—敬業(yè)與忠誠(chéng)　1）企業(yè)喜歡什么樣的職業(yè)人士做客人才欄目的啟示：各大公司選才的相似之處　　2）人才的真義人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：一是能力，二是態(tài)度人才坐標(biāo)系：人才，人材，人財(cái)，人裁案例：把信送給加西亞案例：購(gòu)買土豆的故事　3）敬業(yè)的實(shí)質(zhì)—投入并快樂(lè)在工作敬業(yè)的最大受益人—自己案例：好利來(lái)集團(tuán)總裁的成功樂(lè)在工作，成就事業(yè)案例：張秉貴的故事　4）忠誠(chéng)的實(shí)質(zhì)—不是要我做，而是我要做案例：原廣州樂(lè)華電器吳紹章總裁案例：艾柯卡的成功、運(yùn)營(yíng)相配合、運(yùn)營(yíng)流程相配合劍橋管理體系的啟發(fā)案例：比爾蓋茨的擇人任事案例：伯樂(lè)推薦九方皋的故事案例：諸葛亮揮淚斬馬謖案例：某民營(yíng)企業(yè)家的用人標(biāo)準(zhǔn)案例：GE選才的四個(gè)E案例分析：劉軍的煩惱2　1)擺脫個(gè)人好惡案例分析：劉軍的煩惱3　2)勇于處理績(jī)效差的人案例分析：劉軍的煩惱4正確處理績(jī)效差的人案例：韋爾奇的用人中國(guó)人為什么不善于協(xié)作？案例：天堂和地獄的區(qū)別案例：GE協(xié)作文化的工具Workout—群策群力QMI—快速市場(chǎng)信息最佳實(shí)踐分享韋爾奇的無(wú)邊界理論寓言：團(tuán)隊(duì)協(xié)作執(zhí)行的境界第三面鏡子結(jié)束語(yǔ)：桑塔納與奔馳薪酬基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定 員工獲得薪酬的原因不外乎兩點(diǎn)：第一，達(dá)到崗位任職要求；第二，按照崗位要求完成了各項(xiàng)工作的具體表現(xiàn)。（5）將獎(jiǎng)勵(lì)報(bào)酬與基本工資水平分開。（4）了解不同獎(jiǎng)勵(lì)方式存在的問(wèn)題。科學(xué)化、數(shù)量化和規(guī)范化的工作評(píng)估體系是獎(jiǎng)勵(lì)工作的基礎(chǔ)。將獎(jiǎng)勵(lì)的重點(diǎn)放在與企業(yè)效益密切相關(guān)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和工作崗位上，以實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效益、降低生產(chǎn)成本的最終目的。（2）將獎(jiǎng)勵(lì)與員工工作表現(xiàn)直接掛鉤。深圳市某某集團(tuán)公司人力資源部2005年9月1日附錄：附件1：《4S績(jī)效考核指標(biāo)體系》附件2：《4S店各崗位績(jī)效考核表》(樣表) 附件3：《績(jī)效輔導(dǎo)記錄表》 附件4：《月度績(jī)效考核結(jié)果匯總報(bào)批表》 附件5：《績(jī)效面談?dòng)?jì)劃/實(shí)施記錄表》 附件6：《績(jī)效面談表》附件7：《績(jī)效申訴單》附件8：《績(jī)效管理實(shí)施流程圖》附件9：《年度考核管理規(guī)定》附件10：《部門考核管理規(guī)定》附件11：《某某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人考核規(guī)定》附件12：《某某集團(tuán)公司人事行政負(fù)責(zé)人考核規(guī)定》附件13：《某某集團(tuán)公司員工能力素質(zhì)綜合考評(píng)管理規(guī)定》附錄：附件1：《4S績(jī)效考核指標(biāo)體系》附件2：《4S店各崗位績(jī)效考核表》(樣表) 附件3：《績(jī)效輔導(dǎo)記錄表》 附件4：《月度績(jī)效考核結(jié)果匯總報(bào)批表》 附件5：《績(jī)效面談?dòng)?jì)劃/實(shí)施記錄表》 附件6：《績(jī)效面談表》附件7：《績(jī)效申訴單》附件8：《績(jī)效管理實(shí)施流程圖》附件9：《年度考核管理規(guī)定》附件10：《部門考核管理規(guī)定》附件11：《某某集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人考核規(guī)定》附件12：《某某集團(tuán)公司人事行政負(fù)責(zé)人考核規(guī)定》附件13：《某某集團(tuán)公司員工能力素質(zhì)綜合考評(píng)管理規(guī)定》（1）了解企業(yè)的文化和資源。第六部分 附 則一、本制度是某某集團(tuán)所屬各汽車4S店績(jī)效管理的基本原則與要求，各公司可在本手冊(cè)的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)管理需要進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)化，并按流程報(bào)批后執(zhí)行。（二）經(jīng)理級(jí)申訴處理和申訴反饋集團(tuán)公司人力資源部在接到《績(jī)效申訴單》后7個(gè)工作日內(nèi)做出最終處理意見，處理結(jié)果按流程報(bào)批后反饋執(zhí)行。人事行政部應(yīng)在接到《績(jī)效申訴單》的5個(gè)工作日內(nèi)組織績(jī)效管理評(píng)審會(huì)完成申訴評(píng)審處理工作，并在申訴評(píng)審?fù)瓿珊?個(gè)工作日內(nèi)將最終考核結(jié)果反饋給申訴人。二、申訴處理和申訴反饋 （一）主任主管級(jí)申訴處理和申訴反饋人事行政部負(fù)責(zé)對(duì)申訴報(bào)告進(jìn)行審核調(diào)查、了解事實(shí)真相，并根據(jù)情況決定是否需要提交績(jī)效管理評(píng)審會(huì)進(jìn)行績(jī)效申訴評(píng)審。第五部分 績(jī)效申訴一、申訴條件/申訴形式/申訴渠道如果員工認(rèn)為在考核過(guò)程中受到不公平對(duì)待，或認(rèn)為考核結(jié)果不客觀，有權(quán)對(duì)存在的分歧向直接上司提出口頭申述。3）合同終止：經(jīng)培訓(xùn)和調(diào)崗后依然不能達(dá)到績(jī)效要求者，則予以辭退。具體處理方法如下：1）培訓(xùn)改善：對(duì)于工作態(tài)度好，但工作績(jī)效不佳的員工，可由主管與員工共同討論，形成針對(duì)性強(qiáng)的培訓(xùn)改善計(jì)劃，對(duì)員工進(jìn)行崗位再培訓(xùn)，同時(shí)該員工工資下調(diào)一至二級(jí)。對(duì)于績(jī)效表現(xiàn)不能達(dá)到公司要求、或經(jīng)過(guò)努力仍然沒(méi)有改進(jìn)的員工，則要考慮進(jìn)入績(jī)效淘汰。通過(guò)對(duì)員工職業(yè)發(fā)展的考慮，把工作業(yè)績(jī)、工作能力或行為方式與員工個(gè)人的職業(yè)前景相互連結(jié)，從而強(qiáng)化提高績(jī)效和能力的意識(shí)，促使所有員工努力提高能力，完成績(jī)效目標(biāo)。及時(shí)提高管理人員的能力和水平。對(duì)于績(jī)效突出、素質(zhì)好、有培養(yǎng)潛力的優(yōu)秀管理人員和員工，通過(guò)崗位輪換、個(gè)性化培訓(xùn)等方式，從素質(zhì)和能力上進(jìn)行全面培養(yǎng)，在公司團(tuán)隊(duì)調(diào)整補(bǔ)充人員時(shí)，優(yōu)先予以提拔重用。按點(diǎn)值人員和按量人員績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放原則的具體規(guī)定參見各司《薪資方案》。（其中，K1為部門考核系數(shù)，K2為績(jī)效獎(jiǎng)金總額調(diào)整系數(shù)，K 3為個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金等級(jí)系數(shù)，點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值的確定參見各司《薪資方案》）按量計(jì)提人員的績(jī)效考核等級(jí)原則上采用百分制，有突出表現(xiàn)者可酌情加分，但加分不得超過(guò)10分；月（年）績(jī)效獎(jiǎng)金=月（年）完成目標(biāo)績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效考核分?jǐn)?shù)K1K2K3/100（其中，K1為部門考核系數(shù)；K2為績(jī)效獎(jiǎng)金總額調(diào)整系數(shù)）。月度目標(biāo)獎(jiǎng)金當(dāng)月考核當(dāng)月發(fā)放，年度目標(biāo)獎(jiǎng)金按《年度績(jī)效考核規(guī)定》考核后按次年元月份在冊(cè)員工一次性發(fā)放。如果主管督導(dǎo)不力或逃避責(zé)任，各公司人事行政部應(yīng)及時(shí)將情況向總經(jīng)理匯報(bào)；并應(yīng)根據(jù)相關(guān)事實(shí)和依據(jù)提出考核建議，報(bào)績(jī)效管理評(píng)審會(huì)討論決定?！翱?jī)效改進(jìn)計(jì)劃”的落實(shí)情況應(yīng)納入管理者與被管理者的績(jī)效考核內(nèi)容之一，“績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃”由員工主管、人事行政部監(jiān)督檢查是否得到落實(shí)和執(zhí)行。管理者有責(zé)任和有義務(wù)幫助被管理者落實(shí)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，以使其績(jī)效得到切實(shí)的改進(jìn)與提高。五、績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)是指依據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制定的一定期限內(nèi)完成的有關(guān)工作績(jī)效和工作能力改進(jìn)及提高的書面的系統(tǒng)計(jì)劃，并由主管和其他相關(guān)部門或人員監(jiān)督/協(xié)助員工予以落實(shí)執(zhí)行該計(jì)劃的過(guò)程?？?jī)效面談應(yīng)控制在每一考核周期結(jié)束后30日內(nèi)完成。5) 使用恰當(dāng)?shù)奶釂?wèn)引導(dǎo)員工交流，適時(shí)使用“開放式問(wèn)題”和“封閉式問(wèn)題”提問(wèn)；4) 提前與下屬約定面談的日期和內(nèi)容，做好績(jī)效面談的準(zhǔn)備工作； 2)主管與下屬進(jìn)行績(jī)效面談時(shí)，應(yīng)共同研討確定下屬在上考核期工作中所存在的優(yōu)點(diǎn)和需要改進(jìn)之處，并針對(duì)發(fā)現(xiàn)的不足擬訂書面的“績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃”，此部分內(nèi)容應(yīng)記錄在《績(jī)效面談表》內(nèi)，并由雙方簽字確認(rèn)。各公司人事行政部每季度應(yīng)均衡安排各級(jí)考核員工進(jìn)行績(jī)效面談（包含“A、B、C、F”各級(jí)員工）；對(duì)于公司骨干員工，則在經(jīng)過(guò)三個(gè)考核周期后,需至少安排一次正式的績(jī)效面談。面談主管可以是直接主管，也可以是上級(jí)主管，必要時(shí)，可以由總經(jīng)理進(jìn)行隔級(jí)面談。每個(gè)考核周期結(jié)束后15日內(nèi)由人事行政部組織制訂《績(jī)效面談?dòng)?jì)劃/實(shí)施記錄表》（參見附件5），并抄送投資公司人力資源部備案?？己酥芷诮Y(jié)束后，各公司人事行政部應(yīng)妥善保管有關(guān)員工績(jī)效考核的所有相關(guān)資料，歸檔保管以備相關(guān)人員查閱。員工的考核評(píng)價(jià)，必須符合“A、B、C、F”績(jī)效定義。每月10日前，所屬公司人事行政部將經(jīng)總經(jīng)理簽批后的《月度績(jī)效考核結(jié)果匯總報(bào)表》和被評(píng)為“A、C、F”級(jí)員工的《績(jī)效考核表》抄報(bào)集團(tuán)公司人力資源部。經(jīng)過(guò)績(jī)效管理評(píng)審會(huì)的聯(lián)合評(píng)審，確定部門考核調(diào)整系數(shù)以修訂/調(diào)整考核結(jié)果。部門負(fù)責(zé)人對(duì)所轄部門員工的《績(jī)效考核表》進(jìn)行審核，并簽名確認(rèn)后，匯總至人事行政部，由人事行政部報(bào)總經(jīng)理組織績(jī)效管理評(píng)審會(huì)進(jìn)行評(píng)審?？己苏邔?duì)于員工當(dāng)月的總體評(píng)價(jià)要抓住關(guān)鍵事件，先總結(jié)成績(jī)，后指出問(wèn)題，并列出績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)和建議采取的改進(jìn)方法?？己苏邔?duì)各主要考核項(xiàng)目的評(píng)價(jià)一定要有關(guān)鍵事件或關(guān)鍵行為的文字說(shuō)明，否則人事行政部應(yīng)退回并責(zé)成重評(píng)。三、績(jī)效考核每一考核周期結(jié)束后5日內(nèi)，人事行政部組織各部門開展上月的績(jī)效考核，各級(jí)主管根據(jù)日?？?jī)效記錄填寫《績(jī)效考核表》。管理者根據(jù)不同下屬的個(gè)性特點(diǎn)，在績(jī)效輔導(dǎo)溝通中采用不同的激勵(lì)方式。管理者應(yīng)對(duì)不同特點(diǎn)的員工，采用不同的績(jī)效輔導(dǎo)方法，基本方法有：個(gè)體定期報(bào)告法、個(gè)體不定期報(bào)告法、項(xiàng)目總結(jié)法、定期例會(huì)法、KPI會(huì)議法。管理者應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間節(jié)點(diǎn)對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)。管理者不應(yīng)只注重最后的績(jī)效結(jié)果，也應(yīng)關(guān)注員工是如