集團(tuán)化管理模式與優(yōu)勢(參考版)
2025-04-16 03:27本頁面
【正文】 。你必須努力，當(dāng)有一天驀然回首時，你的回憶里才會多一些色彩斑斕，少一些蒼白無力。4. 歲月是無情的，假如你丟給它的是一片空白，它還給你的也是一片空白。既糾結(jié)了自己，又打擾了別人。用一些事情，總會看清一些人。2. 若不是心寬似海，哪有人生風(fēng)平浪靜。比如，在人力資源管理體系中，最基礎(chǔ)的工作——崗位設(shè)置及其職責(zé)描述、價值評估等工作也就有了依據(jù)，從而又能夠在此基礎(chǔ)上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、培訓(xùn)等一系列的管理體系。隨之而來的集團(tuán)公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內(nèi)各部門職能的定位和職責(zé)劃分等等工作就都有了明確的依據(jù)。比如：集團(tuán)公司的治理結(jié)構(gòu)不健全，對總經(jīng)理的監(jiān)管缺位而導(dǎo)致總經(jīng)理決策嚴(yán)重失誤；集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)不合理，總部各部門之間以及與下屬企業(yè)之間相互扯皮；管理層次多，經(jīng)營決策官僚化，貽誤商機(jī)；總部不能對下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行指導(dǎo)；績效考核指標(biāo)片面，誤導(dǎo)業(yè)務(wù)單位經(jīng)營活動，等等，這些都是常見的問題。因此，總部職能定位是應(yīng)為集團(tuán)整體提供附加價值。如采用財務(wù)管控型的集團(tuán)公司，其總部集權(quán)程度低；而采用操作管控型的集團(tuán)公司，其總部的集權(quán)程度就高?！ ⊥ǔ＜瘓F(tuán)總部實現(xiàn)的職能主要集中戰(zhàn)略管理、風(fēng)險控制、運(yùn)營協(xié)調(diào)、職能支持四個方面，戰(zhàn)略管理主要是解決集團(tuán)整體的發(fā)展問題和核心競爭力的培育問題，風(fēng)險控制主要是解決一個集團(tuán)的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量，運(yùn)營協(xié)調(diào)主要解決整個集團(tuán)各業(yè)務(wù)的協(xié)同性問題，通過創(chuàng)造集團(tuán)獨(dú)特的母合優(yōu)勢，來實現(xiàn)集團(tuán)業(yè)務(wù)的價值最大化，職能支持主要是通過集團(tuán)總部的職能共享和業(yè)務(wù)共享來實現(xiàn)集團(tuán)運(yùn)作效率的提高，這些職能支持包括人力資源、信息系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)。由于集團(tuán)化管理在國內(nèi)企業(yè)出現(xiàn)的時間很短，集團(tuán)公司總部的功能定位更是一個新的問題。因此，企業(yè)在業(yè)務(wù)規(guī)模擴(kuò)大的同時，經(jīng)常處于權(quán)力“放、收兩難”的境地。為了提高管理效率、準(zhǔn)確了解下情，過去企業(yè)里經(jīng)常采用的方法是減少管理層次，或決策權(quán)力下放。企業(yè)管理信息系統(tǒng)的發(fā)展和應(yīng)用對企業(yè)、尤其是大型集團(tuán)公司管理效率的提高影響非常大，甚至是革命性的。人是活的，如果工作流程不與員工的激勵與約束機(jī)制相配合，流程將無人遵守，制度將無人執(zhí)行，標(biāo)準(zhǔn)將無人參照，再好的流程也將是個擺設(shè)。它們是一個相互影響、相互支持的有機(jī)體系，因此我們稱其為“集成的管控體系”。在這個集團(tuán)化管理體系中，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略居首要地位，它是集團(tuán)公司管控模式形成的依據(jù)?！ ⌒б姹O(jiān)控：效益監(jiān)控型的子公司通常作為集團(tuán)的一些衰退產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)對效益監(jiān)控型子公司的管理重點(diǎn)主要是減少虧損，提高資產(chǎn)價值?！ ∨嘤停和ǔＥ嘤偷淖庸緲I(yè)務(wù)是作為集團(tuán)未來發(fā)展的支柱性產(chǎn)業(yè)，因此集團(tuán)管理的目標(biāo)將重點(diǎn)關(guān)注對新興產(chǎn)業(yè)的培育和孵化?！ 》龀中停杭瘓F(tuán)的管理目標(biāo)可能就不是以盈利來作為目標(biāo)了，而是將管理重點(diǎn)放在子公司核
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