企業(yè)戰(zhàn)略管理與中小企業(yè)管理戰(zhàn)略(參考版)
2025-04-11 11:23本頁面
【正文】 中小企業(yè)群體作為國民經(jīng)濟(jì)的新生力量群體，科學(xué)的運(yùn)用企業(yè)管理戰(zhàn)略，才能在激烈的市場競爭中搶得先機(jī)，立于常青之地。通過企業(yè)內(nèi)部分工外部化，大量的中小企業(yè)聚集在某個地區(qū)，在某一產(chǎn)品的上下生產(chǎn)鏈條上進(jìn)行分工，形成企業(yè)集群的形式。我國的產(chǎn)業(yè)分工不斷深化也使中小企業(yè)可以不在受制于規(guī)模經(jīng)濟(jì)。辦法在變，觀念也隨之在變。山上有竹子，把竹子連在一起，竹子中心是空的，然后買個轱轆，第一個和尚把第一桶水搖上去，第二個和尚專管倒水，第三個和尚休息，三人輪流換班，一會兒水就灌滿了；這叫“技術(shù)創(chuàng)新”。這個辦法叫作“管理創(chuàng)新”。三個和尚都去挑水，誰水挑得多，晚上吃飯加一道菜：誰水挑的少，吃白飯沒有菜。這是協(xié)作的辦法，可以叫“機(jī)制創(chuàng)新”。于是三個和尚就商量三個人接力賽、每個人挑一段，這樣一搞接力賽，從早到晚不停。有三個廟，這三個廟離河邊比較遠(yuǎn)。演講時，他穿插了通俗易懂的故事來表達(dá)自己的學(xué)術(shù)觀點(diǎn)。值得注意的是，目標(biāo)市場和產(chǎn)品定位一經(jīng)確定，就不應(yīng)該頻繁地改變，堅持服務(wù)自己的顧客往往要求企業(yè)敢于拒絕其他少數(shù)顧客的需要，實(shí)行“有所為有所不為”的做法。集中一點(diǎn)戰(zhàn)略更適合于服務(wù)業(yè)的中小企業(yè)采用，比如美國的西南航空公司，在航空業(yè)是規(guī)模較小的，但是其贏利能力卻是那些大的航空公司望塵莫及，其成功的原因就是堅持自己的服務(wù)特色和市場定位———只為短途旅行和出差的人提供更廉價的服務(wù)。集中一點(diǎn)戰(zhàn)略是主攻某個特定的顧客群，或某產(chǎn)品系列的一個細(xì)分區(qū)間，或某個地區(qū)的市場。2．集中一點(diǎn)戰(zhàn)略。在這方面，日本企業(yè)的做法值得借鑒，他們設(shè)計出便于生產(chǎn)制造而又有市場需求的簡單產(chǎn)品，這樣對成本的控制就變得可行。另一類是新興產(chǎn)業(yè)，包括IT、NT、新材料、新能源企業(yè)。要求企業(yè)積極地建立起達(dá)到有效規(guī)模的生產(chǎn)能力，在經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上全力以赴降低成本，搞好成本管理費(fèi)用的控制，最大限度地減少研發(fā)費(fèi)用和品牌樹立等方面的費(fèi)用。建立了自身的核心能力以后，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行有目的的外部交易（比如聯(lián)合或參與OEM等），繼續(xù)獲得核心能力，保持中小企業(yè)在競爭中制勝的關(guān)鍵是制定出合適的競爭戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略必須能夠揚(yáng)長避短，獲得競爭優(yōu)勢。內(nèi)部整合是指在現(xiàn)有資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，通過調(diào)整內(nèi)部資源，包括控制成本，提高生產(chǎn)率，開發(fā)新產(chǎn)品，拓展新市場，提高管理能力，來創(chuàng)造和維持現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢。資本擴(kuò)張需要企業(yè)投入大量的資源，如果不能及時得到融資，勢必影響企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的運(yùn)行；而且成功的資本擴(kuò)張必需有足夠的內(nèi)部消化能力，可見對資金和管理的要求是很高的，中小企業(yè)一般不應(yīng)該貿(mào)然進(jìn)行資本擴(kuò)張。一個企業(yè)如何建立核心能力呢？一般來說可以通過兩種途徑：一是內(nèi)部整合，二是外部交易（資本擴(kuò)張）。目前，多數(shù)企業(yè)除了廣告戰(zhàn)和價格戰(zhàn)外，別無他法，不僅完全不能適應(yīng)國際上的數(shù)十種方法的競爭形勢，更易陷于中國古代軍事家吳起所告誡的“五勝者禍”的危局。這種戰(zhàn)略規(guī)劃毫無用處，也無密可保。對于戰(zhàn)略管理性質(zhì)與其他管理的區(qū)別缺少正確的認(rèn)識，導(dǎo)致采用不適合的方法，是嚴(yán)重妨害和局限企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略管理的基本原因。因此，戰(zhàn)略管理要應(yīng)用統(tǒng)籌學(xué)理論和系統(tǒng)方法結(jié)合才會更有效。主要是基于戰(zhàn)略管理是針對環(huán)境不斷變化產(chǎn)生了大量不確定因素，使企業(yè)僅僅使用以可控性為主要特征的系統(tǒng)工程方法難以發(fā)揮作用。反觀國際知名家電巨頭都把自己打入中國的戰(zhàn)略緊緊
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