【正文】 轉(zhuǎn)貼于 中國論文下載12 / 12。 本文根據(jù)國內(nèi)外高科技企業(yè)人才激勵的發(fā)展趨向以及迅達集團實際情況提出了人本激勵、資本激勵、知本激勵三種激勵方式，對完善訊達集團的激勵機制具有借鑒意義。本論文的觀點、方法可歸納總結(jié)如下: 由于管理和機制等諸方面原因，民營企業(yè)人才隊伍不穩(wěn)定，高素質(zhì)人才匾乏已較為嚴(yán)重，建立有效的激勵機制已是迫在眉睫。如何建立有效的激勵機制，促進企業(yè)的持續(xù)快速發(fā)展，以更好地應(yīng)對市場競爭的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，這一直是企業(yè)管理界、特別是人力資源管理領(lǐng)域十分關(guān)注的熱點和難點問題。論 無論如何，我國民營企業(yè)在建立員工激勵機制時應(yīng)該認(rèn)真分析當(dāng)前形勢，并結(jié)合其公司的實際，在工作、生活中不斷了解員工各方面的需求，及時將員工新的需求體現(xiàn)在企業(yè)對員工的激勵當(dāng)中，把物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合起來，充分發(fā)揮職工的聰明才干，使企業(yè)在競爭日益激烈的市場中立于不敗之地，進而推動企業(yè)的進一步發(fā)展。它是員工在企業(yè)長期工作經(jīng)歷中與企業(yè)互相交往、逐步熏陶、潛移默化才培育成的。員工們感受并認(rèn)識到企業(yè)尊重他們、關(guān)懷他們并保護他們，便會對企業(yè)生成一種強烈的愛慕與投入，進而產(chǎn)生要與企業(yè)共命運和為之做出最大貢獻的意愿。從企業(yè)長期激勵考慮，這對于培養(yǎng)員工對企業(yè)的認(rèn)同與歸宿感、忠誠與責(zé)任心是很重要的。對于企業(yè)來說，通過績效考評來發(fā)現(xiàn)員工的問題，從而根據(jù)考評的結(jié)果進行激勵措施的改善。 （2）建立有效地績效考評體系 客觀、公正、科學(xué)的績效考核能優(yōu)化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu),提高企業(yè)整體業(yè)績。 （1）滿足員工的多樣化需要 作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,善于培養(yǎng)出色的員工,激勵、調(diào)動員工的積極性,從而創(chuàng)造出企業(yè)的競爭力,只有如此,才能不被激烈的市場競爭淘汰。 5企業(yè)的薪酬體系包括薪酬結(jié)構(gòu)和考核體系是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的重要支持。 ，動態(tài)調(diào)整 企業(yè)的戰(zhàn)略以及一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)是在預(yù)測經(jīng)營環(huán)境的基礎(chǔ)上所制定的。激勵機制與戰(zhàn)略之間的統(tǒng)一程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。激勵機制到組織目標(biāo)和個體目標(biāo)的實現(xiàn)及其統(tǒng)一性，加之企業(yè)將大量的資金用于薪酬及其相關(guān)的事項，公司管理者必須也應(yīng)該首先從戰(zhàn)略的角度來看待它。從一定意義上說，企業(yè)激勵機制的設(shè)計、改革和完善，在很大程度上取決于公司管理者的態(tài)度。在機制具體運行中，要始終清醒認(rèn)識到企業(yè)的每一個發(fā)展階段的每一個環(huán)節(jié)，特別是員工在企業(yè)改革發(fā)展壯大中地位作用的細(xì)微變化，根據(jù)員工激勵中反饋出來的各種信息，有針對性地實施修正、調(diào)整，不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的激勵政策、激勵手段要及時取消，新出現(xiàn)的對員工工作積極性有很大激勵作用的激勵方法和手段要及時完善進去，這樣通過多年的積累、繼承、汲取和揚棄，最終會形成一種自我更新、自我完善、自我發(fā)展的優(yōu)秀的員工激勵的反饋調(diào)整機制，在這個良好機制的動態(tài)監(jiān)控下，新的有潛力的可持續(xù)發(fā)展的員工激勵新機制將會永葆青春，將會為迅達電子有限實現(xiàn)經(jīng)濟效益和社會效益的雙贏保駕護航，發(fā)揮不可替代的極大作用。 這就要求必須合理地確定企業(yè)內(nèi)部不同崗位的相對價值，就是要做好企業(yè)內(nèi)部的崗位評價，針對崗位本身，從崗位的復(fù)雜性、責(zé)任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立一套科學(xué)、完善的員工業(yè)績考評體系。激勵方案的成功實施，最重要的保障和支撐來源于績效考核的執(zhí)行到位，因此，建立與之配套的績效考核系統(tǒng)就顯得非常重要。 4既要著眼未來，有遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，又要立足當(dāng)前。國內(nèi)的長虹集團、海爾集團等培養(yǎng)了一大批在國內(nèi)有名的經(jīng)理級員工，其成功的方法并不主要是高薪和待遇，而是職業(yè)激勵的成功。職業(yè)激勵的基本作法是讓迅達的領(lǐng)導(dǎo)者指導(dǎo)員工進行個人職業(yè)生涯設(shè)計，然后公司提供一定條件，如對員工的技術(shù)攻關(guān)項目等給予資助，與員工共同努力以促進其職業(yè)生涯發(fā)展計劃的實現(xiàn)。因此迅達對對員工的管理應(yīng)加強培訓(xùn)激勵的內(nèi)容。在中國的多數(shù)外資企業(yè)實行“每年送10%至15%關(guān)鍵崗位專業(yè)技術(shù)員工或管理員工出國考察、進修、短期培訓(xùn)”的制度吸引和激勵員工。例如擁有10萬名員工的豐田公司，其快速發(fā)展與高素質(zhì)、穩(wěn)定的員工隊伍和完善的員工培訓(xùn)密不可分。(三)知本激勵 知本激勵是指建立在人的資源層面上的一系列激勵方式的選擇，是以知識為本位，促進智力資源開發(fā)和增值的激勵手段，包括以下幾種主要形式: 。 (4)其他招聘單位在人才市場公布的職位薪水標(biāo)準(zhǔn)，這個價格因不同經(jīng)濟性質(zhì)、不同行業(yè)、企業(yè)的不同規(guī)模而異。有關(guān)調(diào)查機構(gòu)發(fā)布的市場價位。目前有這么幾個參考標(biāo)準(zhǔn):(l)國家“定價”，即國家對機關(guān)公務(wù)員、事業(yè)單位職工規(guī)定的工資標(biāo)準(zhǔn)。對于已經(jīng)完成改制的迅達集團，可先由董事會根據(jù)企業(yè)效益的高低及發(fā)展的后勁來確定員工工資、獎金支用總額或股權(quán)配給總量，再以能力、實績、效益決定個人工資、獎金水平、股權(quán)或其他福利，只要這種分配制度對人才工作和創(chuàng)新起到激勵效用就符合現(xiàn)代企業(yè)制度的安排。 。這一觀點所強調(diào)的是一種引導(dǎo)，同時，也不再將工人與管理者擺在完全對立的位置上了。20世紀(jì)初，一種新的理論風(fēng)行起來。早期管理者認(rèn)為，一般員工有一種不喜歡工作的本性，只要有可能，他就會逃避工作。 (2)按照崗位實績建立年度業(yè)績考核制度。包含兩個方面的內(nèi)涵:(1)“以人為本”，優(yōu)化崗位配置機制。 。如果員工經(jīng)常跳槽，一切就會從零開始。我國的國有大中型企業(yè)、高科技創(chuàng)業(yè)公司等，也可以學(xué)習(xí)終身雇傭制，用制度保障員工的安全和歸屬，激勵員工去為企業(yè)的發(fā)展而不斷創(chuàng)新和奮斗。現(xiàn)代員工看重物質(zhì)利益，但也十分看重員工發(fā)揮作用的制度體制。企業(yè)與員工結(jié)成的不僅是利益共同體，還是情感共同體，員工生活與工作在這個充滿溫暖的大家庭中，其創(chuàng)業(yè)的激情就會充分發(fā)揮。索尼公司董事長盛田昭夫自豪地說，一個日本公司最主要的使命，是培養(yǎng)它同雇員之間的關(guān)系，在公司創(chuàng)造一種家族式情感，即經(jīng)理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感。情感激勵的突出表現(xiàn)是讓迅達集團注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。”迅達一直致力于引進海外員工回國創(chuàng)業(yè)，用創(chuàng)業(yè)激勵可能是一個較好的人才管理辦法。美國的硅谷為什么能吸引世界各地的精英人才，就在于硅谷對員工的創(chuàng)業(yè)激勵。為此，許多企業(yè)為適應(yīng)知識經(jīng)濟條件下人力資本競爭的需要，紛紛調(diào)整自己的員工激勵模式，縱觀國內(nèi)外高科技企業(yè)員工激勵的發(fā)展趨向以及迅達公司情況提出了下面三種激勵方式： (一)人本激勵 人本激勵是指建立在人的社會層面的一系列激勵方式的選擇，是“以人為本”的管理思想的具體體現(xiàn)，包括以下內(nèi)容: 。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境會不斷變化，激勵方案在實施過程中也會遇到各種問題，所以需要根據(jù)員工工作態(tài)度考核和業(yè)績考核的結(jié)果，結(jié)合對員工的調(diào)查，以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化決定是否對現(xiàn)有激勵措施進行改進，需要對哪些方面進行改進以及如何改進. 傳統(tǒng)的人才激勵方式是根據(jù)績效付薪，根據(jù)成就晉級以及“按要素分配”等體現(xiàn)出來的。不能簡單的認(rèn)為如果員工業(yè)績沒有明顯變化，激勵措施就沒有效果。當(dāng)然，激勵措施的效果最終要落實在工作業(yè)績的提高上，通過對工作業(yè)績的考察可以很直觀的掌握激勵措施的效果。實施方案時需要進行動態(tài)的監(jiān)控，以確保方案得到完全落實，而且能夠及時的發(fā)現(xiàn)問題并加以解決?；談畲胧┑膶嵤┬枰回炐院瓦B續(xù)性。這樣員工為了探索怎樣的行為能夠得到強化，會更多的表現(xiàn)出企業(yè)期望的行為。 第五步:實施激勵和監(jiān)控 按照制定的激勵措施具體實施激勵。第四步:各設(shè)計方案的匯總、整合 將所有的激勵方案匯總，制定一個整體的實施方案。例如，如果員工看重自我的開發(fā)，則可以通過培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、境外教育等手段來進行激勵。 第二步:激勵因素的選擇 對迅達公司從組織、團隊和個人三個方面進行詳細(xì)的調(diào)查，并結(jié)合對公司員工激勵因素問卷調(diào)查的方法確定各個因素的重要程度，以及不同部門、不同年齡、不同性別的員工對激勵的不同要求。換句話說，物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本，在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到精神激勵。 物質(zhì)