【正文】 橫向之間的信息清晰化JR問題處理表：工作關(guān)系處理的四階段： ⑴ 調(diào)查問題發(fā)生前的事實⑵ 涉及哪些規(guī)則和慣例⑶ 應(yīng)與有關(guān)人員面談⑷ 了解其想法與心情⑸ 應(yīng)掌握全部事實⑴ 整理事實⑵ 考慮事實之間的相互關(guān)系⑶ 考慮可能采取的措施⑷ 確認(rèn)有關(guān)規(guī)定與方針⑸ 切忌過早地下判斷，以免以偏概全⑴ 是否應(yīng)該自己做⑵ 是否需要別人幫忙⑶ 是否要向上司報告⑷ 注意措施實施的時機(jī)⑸ 不要推卸責(zé)任⑴ 何時確認(rèn)⑵ 要確認(rèn)多少次⑶ 生產(chǎn)量、態(tài)度以及它們之間的相互關(guān)系是否變好⑷ 所采取措施對生產(chǎn)是否有貢獻(xiàn)有效的溝通模式：信息傳遞在S的工作場所里，曾與A交惡的B，現(xiàn)在是該工作場所的領(lǐng)導(dǎo)級人員。Y的工作場所有下屬4人，其中適合于支援的是A一人。 允許失敗,但不容忍不忠誠常見的激勵方式：□天女散花□表示關(guān)懷□具有特殊意義的禮物□讓工作充滿挑戰(zhàn)性的刺激□頒發(fā)獎狀□和員工一起進(jìn)餐□給員工自已制定工作目標(biāo)的機(jī)會□鼓勵員工的獻(xiàn)身精神□策劃員工之間的競爭□暢通的交流機(jī)制工作關(guān)系問題的處理A與B的矛盾如何處理?98%的矛盾來自于誤會??！背景資料:Y組長所屬的單位是制造汽車零件的。 關(guān)心生活 學(xué)到東西 做事業(yè)、有追求不良影響．問題發(fā)生類型圖了解員工改善人際關(guān)系的基本要決基礎(chǔ)——了解你的員工人員動態(tài)管理：我們要了解員工哪些方面的動態(tài)□人事檔案□性格／愛好／特長／思維方式價值取向／積極性□技能□大事記錄（好事／壞事／缺勤）界定關(guān)鍵崗位員工□培訓(xùn)周期長□難招聘□無準(zhǔn)備□影響大□刺頭改善人際關(guān)系的基本要訣：⑴ 事先決定希望對方應(yīng)如何做⑵ 指導(dǎo)對方使其能做得更好⑴ 隨時注意下屬既少有又感人的工作或行為⑵ 贊賞時機(jī)要把握趁熱打鐵的原則⑴ 如果可能應(yīng)將理由告訴他⑵ 設(shè)法使下屬接受變更，激勵其志⑴ 發(fā)掘下屬潛在的能力⑵ 不要給下屬的發(fā)展設(shè)置障礙有效激勵雙因素理論：馬斯洛的需求層次論：激勵的基本原則： （關(guān)鍵）過程控制 （基礎(chǔ)）自我改善j. 緩和原理F. 精益、6δ精益：減少浪費6δ：減少波動持續(xù)改善為什么持續(xù)改善不持續(xù)?！持續(xù)改善的階梯： f. 隔離原理g. 復(fù)制原理 防錯十大原理a. 斷根原理b. 保險原理c. 自動原理 b. 任何人都不會搞錯的作業(yè)結(jié)構(gòu)。D. 頭腦風(fēng)暴法一種通過集思廣益，尋找新思維、新觀點的管理方法。并由開始的500多家公司擴(kuò)展到其供應(yīng)商。1970年晚期，汽車工業(yè)將FMEA作為在對其零件設(shè)計和生產(chǎn)制造的會審項目的一部分。 RPNRPN = ( S ) x ( O ) x ( D )風(fēng)險順序度數(shù)S=Severity嚴(yán)重度O=Likelihood of Occurrence頻度D=Likelihood of Detection探測度B. 5SC. FMEAFMEA起始于60年代航空航天工業(yè)項目。重復(fù)/不必要動作動作經(jīng)濟(jì)原則：動作經(jīng)濟(jì)的四個基本原則☆ 兩手同時使用☆ 動作單元力最少☆ 動作距離最短☆ 動作輕松、容易肢體使用原則：a. 雙手同時開始同時結(jié)束動作b. 雙手動作對稱反向c. 身體動作以最低等級進(jìn)行d. 動作姿勢穩(wěn)定e. 連續(xù)圓滑的曲線動作f. 利用物體慣性g. 減少動作注意力h. 動作有節(jié)奏作業(yè)配置原則：a. 材料工裝的3定b. 材料工裝預(yù)置在小臂范圍內(nèi)c. 材料工裝的取放簡單化d. 物品的移動以水平移動最佳e. 利用物品自重進(jìn)行工序間傳遞f. 作業(yè)高度適度以便于操作g. 需滿足作業(yè)照明要求機(jī)械設(shè)計原則：a. 用夾具固定產(chǎn)品及工具b. 使用專用工具c. 合并兩種工裝為一個d. 提高工裝設(shè)計的便利性，減少疲勞e. 機(jī)械操作動作相對穩(wěn)定，操作程序流程化、標(biāo)準(zhǔn)化f. 操控程序與作業(yè)程序配合預(yù)防問題“預(yù)防”—有效解決問題的關(guān)鍵異常分析會：□銷售異常分析會□交付異常分析會□品質(zhì)異常分析會□成本異常分析會□績效分析會□項目進(jìn)度分析會如何開好異常分析會：a. 過程、應(yīng)急、預(yù)防、關(guān)聯(lián)、結(jié)果b. 歸類、經(jīng)驗推廣、資源、政策c. 同類問題不再發(fā)生d. 不會做（能力）、未做（要求/態(tài)度）e. 沒法做（說/未說）f. 在會上布置處理異常為時已晚A. 伸背動作⑾ 移動中變換動作⑨ 步行多⑦ 動作幅度過大⑤ 單手空閑③ 動改法（人體動用原則、工具設(shè)備原則、環(huán)境原則）防呆法（11個原理）五五法（問5次問什么，5W1H）人機(jī)法（減少機(jī)械設(shè)備閑置現(xiàn)象，平衡機(jī)械或作業(yè)人員負(fù)荷，減少作業(yè)人員等待時間） 　雙手法抽查法（調(diào)查操作者或機(jī)器的工作比率與空閑比率，制定時間標(biāo)準(zhǔn)）流程法常見的12種浪費動作：① ”IE七大手法： 對別人的貢獻(xiàn)應(yīng)予承認(rèn)工作改善⑴ 完全按照現(xiàn)行的工作方法，將工作的全部細(xì)目記錄下來⑵ 把分解出的細(xì)目列舉出來⑴ 自問下列事項（5W1H）what/why/who/when/where/how⑵ 下列事項也應(yīng)一并自我核檢：材料、機(jī)器、設(shè)備、工具、設(shè)計、配置、動作、安全、整理整頓⑴ 刪除不必要的細(xì)目⑵ 盡量將細(xì)目加以合并⑶ 重組細(xì)目改善的順序⑷ 簡化必要的細(xì)目⑸ 借助他人的意見⑹ 將新方法的細(xì)目記錄下來⑴ 使上司了解新方法⑵ 使下屬了解新方法⑶ 照會相關(guān)部門，征得它們的同意⑷ 將新方法付諸實施⑸ 對別人的貢獻(xiàn)應(yīng)預(yù)承認(rèn)流程分析通過對現(xiàn)有工作流程分析、改善，節(jié)省不必要的浪費與等待，提高生產(chǎn)工作效率，我們稱之為流程分析。 照會負(fù)責(zé)安全、品質(zhì)、生產(chǎn)以及成本等方面的部門，征得其同意 使上司了解新方法另外，有關(guān)協(xié)助者的姓名也應(yīng)當(dāng)記錄在表中，以承認(rèn)其貢獻(xiàn)。其次，將新方法的內(nèi)容，清楚明白地列舉出來，以便于別人了解； E、提案表的寫法原則上，在撰寫提案表時，首先，應(yīng)闡述新方法的效果，如果可能，盡量以具體的數(shù)量或金額表示； 意見來展開。C、簡化的四項原則將材料、工具及設(shè)備安排在動作范圍內(nèi)的最合適位置利用重力的饋料（給料）裝置要有效利用雙手用兩手同時進(jìn)行裝配等動作，使雙手的效率發(fā)揮到最大。第三階段——展開新方法A、展開的順序必須按照刪除、合并、重組、簡化的順序進(jìn)行。在自問之前有了構(gòu)想應(yīng)當(dāng)怎樣做。置倒回的次數(shù)是否在最低限度？處理次數(shù)與移動距離是否在最低限度？可利用的場所是否已全部使用？通路的寬度是否足夠？動 全作業(yè)是否容易